Федеральное агентство морского и речного  транспорта

ФБОУ  ВПО «Волжская  государственная  академия

 водного   транспорта» 

Кафедра : Экономики и менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ  РАБОТА   

по  дисциплине: Реинжиниринг

на тему: Степень осуществимости реинжиниринга бизнес-процессов

Вариант №4

                                                             Выполнила: 

                                        Ширшова В.В.

                                        ШИФР:Э-05-1954  

                                        Рецензент: 

                                        Луговнина С 

                Казань - 2011 г 

                                   Содержание.

 Введение…………………………………………………..3

Степень осуществимости РБП…………………………...3

Реинжиниринг  в действии..................................................6

Реинжиниринг  бизнес-процессов и  его особенности  …7

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов............13

Заключение.........................................................................18

 Список  литературы...........................................................21 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                           Введение

     Реинжиниринг  определяют как фундаментальное  переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определение содержится четыре ключевых слова.

     Первое  ключевое слово – «фундаментальный». Осуществляя реинжиниринг, предприниматель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера её деятельности: «Почему мы занимаемся тем, чем занимаемся? И почему мы это делаем именно так?». Задаваясь подобными фундаментальными вопросами, люди часто бывают вынуждены новыми глазами взглянуть на сложившиеся негласные правила и предложения, исходя из которых они руководят своим бизнесом.

     Второе  ключевое слово в определении  – «радикальный», от латинского слова «radix», что значит «корень». Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений: не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего. Радикальное перепроектирование при реинжиниренге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предлагает изобретение совершенно новых способов работы. Осуществить реинжиниринг бизнеса – это всё равно, что создать бизнес заново. Третье ключевое слово – это «существенный». Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности.  

                                Степень осуществимости РБП.

     Критерий  «осуществимость» связан с рассмотрением ряда факторов, определяющих вероятность успеха конкретных усилий по реинжинирингу. Один из этих факторов — масштаб. В целом, чем шире процесс, чем больше в нем задействовано организационных единиц, тем больше масштаб. Реинжиниринг более масштабного процесса может принести больше пользы компании, но вероятность его успеха будет ниже, поскольку требуется координировать больше областей, затрагивать больше подразделений и вовлекать больше менеджеров, имеющих собственные цели.

     Аналогичным образом осуществимость снижают  высокие издержки. Например, если реинжиниринг требует значительных инвестиций в  систему обработки информации, то возникнет больше препятствий, чем при отсутствии такой потребности.

     Другие  факторы, которые следует учитывать  при оценке осуществимости реинжиниринга  определенного процесса, — сила команды по реинжинирингу и целеустремленность руководителя процесса.

     Управление  проектами — тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение определенной задачи (например, строительство дома или создание новой компьютерной системы). Управление любым проектом предполагает разработку плана проекта с обязательным определением целей и описанием способов достижения этих целей. Иными словами, разработчик проекта должен заранее решить, как, в какие сроки и с привлечением каких денежных, человеческих и иных ресурсов достичь целей проекта. Это означает, что наряду с планом ему нужно создать систему мер, обеспечивающих контроль за его выполнением. В ходе осуществления проекта важно не «выбиваться» из графика на участках работ, лежащих на «критическом пути» и связывающих наиболее проблемные звенья плана, от которых зависит своевременное исполнение проекта в целом. Другими словами, план должен выполняться согласно плану. К основным этапам осуществления проекта относятся: проработка принципиальной осуществимости проекта, планирование, реализация, оценка и обеспечение ресурсами. Еще одна трудность, как это ни странно, заключается в растущей популярности самой концепции реинжиниринга. Системный подход к реинжинирингу часто подменяется откровенными попытками «подкрасить фасад» безнадежно устаревшего здания. В результате менеджеры активно используют выхваченную из контекста концепции модную терминологию, но решения принимают по принципу «мусорной корзины». Кратко суть такого подхода состоит в следующем. Сталкиваясь с необходимостью улучшения деятельности, менеджер подыскивает набор «домашних» рецептов и средств из числа тех, которые неплохо сработали в недавнем прошлом, но были, по его мнению, незаслуженно забыты или отправлены в корзину для мусора (кем-то из вышестоящих чиновников). Далее менеджер отбирает из числа этих проверенных временем лекарств наиболее привлекательные, эффектно представляет их начальству и открывает новый проект улучшения... Нет нужды объяснять, что такие «постоянные улучшения» рано или поздно оказываются там же, откуда они появились.

     Что же представляет собой реинжиниринг бизнес-процессов и как с его  помощью можно кардинально повысить уровень делового совершенства компании? Первое, с чем сталкивается руководство, приступая к реализации проекта  реинжиниринга: как организовать столь необходимую перестройку процессов компании?

     При функционально-иерархической структуре  управления многие проекты исподволь  «созревают» на уровне исполнителей и просто не контролируются дирекцией. Как следствие, менеджер проекта, лишенный поддержки руководства, не имеет в своем распоряжении ни необходимых  

     административных  полномочий, ни исполнителей, обладающих достаточным опытом и квалификацией. В случае процессно-ориентированной  структуры организации менеджер проекта непосредственно связан с директором по персоналу. Теперь при полной поддержке исполнительного директора он имеет возможность привлечь к работе команды необходимых специалистов и в гораздо большей степени воспользоваться знаниями, навыками сотрудников, а также другими ресурсами, которыми располагает его организация. Усилия менеджера по реализации проекта адекватно воспринимаются всеми служащими, а решения не требуют бесконечных согласований с руководителями функциональных подразделений. 

      
                                    Реинжиниринг в действии. 

     Объектом  реинжиниринга являются не организации, а процессы. Компании подвергают реинжинирингу не свои отделы продаж или производства, а работу,выполняемую персоналом этих отделов.

     Одним из путей улучшения управления процессами, в совокупности образующими бизнес компании, является придание им наименований, отражающих их исходное и конечное состояния. Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. Термин «производство», звучащий как название отдела, лучше подходит к процессу, происходящему от момента закупки сырья до момента отгрузки готовой продукции. По этому же принципу могут быть названы ещё некоторые повторяющиеся процессы например:

 «разработка  продукта» - от выработки концепции до создания прототипа;

 «продажи» - от выявления потенциального клиента до получения заказа;

 «выполнение  заказа» - от оформление заказа  до осуществления платежа;

 «обслуживание» - от получения запроса до разрешения  возникшей проблемы.

     После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить,какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Принятие подробного решения вовсе не является тривиальной частью реинжиниринговых мероприятий, так как ни одна из компаний не способна одновременно перестраивать все укрупнённые процессы. Обычно организации используют три критерия, помогающие им сделать выбор. Первый из них – дисфункциональность: осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями? Второй –значимость: какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компаний? Третий – осуществимость: каике из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно? После того, как выбран процесс для реинжиниринга, обозначен его хозяин и подобрана реинжиниринговая команда, следующим шагом, как это ни неожиданно,

не становится перепроектирование процесса. Очередным  шагом проводящей

реинжиниринг  команды становиться «постижение» текущего процесса.

Прежде  чем реинжиниринговая команда приступит к перепроектированию текущего процесса, она должна кое-что о нём узнать: в чём он, собственно, состоит, насколько хорошо (или плохо) он функционирует, какие основные проблемы влияют на его результаты. Поскольку же целью команды не является улучшение имеющего процесса, нет необходимости анализировать и документировать его, раскрывая все детали. Наоборот, члены команды нуждаются в укрупнённом обзоре, часто достаточном для создания полностью нового, лучшего проекта на основе интуиции и творческих озарений.

                       Реинжиниринг бизнес-процессов.

      
Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из наиболее мощных способов повышения эффективности производственно-экономической деятельности современных предприятий; идеология реинжиниринга бизнес-процессов получила мировое признание и завоёвывает сегодня самые разные страны, включая Россию. Реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное переориентирование всего  существующего способа выполнения работы компании для получения резких улучшений важнейших показателей. В этом смысле процесс реинжиниринга бизнес-процессов не является ни автоматизацией производства, ни инжинирингом программного обеспечения, ни реорганизацией или выравниванием организационной структуры компании, ни улучшением качества или управлением качества, а имеет уникальный статус и предназначение. Реинжиниринг предусматривает новый способ мышления и новый взгляд производителя на построение компании как на инженерную деятельность. На первом этапе реинжиниринг бизнес-процессов осуществляется обратный инжиниринг, суть которого состоит в создании имитационной модели существующего бизнеса, на втором этапе-прямой инжиниринг, представляющий собой построение модели нового бизнеса компании. Имитационное моделирование является одним из наиболее мощных и перспективных инструментов проведения реинжиниринга бизнес-процессов.Необходимость разработки эффективных методов моделирования как инструмента выявления проблемных ситуаций, борьбы со сложностью проблем управления и оперативного принятия решений продиктована сегодня практикой развития отечественного рынка, где принимать решения приходится в условиях неопределённости, экономической нестабильности и повышенных рисков. При этом предполагается, что руководство компаний готово сознательно следовать принципам рационального и интуитивного анализа возникающих проблем, их раннему диагностированию и предупреждению. Накопленный опыт и широкое распространение современных вычислительных технологий продемонстрировали актуальность внедрение имитационного моделирования в решение комплексных и трудно формализуемых задач, связанных с исследованием проблемных ситуаций и нетривиального поведения сложных систем и объектов. Традиционные подходы, с помощью которых описывались и

разрабатывались системы повышенной сложности, ориентировались на описание данных о сущностях предметной области и их взаимосвязей, но не на описание поведения сущностей. Так как реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на процессы, его понятийной базой является объектно-ориентированный подход, позволяющий описывать как данные о сущностях, так и их поведение. В частности, прежде чем определить архитектуру некоторого сложного бизнес-процессов, необходимо как можно более обстоятельно и объективно изучить и описать специфику его поведения, особенности функционирования.

     Для успешного реинжиниринга необходимы уверенность руководства компании в его необходимости; твёрдое и умелое управление реинжинирингом бизнес-прцесса; понимание коллективом компании, почему проект приведён в действие и как будут достигнуты его стратегические цели; собственный бюджет на проведение реинжиниринга бизнес-процессов; концентрация сил и средств на достижение наиболее приоритетных, но реальных целей; получение конкретных положительных результатов; технологическая поддержка проекта реинжиниринга

бизнес-процессов; отсутствие внешнего управляющего воздействия  на ход

реинжиниринга бизнес-процессов; готовность компании пойти на риск.

Реинжиниринг  в мире раньше других начал применяться  в таких областях

бизнеса, как страхование , телекоммуникации и энергетика , химия,

электроника, вычислительная техника, производство товаров широкого

потребления. С 1994 года началось широкое внедрение  реинжиниринга в банки и правительственные учреждения.

      
Комплексное моделирование деятельности компании на основе использования

новых информационных технологий является одним  из условий успешного

проведения  реинжиниринга бизнес-прцессов.

Задачей реинжиниринга бизнес-процессов  является попытка найти совершенно новый способ реконструирования существующего бизнеса с использованием новых технических достижений для лучшего обслуживания

Клиентов. Задача усовершенствования бизнеса - долговременная поддержка либо существующих, либо перепроектированных процессов.

Перепроектирование бизнес-прцессов становится возможным благодаря

применению  новых способов, методов и приёмов  управления компанией, в

частности, благодаря использованию новых  информационных технологий.

Реинжиниринг  бизнес-процессов ориентирован на использование  новых

информационных технологий для достижения совершенно новых целей.

      
           Особенности перепроектирования бизнес-процессов

      
Рассмотрим типовые способы и  приемы, применяемые при перепроектировании бизнес-процессов. Горизонтальное сжатие процесса означает объединение нескольких рабочих процедур (задач-операций) в одну работу. При этом компания избавляется от «сборочного конвейера», когда отдельные процедуры производственного процесса распределяются по отдельным рабочим местам, а исполнители подчиняются различным подразделениям компании. Весь новый процесс выполняется или одним сотрудником, или командой в несколько человек, что позволяет ускорить его на порядок. Достоинствами данного варианта являются: 

- уменьшение  числа ошибок и сокращение  числа работников, занятых

устранением последствий этих ошибок;

      
- улучшение управляемости производства  за счет уменьшения числа людей  и

 четко  распределенной ответственности  между ними.

Вертикальное  сжатие процессов - предоставление исполнителям права принимать самостоятельные решения. При традиционной организации работ в компании для принятия решений исполнители должны обращаться к управленческой иерархии (поскольку считается, что сами они не имеют ни времени, ни склонности, ни глубоких и всесторонних знаний, необходимых для принятия решений). БПР расширяет полномочия и повышает роль каждого из сотрудников в работе компании, что приводит к уменьшению времени задержек, снижению стоимости продукции и услуг, ускорению реакции на запросы клиентов и т.д. 
Выполнение шагов каждого процесса в естественном порядке, использование, наряду с линейным упорядочением работ, параллельное их проведение, что приводит к сокращению времени и затрат. Характерным примером здесь является метод одновременной инженерии, использованный в конце 80-х лет фирмой Коdас, который предусматривает при разработке и проектировании новых изделий последовательно-параллельный подход на основе компьютерной технологии САD/САМ и интегрированной БД. Идея метода состоит в отказе от чертежей на бумаге и проектировании изделий непосредственно на экране ЭВМ, а также использовании БД, хранящей текущее состояние проекта. Ежедневно в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами проектировщиков, после чего эта результаты инспектировались самими проектировщиками на предмет обнаружения взаимных несоответствий или ошибок. Обнаруженные дефекты исправлялись немедленно в отличие оттрадиционной технологии, где «работу над ошибками» можно было сделать через недели и месяцы, когда параллельно разработанные части изделия могли быть собраны вместе. Срок выпуска изделий был сокращен почти вдвое, а стоимость снизилась на 25% -за счет того, что новый процесс позволил моделировать сборку изделия до его изготовления и выбирать те конструкции, которые дешевле и проще в производстве.

 Исполнение  процессов «различных вариантах  - процесс начинается с

проверочной процедуры, цель которой: определить, какой  вариант его

реализации  наиболее подходит в заданной производственной ситуации. В

простых случаях обработку запросов выполняет ЭС, обеспечивающая принятие решений и доступ ко всем необходимым данным и инструментариям, в сложных случаях - сотрудник приглашает- экспертов. Таким образом, новые процессы по сравнению с традиционным стали более ясными и простыми, поскольку каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему, ситуацию. Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно -БПР распределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом.

     Специалисты, работающие в компании, обычно группируются в функциональные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел га т.д., силами которых выполняются соответствующие работы. Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим вопросам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению» заказа ищи заявки клиента.После проведения БПР специалисты получают воз-можость работать более самостоятельно и инициативно, решая все возникающее вопросы в основном своими силами.

Уменьшение  числа проверок: На практике стоимость  проверок часто превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок. БПР предлагает вместо проверки каждого из выполняемых заданий укрупнение этих заданий и осуществление проверок и управляющих воздействий в случае необходимости, что сокращает время и стоимость проверок.

      
Минимизация числа согласований - БПР  минимизирует число согласований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями.

«Уполномоченный»  менеджер обеспечивает единую точку  контакта, - если

процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномоченный» менеджер:

     - ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был  ответственным за весь процесс;

     - отвечает на вопросы заказчика  (клиента) и решает его проблемы;

     - имеет доступ ко всем ИС, используемым  в процессе, и ко всем исполнителям.

     Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход,

     -применение  современных информационных технологий  дает возможность компании действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централизованных данных. Например, продавцы товаров и услуг в регионах через мобильные средства связи имеют постоянный доступ к БД в штаб-квартире компании; получают информацию о ценах, спецификации товаров и т.п.; используют ее при составлении контрактов, в результате, во-первых, отпадает надобность в бюрократических региональных структурах, во-вторых, повышаются оперативность и качество обслуживания заказчиков (клиентов). Наличие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделений компании и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бюрократического аппарата.

       Последствия реинжиниринга бизнес-процессов

     Суть  этого взаимодействия представляется очевидной: «Бизнес-процесс»

определяет  способ, которым делается та или  иная работа в компании; «Работы и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (напомним, что в традиционной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функциональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). «Системы управления и оценок» определяют, как оценивается эффективность работы и как она оплачивается; а «Убеждения и ценности» способствуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегулированы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое целое. Рассмотрим последствия БПР в контексте этих четырех аспектов.

Переход от функциональных подразделений к  командам процессов.

БПР объединяет людей в группы, которые выполняют  совместно законченную часть работы - процесс. Выделяют три типа команд по следующим признакам:

     - Команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;

     - «Виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодической и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставленной цели

 команда  расформировывается и ее члены  переходят в другие проекты  и

  команды;  один и тот же работник может  быть членом нескольких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;

     - Команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми ИС и ЭС.

     Работа  исполнителя изменяется от простой  к многоплановой - Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что требует

от него понимания этого процесса в целом  и умения выполнять не одно, а

несколько заданий. В результате БПР устраняются  проверки, согласования и

ожидания, вызванные преодолением границ между  подразделениями компании; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства, что характерно для традиционной компании. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.

     Изменяются  требования к работникам: БПР стимулирует переход сотрудников компании от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей компетенции.

     Изменяются  требования к уровню подготовки работников: БПР стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников компании к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны понимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся

ответственными  за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по

изучению  того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им

всестороннее, комплексное образование (которое  должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении компании происходят постоянные изменения).

       Изменяются оценка эффективности  и оплата труда: БПР стимулирует переход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда, в новой компании эффективность работы сотрудников (команд) соизмерима,

     поскольку они выполняют законченную работу, а не ее отдельные части, как это имеет место в традиционной компании. Оплата производится

не за отработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по

числу и объему отчетов о проделанной  работе, а по выгоде, полученной от ее

выполнения). Изменяется критерий продвижения в должности: если в традиционной компании наградой за эффективность работы (или исполнительность, лояльность к начальству и т.п.) служит продвижение по службе, то в новой компании продвижение происходит лишь при наличии у сотрудника бесспорных способностей успешно работать на новом месте. Проще говоря, БПР стимулирует переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме и реализует новый принцип: «Платим за эффективность, продвигаем по способности».

     Изменяется  цель исполнителя: БПР поощряет переход от удовлетворения потребностей (выполнения указаний и приказов) начальника к удовлетворению потребностей клиента; чтобы исполнители поверили в это, необходимо подтверждение этого тезиса практикой работы компании - например, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовлетворения ими запросов клиентов, а не от решений начальства.

     Изменяются  функции менеджеров: образно говоря, они перестают быть

контролирующими и становятся тренерскими, поскольку  после проведения БПР каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управляющие

(контролирующие, корректирующие и т.п.) воздействия  менеджеров «сверху» ей не нужны. Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами, то есть выполняют функции тренера. При этом характерное для традиционной компании убеждение, что хороший исполнитель обязательно будет хорошим менеджером, может быть ошибочным, поскольку это разные виды деятельности (как, например, не любой, даже выдающийся спортсмен, может стать хорошим тренером). Изменяется организационная структура компании: БПР преобразует ее от иерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из

причин  чего является сокращение общего числа  менеджеров.

     Изменяются административные функции: от секретарских к лидирующим, когда администрация компании исполняет роль лидера, способствующего словом и делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей; обеспечивающего мотивацию членов команд и заинтересованность в результатах труда.