Стиль руководителя

  ВОСТОЧНО-СИБИРСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

  ТЕХНОЛОГИЙ  И УПРАВЛЕНИЯ

  МЕЖОТРАСЛЕВОЙ РЕГИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ

  ПОДГОТОВКИ  КАДРОВ

  ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

  СОЦИОЛОГИЯ  УПРАВЛЕНИЯ

ТЕМА: СТИЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ:

КОНЦЕПЦИИ И ПРАКТИКА 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Выполнила:  Санжитова  О.Г.

  набор 2010 г. з/о 

                                                                                  Проверила: Абашеева Ю.Ю. 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Улан- Удэ

  2011 г.

            Содержание.

1. Эксперимент Курта Левина.
2. Теория эффективного лидерства Ф. Фидлера
3. Концепция эффективного управления Г. Питерса и Р. Уотермена
4. Теория стилей руководства Р.Лайкeрта
5. Теория стилей руководства Д.Макгрегора

     В настоящее время в отечественной  и зарубежной литературе по менеджменту стиль рассматривается в очень широком диапазоне. Это:

- стиль руководителя (менеджера);

- стиль работы предприятия, организации, учреждения, их подразделений;

- стиль государственного и муниципального управления;

- особенности национального стиля управления (американского, итальянского, немецкого, российского, французского, шведского и др.). 

     Независимо  от уровня, на котором велись или  ведутся исследования, ключевыми  проблемами были и остаются следующие: характерные особенности, черты  данного стиля, его эффективность/ неэффективность, а также возможности и способы совершенствования.

     Исторически и ситуационно в стиле сконцентрированы проблемы эффективности (результативности), что в свою очередь обуславливает  специфику диагностических (аналитических) методик, теорий, разрабатываемых рекомендаций по совершенствованию, улучшению стиля.

     Рассмотрим, какие появились теории стилей применительно  к деятельности руководителей, и  какие основные рекомендации получала практика управления. 

Эксперимент Курта Левина

     Первые научные исследования в области стилей управления малой группой проведены немецким психологом К. Левиным (1890-1947) во второй половине 40-х годов. Он создал две экспериментальные группы для выявления факторов, влияющих на групповую деятельность. Они состояли из детей 10-12 лет, делающих театральные маски. Руководителем в группах был один и тот же экспериментатор, использовавший первоначально два стиля - авторитарный (он самостоятельно принимал решения, приказывал) и демократический (решения принимались совместно с группой, давались объяснения и советы в процессе работы, постоянно осуществлялись контакты с группой).

     Выяснилось, что эти стили по-разному оказывали  влияние на атмосферу в группах, самочувствие, настроение ребят и  результативность их работы.

     В дальнейшем руководитель использовал попустительский стиль (lassie-faire), который оказался самым неэффективным.

Эксперимент, проведенный К. Левиным, позволил сделать  следующие выводы.

x «Вне  руководителя» существует множество  возможных методов воздействия  на людей. Овладение этим полем - одна из задач профессиональной деятельности руководителя. «Стилевая бедность» - нежелательная болезнь в этой профессии. 

x Стиль  руководителя складывается с  двух сторон: со стороны особенностей  личности руководителя и со  стороны специфики группы (коллектива). В стиле своеобразно находят отражение потребности управляемого объекта. Поэтому важно «уловить» их в используемых формах и методах. 

x Не  существует хороших и плохих  стилей управления. Каждый стиль  применительно к данным условиям, ситуации или объекту имеет свои плюсы и минусы. Соотношение между ними весьма важно для результатов управления. 

Теория  эффективного лидерства  Ф. Фидлера 

Американский  профессор Ф. Фидлер, создавший теорию эффективного лидерства (1967 г.), провел со своими коллегами исследования в разнообразных малых группах. Ими были выявлены три составляющие, которые влияют на стиль лидера. 

Должность - чем больше полномочий имеет лидер  в занимаемой должности, тем увереннее  он может повести за собой людей. 

Структура задач - чем более четко сформулированы задачи, тем легче вызвать ответственность у людей и контролировать выполняемые ими задачи. 

Взаимоотношения между лидером и членами группы - чем больше доверия у членов группы к лидерству, тем сильнее  их готовность следовать за ним.

     В своем исследовании Ф. Фидлер выделил  два стиля лидера - жесткий и  мягкий. Лидер с жестким стилем ориентирован, прежде всего, на достижение поставленных целей, задач, выполнение принятых решений. Лидер с мягким стилем отдает предпочтение установлению и поддержанию хороших межличностных отношений и усилению личного положения. 

Для практического  определения этих стилей Ф. Фидлер использовал  тестирование, с помощью которого выявлялись наименее и наиболее предпочитаемые лидером члены группы и устанавливалось сходство между членами группы и лидером, так как человек работает лучше с тем, кого он считает таким же, как он сам. 

Как показало тестирование, жесткий стиль присущ лидеру, который делает большое различие между наиболее и наименее предпочитаемыми работниками и отрицательно характеризует наименее предпочитаемого работника. Лидер с этим стилем делает упор на достижение целей, задач, а не на отношения в группе. 

Мягкий  стиль свойственен лидеру, который  не проводит большого различия между наиболее и наименее предпочитаемыми работниками и положительно характеризует наименее предпочитаемого работника. Лидер данного стиля считает хорошие отношения в группе наиболее важным фактором достижения поставленных задач. 

В своей  теории эффективного лидерства Ф. Фидлер предложил определять «степень благоприятности» ситуации в зависимости от степени признания руководителя как лидера со стороны подчиненных, а также степени структуризации задачи и объема формальной власти. Ситуация считается благоприятной, если все три показателя оказываются высокими и, наоборот, неблагоприятной при их низких значениях. Он пришел к выводу, что жесткий стиль эффективен в благоприятной и неблагоприятной ситуациях, а мягких стиль - в неопределенной обстановке. 

Весьма  примечательно, что свою теорию Ф. Фидлер связал с вопросами подготовки руководителей, среди которых особого внимания заслуживают два тезиса. 

Первый. Практически невозможно изменить качества конкретного руководителя, однако можно  изменить ситуацию, в которой ему  приходится работать. Поэтому следует научить руководителя тому, как завоевать поддержку и доверие со стороны подчиненных; как определять конкретные задачи; как оценивать степень предоставленной власти. 

Второй. Подготовка руководителей должна строиться  с учетом их личностных характеристик, а не основе единой программы обучения, которая хороша для одних, но не отвечает потребностям других. 

Концепция эффективного управления Г. Питерса и Р. Уотермена 

В 80-х  годах получает распространение  концепция эффективного управления, созданная американскими специалистами Г. Питерсом и Р. Уотерменом. Их совместная монография «В поисках эффективного управления» (издана на русском языке в 1986 году), а также работа Р. Уотермена «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании» (1988 г.) были и до сих пор остаются настольными книгами руководителей разных стран. 

С практической точки зрения главным в этой концепции  является осознание двух видов факторов применительно к деятельности предприятий, подразделений, руководителей - «своих» и/или «чужих»: 

1) Факторы  эффективности - то, что способствует  достижению необходимых количественных  и качественных результатов, или,  другими словами, из чего складывается  наша сила.

2) Факторы  неэффективности - то, в чем заключаются наши слабости, недостаточная конкурентоспособность, малая или низкая эффективность.

     Согласно  данной концепции, название стиля управления не имеет принципиального значения, поскольку оно недостаточно информативно для понимания эффективности/неэффективности. Весьма важна та информация, которая раскрывает особенности или стиль достижения результатов - высоких, средних или низких. 

На этой концептуальной основе построены многие современные методики анализа и  совершенствования стиля управления, начиная с экспресс-методик и заканчивая так называемыми «глубокими методиками», которые отличаются большей трудоемкостью при своем использовании. 

В рамках своей концепции Г. Питерс и Р. Уотермен определили главные составляющие эффективного стиля руководителей:

1. Ориентация на действия и упорный труд. Работая, они умеют извлекать уроки из ошибок, неудач, промахов - как своих, так и чужих. Оставаясь активными, становятся мудрее.

2. Они  внимательны к подчиненным, которые  отвечают им тем же: не отгораживаются  от людей и практически осваивают искусство человеческого общения.

3. Поощряют  самостоятельность и творчество: несамостоятельный руководитель  просто не может быть руководителем,  потому что он является исполнителем. Его постоянно лишают привилегии  быть руководителем.

4. Результаты - от человека: условия для достижения  требуемых результатов обязан  создавать руководитель. Если от  человека ждут высоких результатов  и не создают условий или,  по крайней мере, мешают в их  создании, никакая система стимулирования  не поможет.

5. Преданность  выбранному делу: если руководитель  раздваивается и одно мешает  другому, напрасно ждать от  него профессиональной работы  и результатов. Он просто мешает  самому себе.

6. Нет  никаких сложных процедур, структур  и форм: все очень просто, ясно, четко и экономично. Время тратится рационально и продуктивно.

7. Поддерживаются  и развиваются традиции и ценности, свойственные данному коллективу - ломать хорошие традиции означает  ломку людей и того, что им  дорого.

8. Каждый  в системе управления за что-то  отвечает: важно добиться, чтобы каждый осознавал ответственность в меру своей самостоятельности и спроса. 

Теория  стилей руководства  Р.Лайкeрта

    Сторонник доктрины «человеческих  отношений» коллега Херцберга  и Макгрегора, известный американский  социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управления Ренсис Лайкерт (1903—1981) разработал собственную теорию стилей руководства.

и расположил их на некоторой протяженности от 1 до 4.

·         В модели 1: руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны. Эта модель ориентирована на задачу с жестко структурированной системой управления.

·         Модель 2: предполагает, что руководство  удостаивает подчиненных некоторым  доверием, но как хозяин слугу. Часть  решений делегируется вниз, но принимаются  они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное.

·         В модели 3: руководство проявляет  большое, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме  систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений.

·         Модель 4: характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен  по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Это модель ориентирована на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль.

     Модели 2 и 3 – промежуточные.

Преимущества  концепции Лайкерта в том, что ее можно легко операционализировать и использовать в социологическом исследовании.

     Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей  модели, но и для того, чтобы доказать (с помощью специальной процедуры): самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью 4.

Теория  стилей руководства  Д.Макгрегора

    Не менее широкую известность  приобрели теории, разработанные  американским социологом и социальным психологом, специалистом по проблемам управления и организационного поведения, профессором школы индустриального управления Массачусетского технологического института Дугласом Макгрегором (1906—1964), впервые использовавшим представления психологов о мотивации человека в теории управления персоналом организации. В своем главном труде The Human Side of Enterprise («Человеческая сторона предприятия», 1960) Макгрегор заявил, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и поведения, являющиеся ключевым моментом,, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Эти предположения подразделялись им на две категории — «теорию X» и «теорию Y», ассоциируемые с идеями классической школы и школы человеческих отношений соответственно. В основе этого деления лежало различение по форме получения заданий, степени свободы в способах и сроках их выполнения, методам контроля их исполнения, степени включенности исполнителя в процесс принятия решений, дистанцированности руководителя от подчиненного и формализации их отношений, концентрации управленческих функций в руках руководителя.  

   «Теория X» представляла собой  авторитарный взгляд на регуляцию  организационного поведения работников, согласно которому:

  •  люди изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают  работы;

  •  у них нет честолюбия, а посему  они стараются избавиться от  ответственности, предпочитая, чтобы  ими руководили; т больше всего  люди хотят защищенности;

  •  чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение,  контроль и угрозу наказания. 

   Исходя из этих предположений,  считал Макгрегор, руководители  авторитарного тина как можно  больше централизуют полномочия, структурируют работу подчиненных и почти не дают им свободы в принятии решений. Во имя обеспечения выполнения работы они могут оказывать на работников психологическое давление и даже угрожать им.

   Если автократы избегают негативного  принуждения, используя вместо  этого вознаграждение, они получают название благосклонных автократов. Последние проявляют активную заботу о настроении и благополучии подчиненных, продолжая оставаться авторитарными руководителями. В ряде случаев «благосклонные автократы» могут даже пойти на то, чтобы разрешить участие подчиненных им работников в планировании заданий. Однако фактическая власть принимать и исполнять решения сохраняется за руководством.

   Альтернативная концепция, обозначенная  Д.Макгрегором как «Теория Y».  концентрировалась на создании среды, благоприятствующей возникновению преданности организационным целям и предоставляющей возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении. Иными словами, речь шла о демократическом стиле руководства, предполагающем использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении. Основой «Теории Y» выступали следующие утверждения:

  •  затраты физических и умственных  усилий в процессе труда так  же естественны, как при игре  или отдыхе (если условия благоприятны, люди не только примут на  себя ответственность, но и  будут стремиться к ней);

  •  меры внешнего контроля не являются единственными средствами мотивации: при выполнении порученных ему задач человек осуществляет саморегуляцию и самоконтроль, направленные на достижение цели, относительно которой он принял на себя определенные обязательства;

  •  приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

  •  способность к творческому решению  проблем встречается часто, а  интеллектуальный потенциал человека  используется в условиях современного  индустриального общества лишь  частично.

   Благодаря подобным предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня (потребности в принадлежности, высокой цели, автономии, самовыражении и т. п.), и избегает навязывать подчиненным свою волю. Организация деятельности, предусмотренная в модели «Y», основывается на принципах делегирования и децентрализации полномочий и ответственности, самоорганизации, максимального использования творческого потенциала работника, поощрения его инициативы. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в процессе выполнения заданий. Назначение труда управленца видится, прежде всего, в формировании человеческих отношений, что предполагает обогащение содержания работы, ориентацию на вознаграждение, а не наказание работника, учет всего спектра его потребностей и ожиданий для стимулирования мотивации. Более того, теория «Y» возлагает ответственность за лень и индифферентность работников на руководство, избравшее ошибочные методы организации и контроля.

   Выделив два противоположных  стиля управления, Д.Макгрегор, по  существу, описал прошлое и настоящее  менеджмента. В прошлом господствовал  стиль «X», а в наши дни  наступает эпоха стиля «Y»,  к; которому призывает доктрина «человеческих отношений». Еще в 1930-е годы Э. Мэйо доказал, что люди склонны ограничивать свою производительность и даж:е терять в оплате, лишь бы заслужить одобрение коллег по работе. Никакие угрозы и принуждения со стороны администрации на них не действовали. Стало быть, уже тогда «Теория X» и тейлоризм неправильно изображали поведение людей в организации, еще меньше они Отвечают реалиям экономики сегодня.

   Почему же тогда почти 100 лет  американские менеджеры придерживались  в своей работе «Теории X»? По мнению Макгрегора, распространенность взглядов, основанных на теории «X», была обусловлена тем, что она, несомненно, объясняла некоторые особенности поведения людей. Более того, Макгрегор предположил, что эта теория удивительно точно соответствовала предубеждениям руководителей. Не понимая истинных мотивов поведения, они склонны были видеть источник всех бед в лености и инертности работников, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать.

   Макгрегор подчеркивал, что менеджеры,  придерживающиеся подобных взглядов в середине XX в., наносят своей компании непоправимый вред. Экономическая ситуация в мире изменилась, большинство рабочих удовлетворило свои материальные потребности, резко повысился уровень их жизни и образования. Следовательно, сегодня материальное поощрение нельзя рассматривать в качестве единственного стимула, побуждающего к более эффективной работе.

   Теоретические воззрения Д. Макгрегора  имели немало общего с концепциями  А. Маслоу и Ф. Херцберга.  Так, например, в соответствии  с теорией Маслоу, человек, удовлетворивший низшие потребности, начинает стремиться к удовлетворению высших. «Теория X» как раз и описывает низшие потребности, а «Теория Y» — высшие. Вместе с тем между ними есть и различия. Одно из самых характерных заключается в том, что теории Макгрегора не могут служить основой для научного исследования, ибо носят сугубо рекомендательный оттенок и говорят лишь о том, что и как нужно делать. Компания приглашает консультанта, который проводит анализ реальной обстановки, определяя состояние трудовой дисциплины, уровень доверительности в отношениях между менеджерами и рабочими, уровень образования тех и других, ценностные ориентации и ожидания людей, и лишь после этого дает рекомендации: внедрять в компании стиль «Y», или оставить все как есть. Сам Макгрегор указывал на то, что лидерам необходимо адаптировать допущения его теории выборочно, учитывая уровень зрелости и зависимости ведомых. Незрелые или зависимые сотрудники нуждаются в более строгом контроле: к ним подходит большая часть допущений, составляющих теорию «X». Зрелые и независимые подчиненные не нуждаются в столь жестком контроле, и допущения теории «Y» относятся в первую очередь к ним. 
 
 

 Список использованной литературы.

Веснин  В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: МГУ, 1995

Вудкок  М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991

Максвелл  Д.С.. Шеф и его команда. – М.: СПб.: Петер, 1998

Резник  С.Д. Управление персоналом. – Пенза, ПГАСА, 1999

Шекшня  С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа», 1998

Е. Комаров «СТИЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ: КОНЦЕПЦИИ И ПРАКТИКА»