Стили и методы принятия решений современными руководителями: тенденции, анализ и оценка

НОУ ВПО «ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ»

(г.  Архангельск)

ИВАНОВСКИЙ  ФИЛИАЛ

Экономический факультет

Кафедра экономических дисциплин

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Методы принятия управленческих решений»

на тему: “Стили и методы принятия решений современными руководителями: тенденции, анализ и оценка.

                                                  Выполнил: студент

   2 курса  группы 22 мз-б

   ФИО: Пучков Н.В.

                                                             Проверил: к.т.н., доцент Брик Е.Р.

Иваново 2013

Содержание

Введение            3

1. Стили и методы принятия решений современными

  руководителями: тенденции,  анализ и оценка      5

2.  Межличностные отношения       7

3. Методы принятия решений       12

Заключение           17

Список использованной литературы       18   

Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего  общественного производства является повышение качества принимаемых  решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений  – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения  пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для  выполнения управленческих функций. Совершенствование  процесса принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Решения - это  основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны "перерешать" своих конкурентов по крайней мере в следующих 3 аспектах:

• они принимают более правильные, оправданные решения;
• они принимают решения быстрее;
• они более успешно реализуют принятые решения.

Нет никаких  сомнений в том, что принятие решений  является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне.

Принятие решений  является неотрывной чертой каждого  проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий. Самым  важным качеством любого менеджера должна быть его готовность, и даже стремление, принимать важные и, очень часто, трудные решения. Существует точка зрения, согласно которой основная задача менеджмента - это принятие решений.

Показатели  работы менеджера неразрывно связаны  с эффективностью принимаемых им решений.

В связи с этим, исследование стилей и методов принятия управленческих решений является актуальной в современном обществе.

Актуальность и значимость проблемы обусловили выбор темы исследования: «Стиль и методы принятия решения современным руководителем».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографический список. Во введении обоснована актуальность выбора темы.

Глава первая раскрывает основные понятия теории принятия решений, стилей и методов, описывает творчество руководителя в принятии управленческих решений.

В главе второй определяются основные понятия стилей принятия решения, а также взаимосвязь стилей принятия решения с этапом развития компании.

Третья глава описывает, какими методами пользуется современный руководитель для достижения целей по оптимизации кадрового ресурса.

В заключении обобщается информация, делаются прогнозы и выводы.

Стили и методы принятия решений современными руководителями: тенденции, анализ и оценка

По мере карьерного роста  человека последовательно изменяется его манера принимать решения. Поэтому если менеджер среднего звена принимает решения так же, как и руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Не менее опасно, когда топ-менеджер ведет себя подобно мелкому начальнику. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки.

Одна из обязанностей начальников всех рангов - принимать  решения. И делать это им приходится постоянно, но по мере карьерного роста  у самых талантливых руководителей  изменяется подход к принятию решений. Задача менеджера низшего звена - продать товар клиенту или оказать услугу. Тут требуется действие. На более высоких уровнях нужно решать, какие именно продукты (услуги) предлагать и как их продвигать. Чтобы шагать вверх по служебной лестнице, руководители должны не только осваивать новые навыки, но и приобретать новые привычки - учиться иначе, использовать информацию, предлагать варианты действий и оценивать их. Если амбициозный менеджер среднего звена принимает решения так же, как и полноправный руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Не менее опасно, когда, выбившись наверх, человек ведет себя подобно самому мелкому начальнику. Мы всесторонне изучили факторы, от которых зависят успех и неудачи руководителей. Оказалось, что по мере восхождения человека по иерархической лестнице последовательно изменяется его манера принимать решения. Чтобы понять, благодаря каким качествам и поведенческим установкам люди делают быструю карьеру, были проработаны сведения о 120 000 управленцах. Обнаружили, что у самых талантливых стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки, если поймут, что напрасно вовремя не отказались от прежних привычек или слишком быстро вошли в образ начальника. ¹

Стили принятия решений. Под стилем принятия решений понимают индивидуальные методы принятия решения. Стиль принятия решений определяется (см. рис. 1).

Рис. 1 - Диаграмма –  определение стилей принятия решений

- подходом к получению  новой информации: склонность получать  любую, как позитивную, так и  негативную информацию в сжатой  форме; склонность вникать в  детали, быть независимым от экспертов;  стремление получать объективную,  но сжатую информацию, оставляя детали на помощников;

- характеристиками мышления - здесь задействованы как виды  мышления, так и индивидуальные  его особенности;

- предпочтением определенной  величины риска;

- когнитивной сложностью, то есть способностью и склонностью  к анализу и синтезу получаемой информации.

Межличностные отношения.

Личностные черты, имеющиеся  в руководителе, и, прежде всего, те из них, которые образуют склад его  характера, определяет то поведение, которое  он позволяем себе по отношению к  другим людям. По мнению К.А. Абульхановой-Славской, оказываясь в той или иной типичной ситуации общения, личность вынуждена занять определенную позицию, так или иначе самоопределяться, выбирать средства и принимать решение.

Как бы ни было обусловлено  поведение людей в конкретных обстоятельствах социально-культурными нормами, они остаются уникальными живыми существами. Поэтому помимо конвенциональных отношений, заданных социальной ролью, существует система межличностных отношений, характер которых в каждом конкретном случае зависит от личностных черт, включенных во взаимодействие индивидов. Конвенциональные роли стандартизированы и безличны.

С.Л. Братченко различает 6 видов направленности в общении, которые и могут определять стиль  межличностных у отношений в  управленческой деятельности:

1. Ориентация на равноправное общение, основанное на взаимном уважении и доверии, ориентация на взаимопонимание, взаимную открытость и коммуникативное сотрудничество, стремление к взаимному самовыражению, развитию, сотрудничеству.
2. Ориентация на доминирование в общении, стремление подавить личность собеседника, подчинить его себе, «коммуникативная агрессия», когнитивный эгоцентризм, «требование» быть понятым (а точнее - требование согласия с собственной позицией) и нежелание понимать собеседника, неуважение к чужой точке зрения, ориентация на стереотипное «общение - функционирование», коммуникативная ригидность.
3. Ориентация на использование собеседника и всего общения в своих целях, для получения разного рода выгод, отношение к собеседнику как к средству, объекту своих манипуляций, стремление понять («вычислить») собеседника, чтобы получить нужную информацию, в сочетании с собственной скрытностью, неискренностью, ориентация на развитие и даже «творчество» (хитрость) в общении, но односторонняя - только для себя за счет другого.
4. Добровольная центрация на собеседнике, ориентация на его цели, потребности и т.д. и бескорыстное жертвование своими интересами, целями, стремление понять запросы другого с целью их наиболее полного удовлетворения, но безразличие к пониманию себя с его стороны, стремление способствовать развитию собеседника даже в ущерб собственному развитию и благополучию.
5. Отказ от равноправия в общении в пользу собеседника, ориентация на подчинение силе авторитета, на «объективную» позицию для себя, ориентация на некритическое «согласие» (уход от противодействия), отсутствие стремления к действительному пониманию и желанию быть понятым, направленность на подражание, реактивное общение, готовность «подстроиться» под собеседника.
6. Такое отношение к общению, при котором игнорируется оно само со всеми его проблемами, доминирование ориентации на «сугубо деловые» вопросы, «уход» от общения как такового. ²

Мы пришли к выводу, что стили принятия решений различаются  по двум основным параметрам: как используется информация и как выбираются варианты дальнейших действий.

Что касается информации, то некоторым людям, чтобы принять  решение, нужно осмыслить как  можно больше фактов. Но тщательно  продуманное решение порой обходится  довольно дорого: за него приходится платить  упущенным временем. Кому-то из руководителей достаточно основных фактов (Герберт Саймон, сторонник теории экономического бихевиоризма, придумал для таких людей термин «удовлетворенцы»). Получив удовлетворительный, с их точки зрения, объем информации, они готовы действовать.

Что касается дальнейших действий, то и тут руководители делятся на две группы. Представители  первой сосредоточиваются на единственном направлении и бьют в одну точку, второй - находят множество возможностей и умудряются следовать сразу  несколькими курсами (это категория «многостаночников»). Первые всю энергию направляют на то, чтобы все вышло точно так, как они задумали; вторые - на то, чтобы подстроиться под обстоятельства.

Исходя из этих двух параметров, мы выделили четыре базовых стиля принятия решений:

решительный (мало информации, одно направление действий);

гибкий (мало информации, много направлений);

иерархический (много информации, одно направление);

комплексный (много данных, много направлений).

Таблица 1 - Стили принятий решений

Конечно, многое зависит и от обстоятельств, поэтому руководителю стоит освоить  все четыре стиля. В повседневной работе руководителям далеко не всегда хватает информации или времени  для обстоятельных размышлений  и обсуждений. В периоды относительной неопределенности особенно уместен «многостаночный» стиль, а во времена стабильности - стиль «одной точки».

Более того, судя по нашим  исследованиям, стиль принятия решений  руководителей зависит от обстановки: важно, находятся они на людях или в одиночестве, когда не нужно никому объяснять свои доводы. Разновидность стилей, соответствующую публичной обстановке, мы назвали лидерской, или публичной, а приватной - мыслительной, или приватной. Причем различие распространяется на весь процесс: и на то, как он собирает информацию, и как оценивает варианты действий, и как делает окончательный выбор.

В начале нашего исследования мы предполагали, что у руководителя доминирующий стиль принятия решений  эволюционирует по мере служебного роста. Но анализ данных показал, что стиль  не просто развивается, а кардинально изменяется. Скажем, стиль генерального директора представляет собой полную противоположность стилю менеджера низшего звена. В публичном (лидерском) варианте стабильная эволюция открытости и способности ценить разнообразие мнений постепенно прекращается и начинает развиваться более жесткий, авторитарный стиль. В приватном (мыслительном) варианте наблюдается неуклонное движение к «максималистским» стилям принятия решений (когда руководитель считает нужным все хорошенько обдумать), а на самой вершине иерархии развиваются стили, при которых выбирается единственное направление действий.

В такой эволюции есть своя логика. Продвигаясь по служебной  лестнице, руководитель все дальше уходит от собственно действия, а потому легко теряет контакт с реальной жизнью организации. Чтобы быть в курсе всего происходящего и не принимать решения вслепую, ему нужно освоить такой стиль управления, благодаря которому он мог бы постоянно получать информацию из самых разных источников. Вот почему на самом высоком уровне преобладают гибкий и комплексный стили. В свою очередь, благодаря обилию источников информации у руководителей высшего ранга происходит эволюция стилей «мыслительной» разновидности, предполагающей еще большую потребность в информации и анализе, единственно верном ответе. Особенно ярко проявляются черты публичного (лидерского) и приватного («мыслительного») вариантов стилей у самых успешных менеджеров. Продвигаясь по службе, эти руководители становятся все более восприимчивыми к чужому мнению и нацеленными на взаимодействие с сотрудниками, то есть они совершенствуют свой лидерский стиль, и в то же время еще тщательнее анализируют информацию, оставшись наедине с собой, то есть шлифуют «мыслительный» стиль.

Как показывают данные, в основании корпоративной пирамиды стили принятия решений - как в публичном, так и в приватном вариантах - более или менее совпадают. Где-то на пути из менеджеров в директора руководитель обнаруживает, что прежние методы работы уже не годятся. Он вступает в так называемую зону конвергенции стилей, где они оказываются равноценными и ни один не кажется руководителю предпочтительным. Затем стили принятия решений снова обретают значимость, но теперь на первый план выходит стиль, резко отличающийся от того, которого руководитель придерживался прежде.

Как показывают наши исследования, самые талантливые менеджеры  достигают зоны конвергенции раньше, нежели посредственные, и постоянно  совершенствуют свои стили по мере карьерного роста. Их неудачливые коллеги  застревают в зоне конвергенции; стили их почти не эволюционируют и смешиваются. Пребывая в растерянности, они пытаются быть одновременно авторитарными и демократичными, концентрироваться на одном направлении и действовать на разных. Примерно 20% руководителей застревают в этой «зоне неопределенности» до конца своей трудовой деятельности.³

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное - следить, чтобы подчиненные  выполняли свою работу. На более  высоких уровнях - другие задачи. Менеджерам приходится отказываться от жестких стилей управления - решительного и иерархического - в пользу более демократических - гибкого и комплексного. Это очень опасный период: многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

Устойчивость к стрессу  является неотъемлемой характеристикой  лидера. Если человек не стрессоустойчив, то он лидером не может стать по определению, поскольку лидерская  позиция предполагает более высокие, по отношению к последователям, психологические нагрузки.

Мы пришли к выводу, что стили принятия решений различаются  по двум основным параметрам: как используется информация, и как выбираются варианты дальнейших действий.

Методы  принятия решений

 
Все методы принятия управленческих решений можно разделить на:

• неформальные (эвристические) 
• коллективные
• количественные  
   
  Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Это совокупность приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем, теоретическое сравнение альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы базируются в основном на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно; недостатком же является то, что интуиция может иногда подвести менеджера. 
   
  Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как "мозговой штурм", или "мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами (рис. 2).⁴ 
   
  Рис. 2. Основная структура метода "мозговой атаки" 
   
  Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфы, получивший название от греческого города, прославившегося жившими там мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение. 
   
  Существует еще японская (кольцевая) система принятия решений — "кингисё", суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то определяют вектор предпочтений с помощью одного из следующих принципов: 
   
  а) большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников; 
   
  б) диктатора — за основу берется мнение одного лица. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; 
   
  в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, то есть предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; 
   
  г) принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; 
   
  д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.⁵ 
   
  Количественные методы принятия решений. В основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью компьютера) больших массивов информации. 
   
  В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: 
  

а) линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости; 
 
б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач; 
 
в) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания; 
 
г) теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; 
 
д) имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.⁶

Заключение

В ходе изучения теории и  методологии основы «Стиль и методы принятия решения современным руководителем» можно сделать вывод, что искусству принятия решений можно научиться так же легко, как овладеть другими навыками, необходимыми в повседневной жизни. Американский социолог М. Рубинштейн излагает 10 принципов, которых он советует придерживаться при принятии любых решений:

1. Прежде чем вникать в детали, постарайтесь представить проблему в целом.

2.Не принимайте решения,  пока не рассмотрите все возможные  варианты.

3.Сомневайтесь. Эдисон  решил загадку электричества  только потому, что усомнился  во всем, что утверждали его  знаменитые коллеги.

4. Старайтесь взглянуть  на стоящую перед вами проблему  с самых разных точек зрения, даже если шансы на успех  кажутся минимальными.

5. Ищите модель или  аналогию, которая поможет вам  лучше понять сущность решаемой  проблемы.

6. Задавайте как можно  больше вопросов.

7. Не удовлетворяйтесь  первым решением, которое придет  к вам в голову.

8. Перед принятием  окончательного решения поговорите  с кем-либо о ваших проблемах.  Стоит также послушать, что  скажут другие.

9. Не пренебрегайте  своими чувствами. При ведущей роли логического мышления и здравого рассудка в анализе проблем и принятии решений нельзя преуменьшать значение, которое имеют чувства переживания и интуиции.

10. Помните, что каждый  человек смотрит на жизнь и  возникающие повседневные проблемы  со своей точки зрения, и поэтому разница во взглядах на жизнь - основное препятствие на пути принятия решения, которое удовлетворило бы всех.

Список использованной литературы:

1. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 2006. – 345 с.
2. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: Теория и технологии принятия: Учебник для вузов.- М.: Проект, 2004. – 264 с.
3. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. – М.: ООО НПЦ "Крылья", 2005. – 400 с.
4. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие. - М., 2006. – 253 с.
5. ⁶ Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. М.: Тек, 2006. - 269 с.
6. Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник: - М., 2006. – 392 с.

¹ Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 2006 – 345 с.

² Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: Теория и технологии принятия: Учебник для вузов.- М.: Проект, 2004. – 264 с.

³ Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектирования экспериментов. – М.: ООО НПЦ "Крылья", 2005. – 400 с.

⁴ Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений: Учебное пособие. - М., 2006. – 253 с.

⁵ Вильямс Дж.Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. М.: Тек, 2006. - 269 с.

⁶ Литвак Б.Г. Управленческие решения: Учебник: - М., 2006. – 392 с.