Стили управления

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

Уральский государственный экономический  университет

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине Менеджмент

На тему «Стили управления»

Вариант 10

                                                                              Студентки 2 курса гр. ФК-10 Р

                                    Булатовой Н.С.                             

                                                                              Преподаватель: Ошкордина А.А.

Екатеринбург 2011

Содержание

Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1. Стили управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. Авторитарный стиль управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2. Демократический стиль управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
3. Либеральный стиль управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

2. Теории “Х” и “Y” МакГрегора . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3. Управленческая решетка Блейка и Мутона . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17
4. Факторы, влияющие на эффективность менеджмента . . . . . . . . . . . . . . .20

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23

Список использованной литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

Введение

Оценка личностных качеств и  проблем, связанных с отбором  руководителей, является одним из самых  сложных аспектов управленческой деятельности. Польский журналист-исследователь  Д. Пассент писал, что "директор должен быть дипломатом, когда что-то выпрашивает в вышестоящих инстанциях для своего предприятия; жестким, когда требует выполнения своих распоряжений и приказов от подчиненных или выполнения договоров от поставщиков; изворотливым, когда беседует с представителями прессы; многообещающим при встрече с молодыми работниками; важным государственным деятелем, когда принимает заграничные делегации; святым отцом, когда принимает жалобы от посетителей".

В этих оценках, хотя и шутливых, доля правды весьма существенна. Изучение стиля  руководства в последнее десятилетие  стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности человека, а так же в интегральном изучении личности. Знание стиля руководства  позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного  резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который  способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание  человеком причин и закономерностей  своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное  и вместе с тем гибкое видение  проблем делают руководителя более  свободным, а его деятельность более  успешной.

Современный руководитель в своей  повседневной деятельности выполняя управленческие функции, использует различные принципы и методы управления, придерживаясь  определенного стиля управления. Принципы управления по сути представляют собой определенные правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются менеджеры  и органы управления. 
На разных этапах развития управления принципы управления менялись. В условиях административно-командной системы управления ведущими принципами управления являлись дисциплина, единство распорядительства, подчинение частных интересов общественным, централизация управления и др. В настоящее время по мнению ведущих специалистов в области управления ведущими принципами являются: лояльность к работающим и ответственность как обязательное условие успешного менеджмента. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Эффективность работы на предприятии в значительной степени зависит от стиля руководства. 
В своей контрольной работе я попытаюсь рассмотреть стили управления, их понятие, применение. Выяснить, какой из стилей управления лучше применять на практике. Какие бывают плюсы и минусы каждого из них.

1. Стили управления

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы  измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может  быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой  деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой  руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала  и другие составные части работы руководителя.

Управление требует больших  умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.

Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Стиль управления - типичная манера и  способ поведения менеджера. Стили  могут классифицироваться по разным критериям.

Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций  управления: 
 - управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание); 
 - управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем); 
 Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат. 
 Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль. 
 - управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей). 
 Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность. 
 Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля. 
 - управление через правила решения; 
 - управление через мотивацию; 
 - управление через координацию; 
 - управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).¹

Различают следующие стили управления:

1. Ориентированный на задачу.

Бизани утверждал, что при таком  стиле руководитель:

- порицает недостаточную работу;

- побуждает медленно работающих  сотрудников прилагать больше  усилий;

- придает особое значение объему  работы;

- руководит железной рукой;

- обращает внимание на то, что  его сотрудники работают с  полной отдачей;

- побуждает сотрудников посредством  нажима и манипулирования к  еще большим усилиям;

- требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина-Винера и Пельца показывают, что такие руководители часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители. Они позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

2. Личностно-ориентированный.

В центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель:

- обращает внимание на здоровье  сотрудников;

- заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

- обращается со своими подчиненными  как с равноправными;

- поддерживает своих сотрудников  в том, что они делают или  должны сделать;

- заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны  влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он должен защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присуще три проблемы:

1. Результаты, которые должны быть  достигнуты с помощью стиля  управления, содержат несколько  компонентов, которые не могут  быть собраны воедино.

2. Абсолютизация стиля управления  рассматривается как способ, с  помощью которого повышается  производительность труда.

3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

1.1 Авторитарный стиль управления (Директивный)

При таком стиле управления вся  производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться  при решении текущих задач  и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Лидер – это тот, кто умеет  обслуживать, тот, кто умеет наладить гармонию в отношениях сотрудников  на предприятии или людей в  иной ситуации, дабы имел место максимум производительности и целостный  результат.

Этот стиль может быть эффективным  в кризисных ситуациях, а также  в условиях низкого профессионального  уровня и слабой трудовой мотивации  сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта  управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).

Типичные признаки авторитарного  стиля управления:

1. Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе.

2. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю: высокая сознательность, высокий самоконтроль, дальновидность, хорошая способность к принятию решений, пробивная способность.

Подчиненные — адресаты приказаний. По «теории x и xy»:

- средний человек ленив и,  насколько возможно, отлынивает  от работы;

- работники нечестолюбивы, боятся  ответственности и желают быть  руководимыми;

- давление на подчиненных и  санкции к ним необходимы для  достижения целей предприятия;

- строгое управление подчиненными  и частный контроль над ними  неизбежны.

При этом стиле управления мотивация  подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее  интересную работу подчиненным и  поддерживает в них страх перед  угрожающими санкциями. Подчиненные  становятся безучастными по отношению  к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.

Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:

- признание руководителя единственной  инстанцией;

- признание и выполнение распоряжений  руководителя;

- отсутствие стремления к обладанию  правом контроля.

Преимущества авторитарного стиля  управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Авторитарный стиль управления может применяться на практике в  нескольких вариантах, которые все  больше приближаются к корпоративному стилю.

1.2 Демократический стиль управления (Консультативный и партисипативный)

При демократическом стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться  при превалировании творческого  содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

У демократического стиля руководства выделяют две формы: «консультативную» и «партисипативную».

В рамках «консультативной» руководитель интересуется мнением подчиненных, советуется с ними, стремится использовать всё лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение; наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма демократического управления предполагает, что руководитель полностью доверяет подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивает и использует все конструктивные предложения, привлекает сотрудников к постановке целей и контролю над их исполнением. При этом ответственность за последствия принятых решений не перекладывается на подчиненных. Все это сплачивает коллектив.

Типичные признаки демократического стиля управления:

1. Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.

2. Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Требования, предъявляемые к демократично управляющему руководителю, по Штоппу:

- открытость;

- доверие к сотрудникам;

- отказ от индивидуальных привилегий;

- способность и желание делегировать  полномочия;

- служебный надзор;

- контроль результатов.

Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху, по которой:

1) нежелание трудиться является  не врожденным от природы, а  следствием плохих условий труда,  которые уменьшают естественное  желание трудиться;

2) сотрудники принимают во внимание  целевые установки, обладают самодисциплиной  и самоконтролем;

3) цели предприятия достигаются  кратчайшим путем посредством  денежного поощрения и предоставления  возможности индивидуального развития;

4) при благоприятном опыте сотрудники  не боятся ответственности.

Активная позиция подчиненных  повышает их мотивацию, что влечет улучшение  результатов труда.

Требования к демократично - управляемым  подчиненным, по Штоппу:

- стремление и способность нести  личную ответственность;

- самоконтроль;

- использование прав контроля.

Преимущество демократичного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — демократичный стиль управления может замедлить принятие решений.

Обычно демократический стиль  управления применяется в том  случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются  в тонкостях работы и могут  внести в неё много новизны  и творчества. Руководитель-демократ в случае необходимости может  идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается  убедить, доказать целесообразность решения  проблемы, выгоды, которую могут  получить сотрудники.

1.3 Либеральный стиль управления (Бюрократический)

Такое управление — технический  прием, при котором компетенции  и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют  решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично  управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими  последствиями. При делегировании  полномочий снимается нагрузка с  руководителя, поддерживается собственная  инициатива работников, усиливаются  их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.

Применение этого стиля находит  все большее распространение  в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских  разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов. Они не приемлют командования, силового давления, мелочной опеки  и пр.

В передовых фирмах принуждение  уступает место убеждению, а строгий  контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Подобное мягкое управление, нацеленное на создание «управляемой автономии» подразделений, облегчает  естественное применение новых методов  руководства, что особенно важно  при создании новшеств.

В то же время этот стиль может  легко трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все больше и больше зависимым от своих добровольных помощников. Печальный пример этому - армейская «дедовщина».

Для того чтобы успешно применять  управление делегированием, необходимы:

- делегирование сотрудникам задач;

- делегирование сотрудникам компетенций;

- делегирование сотрудникам ответственности  за действия;

- исключение возможности отзыва  делегированных полномочий либо  передачи их от одних сотрудников  другим;

- установление порядка регулирования  исключительных случаев;

- исключение возможности вмешательства  руководителя при правильных  действиях сотрудника;

- обязательность вмешательства  руководителя в случае ошибки  и получения результатов, урегулированных  в особом порядке;

- принятие руководителем ответственности  по руководству;

- создание соответствующей информационной  системы.

Переданные задачи должны соответствовать  способностям сотрудников, быть преимущественно  однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность  за действия должны соответствовать  друг другу по объему.

Преимущества управления методом делегирования:

1) разгрузка руководителя;

2) возможность быстрого принятия  грамотных решений; сотрудникам  передаются компетенции и ответственность  за действия;

3)содействие развитию собственной  инициативы, трудовой мотивации  у сотрудников.

Недостатки управления методом  делегирования:

1) руководитель делегирует по  возможности меньшее число интересных  задач;

2) могут быть утверждены иерархические  отношения;

3) сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;

4) установление иерархических отношений  "по горизонтали".

Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят  от многих факторов. Это, прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами.

В реальной жизни «чистого» стиля  руководства не существует, поэтому  в каждом из перечисленных в той  или иной степени присутствуют элементы остальных.

Не существует «плохих» или «хороших»  стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности  подчиненных и другие факторы  обусловливают оптимальное соотношение  каждого стиля и преобладающий  стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам  преобладающий стиль руководства  практически не зависит от пола. Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы  в первую очередь на поддерживание  хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы  на конечный результат. Причинами разделения стилей руководства скорее могут  быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры -- и мужчины, и женщины -- не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

2. Теории “Х” и “Y” МакГрегора

Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”.

Согласно теории “Х”:

1. Люди  изначально не любят трудиться  и при любой возможности избегают  работы.

2. У людей  нет честолюбия, и они стараются  избавиться от ответственности,  предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше  всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы  заставить людей трудиться, необходимо  использовать принуждение, контроль  и угрозу наказания.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений  автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:

1. Труд  процесс естественный. Если условия  благоприятные, люди не только  примут на себя ответственность,  они будут стремиться к ней.

2. Если  люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать  самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение  является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность  к творческому решению проблем  встречается часто, а интеллектуальный  потенциал среднего человека  используется лишь частично.

3. Управленческая решетка Блейка и Мутона

Рисунок 1 - Управленческая решетка Блейка и Мутона

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и  популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рисунок 1)

Вертикальная ось этой схемы  ранжирует “заботу о человеке”  по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось  ранжирует “заботу о производстве”  также по шкале от 1 до 9. Стиль  руководства определяется обоими этими  критериями.

1.1.страх перед бедностью (примитивное  руководство). Со стороны руководителя  требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества  работы, которое позволит избежать  увольнения.

1.9. дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается  на хороших, теплых человеческих  взаимоотношениях, но мало заботится  об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.