Стимулирование персонала в организации

Оглавление

Введение..................................................................................................................

1. Мотивация персонала в организации

1. Мотивация персонала: определение, сущность, задачи, типы.............
2. Теории мотивации персонала....................................................................

2. Стимулирование персонала в организации

2.1. Стимулирование персонала: определение, виды,

3. Взаимосвязь и взаимообусловленность мотивации и стимулирования.....................

Заключение.....................................................................................................................................

Список  использованной литературы......................................................................................

Введение

Среди комплекса  проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования  управления персоналом фирмы. Задачей  этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление  персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения  в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место  занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Вопрос о  стимулировании персонала был затронут еще до понимания менеджмента как науки, и на сегодняшний день он остается не менее актуальным. Сложность этого вопроса заключается в том, что потребности человека постоянно меняются. Если когда-то ему достаточно было получить еду в качестве вознаграждения, то сегодня помимо удовлетворения каких-либо физических потребностей, человеку необходимо удовлетворять моральные и психологические потребности.

На сегодняшний  день существует множество методов  и способов стимулирования и мотивации  персонала. Сложность заключается в нахождении наиболее эффективного, а это требует тщательного анализа и изучения потребностей и факторов, стимулирующих наемных работников на эффективность труда, что в свою очередь обуславливает актуальность данной темы. Именно нахождение эффективного способа управлять людьми для любой организации станет залогом успеха.

1. Мотивация  персонала

1. Мотивация персонала: определение, сущность, задачи

Мотивация - это  совокупность внутренних и внешних  движущих сил, которые побуждают  человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Понятие мотивации  тесно связано с проблемой  управления персоналом. Новые экономические  отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Главное значение руководителя любого уровня – менеджера, исполнительного руководителя, линейного  и функционального руководителя – обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей.

В настоящее  время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную  заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с  тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом  и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой  и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Мотивация - это  процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к  активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Выделяют основные задачи мотивации:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;
• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;
• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

В самом общем  виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению  определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые  воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Для того чтобы  всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта  этого явления:

• что в деятельности человека находится в зависимости от мотивационного воздействия.
• каково соотношение внутренних и внешних сил;
• как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может  меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп  потребностей. Можно выделить три  основных типа мотивации работников:

1. работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;
2. работники, ориентированные по большей части на оплату труда и другие материальные ценности;
3. работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Из этого следует, что, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большой ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но вовсе не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

Можно привести и другую классификацию типов мотивации  работников:

• «Инструменталист». Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким мотивационным типам относятся грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады (артели), водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.
• «Профессионал». Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и ученые, и музыканты (композиторы), и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.
• «Патриот». Основа его мотивации к труду высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, преследующие целью своей деятельности принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. То есть все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.
• «Хозяин». Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограниченны. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того, чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путем создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя в отличие от предыдущего типа работников они думают в первую очередь не о благе общества, а о своем собственном благополучии.
• «Люмпен». Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Как правило, к таким  людям относятся так называемые неудачники, которым в силу тех  или иных обстоятельств не удалось  занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, входя в номенклатуру, военные, вышедшие в отставку в небольших чинах, а также люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей (бывшие общественные работники и агитаторы), или «добровольные» безработные.

Правила, соблюдение которых  позволит повысить эффективность мотивационных  мероприятий в организации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.
2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).
3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.
5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.
6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.
7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.
8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».
9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.
10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

1.2. Теории мотивации персонала

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны  теории мотивации. Такие  теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными  мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Первая из рассматриваемых  теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

Рис. 1. Иерархия потребностей Маслоу

В основе же поведения  лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

• физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;
• потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
• социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство “локтя” и поддержка;
• потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
• потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две  группы потребностей первичные, а следующие  три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Обычно дают следующие  рекомендации для удовлетворения потребности  в самовыражении:

• создать на работе единую команду;
• периодически проводить совещания;
• не разрушать без нужды неформальные группы;
• создать условия для проявления активности работников вне организации;
• на работе дать возможность людям общаться.

Для удовлетворения потребности в уважении рекомендуется выполнять следующие правила:

• предоставлять более содержательную работу;
• высоко оценивать и поощрять работника;
• предоставлять работнику дополнительные права и возлагать дополнительные обязанности;
• продвигать по службе;
• обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.

Фактически  перечисленные правила можно  рассматривать как методику обеспечения  социальных потребностей человека.

Согласно его  утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда люди, стремящиеся к  власти, должны удовлетворить эту  свою потребность и могут это  сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить, в то время как их руководители должны способствовать этому.

Теория Герцберга  появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию  человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая  показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1.1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в  работе

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана  с самовыражением личности, ее внутренними  потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных  теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно  начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении  факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера.

Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность  является необходимым условием мотивации  человека для достижения цели, но и  выбранный тип поведения.

Процессуальные  теории ожидания устанавливают, что  поведение сотрудников определяется поведением:

• руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
• сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
• сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
• сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Рис. 2. Модель мотивации  Врума

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что  работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

Согласно теории справедливости эффективность мотивации  оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Рис. 3. Модель Портера-Лоулера

Модель работает следующим образом. Человек соединяет  ценность ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие  усилия должны быть приложены, чтобы  добиться этого вознаграждения (2). В результате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3). Они, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли, которую он должен сыграть (5) при выполнении данного ему задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешнего вознаграждения. Внутреннее вознаграждение - это то, что заключено в самом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполненного долга. Внешнее вознаграждение предполагается руководством и является прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними задачи.

После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения (8) воспринимается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит  в чувство удовлетворения (9). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением как справедливое показывает, что люди, в соответствии с теорией справедливости, имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Позже, используя  приобретённый опыт, человек оценивает  ценность награды, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу.

Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими  сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

В теории справедливости Дж. Стэйси Адамса говорится, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждении, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служащие учитывают две фундаментальные оценки:

1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку.
2. «Какое вознаграждение я получу, особенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?» вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную форму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и показатели статуса.

При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, характеризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой.

Согласно теории В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. То есть служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату.

Данная теория базируется на простой модели, состоящей из четырёх шагов:

Рис. 4. Теория усиления Скиннера

Для того, чтобы успешно  применять теорию усиления, нужно  понять необходимость управления последствиями  поведения служащих.

1. При положительном подкреплении менеджер поощряет определённое поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия.
2. При негативном подкреплении  тоже поощряет определённое поведение, но на этот раз это делается иным способом. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом.
3. Используя эффект тушения, менеджер пытается ослабить нежелательное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения.
4. Наказание - это попытка устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые  и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются  параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает  материальное стимулирование. В таком  случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

2. Стимулирование  персонала в организации

2.1. Стимулирование  персонала: определение, виды,

Стимул –  это побуждение к действию или  причина поведения человека. Различают  четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение - в демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.
2. Материальное поощрение - сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.
3. Моральное поощрение - стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.
4. Самоутверждение - внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Заключение

Мотивация подразумевает  старт к ожиданию результата с  поэтапным контролем и переоценкой  действий. Такова не только психология личности, но и физическое проявление результатов труда и работы сотрудников предприятия на уровне мозговой деятельности. Поэтому мотивация должна сопровождаться с поэтапным материальным вознаграждением на ряду с поэтапным контролем и переоценкой действий сотрудников бизнес организации.