Стимулирования труда

Содержание

Введение          3

Мотивационные типы        4

Системы материального  стимулирования труда   9

Заработная плата  как метод материального стимулирования 10

Сдельная и  повременная формы оплаты труда    12

Премия как  метод материального стимулирования   13

Бонус – как  метод материального стимулирования труда  14

Участие в прибылях и в собственности предприятия   15

Недостатки системы  материального стимулирования труда 18

Заключение          20

Список литературы        21

Введение

Каждая организация состоит  из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника — это  его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Здесь мы не будем отделять профессиональные знания и опыт от личностных и физиологических характеристик (например, коммуникабельность, скорость реакции и т.п.), которые тесно  взаимосвязаны и взаимно обусловливают  друг друга, и будем их называть просто профессиональными, имея в виду, что  все характеристики существенны  для осуществления профессиональной деятельности. Таким образом, возможности  работника определяют его способность  выполнять определенные функции, что, естественно, применяется при подборе  персонала на работу, распределении  должностных обязанностей, поручении  производственных задач и пр.

Интересы, представляя собой  проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов  по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек  зрения на отношения между интересами субъекта и деятельностью заключается  в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует  его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как  субъектов.

Сотрудники в организации  объединены в различные коллективы (структурные подразделения, проектные  группы под конкретную цель и т.д.). Для получения общего результата коллективной деятельности необходимо осуществлять взаимодействие между  работниками, заключающееся в коммуникации между ними, и дальнейшую интеграцию результатов выполнения функций  в единый общий результат. Успешность коммуникации и интеграции результата существенно зависит от поведения  членов коллектива, которое может  быть конструктивным, способствующим коммуникации и интеграции результата, или деструктивным, разрушающим  нормальную коммуникацию и препятствующим интеграции результата.

В значительной степени поведение  человека зависит от его личностных особенностей, обобщенно называемых характером. Характер определяет предрасположенность  работника к выполнению определенных видов деятельности, что также  должно учитываться при распределении  должностных обязанностей.

Характер и интересы субъекта определяют его отношение к тем  или иным событиям и тем самым  определяют его реакцию (ответное поведение) на них. Таким образом, порождая определенные события, можно вызвать необходимую ответную реакцию, то есть формировать поведение человека в группе. Именно в этом заключается стимулирование. Поскольку две составляющие части, определяющие поведение человека — характер и интересы — разнообразны, система стимулирования должна учитывать это разнообразие, подстраиваться под него. Это определяет постановку задачи — исходя из анализа интересов и характера членов трудового коллектива, построить такую систему стимулирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение, обеспечивающее эффективную коммуникацию и достижение совокупного результата деятельности коллектива.

Мотивационные типы

Мотивация — это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

Стимул — это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

Существует несколько  мотивационных типов, каждый из которых  описывает характерное поведение  человека в организации.

Мотивационные типы можно  разделить на два класса:

1. класс избегательной мотивации (избегательная мотивация — человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);
2. класс достижительной мотивации (достижительная мотивация — человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

Можно представить следующую  диаграмму (рис. 1), показывающую влияние  стимула (воздействия) на человека с  мотивацией из того или иного класса.

Рис. 1. Влияние стимулирования на поведение человека при различном  типе и степени мотивации

Проанализируем приведенный  график.

На горизонтальной оси  точки соответствуют степени  мотивации. Чем больший результат  желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

На человека оказывается  стимулирующее воздействие. Оно  может быть как адекватным, так  и неадекватным. В случае предельно  адекватного стимула поведение  человека предельно активно (конструктивно) — соответствующая точка лежит  на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно  адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека, на вертикальном отрезке, проходящем через  точку, описывающую степень мотивации  человека. При каком-то характере  воздействия человек перестает  реагировать на стимул, и его поведение  никак с ним не связано. Это  соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка — точке его  пересечения с горизонтальной осью. Если же стимулирующее воздействие  неадекватно, то поведение человека становится пассивным, или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно  неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным, соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.

В правом верхнем квадранте  графика кривая имеет насыщение  — переход к более высокой  степени мотивации при предельно  эффективном стимуле приводит к  непропорционально меньшему изменению  поведения. Это обусловлено естественными  пределами, создаваемыми технологией  и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение  не приводит к росту эффективности  организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов, системой защиты от рисков и прочими особенностями организации.

В левой части рисунка  кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно  ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

— во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

— во-вторых, в арсенале организации  возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, имеющее меньшее значение чем страх за жизнь и т.п.);

— в-третьих, имеется важная особенность — чтобы применить  наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются  ограниченные возможности.

Последний тезис проиллюстрируем  следующим примером. Менеджеру по продажам дается задание продать 10 единиц товара за определенный период. При невыполнении задания применяется  санкция. Практика показывает, что менеджер будет продавать (условно) 9 единиц. Это обусловлено тем, что перевыполнять  задание ему невыгодно — он ничего от этого не приобретает, и, напротив, несет риск увеличения задания. Сильно недовыполнить нельзя последует санкция. А немножко недовыполнить можно — с одной стороны, невозможно доказать, что это явилось следствием его деятельности, а не сложившейся внешней конъюнктуры («я делал все возможное, но...»), а с другой стороны, есть шанс снижения задания и облегчения своей деятельности.

Однако в левом нижнем квадранте имеется еще одна линия  возможной реакции на неадекватную систему стимулирования при избегательной  мотивации — линия «бунта», срыва  управляемости и разрушения организации. Обычно это наблюдается при наличии  сильного неформального лидера (профсоюзного лидера, внутреннего неглавного собственника, руководителя, конфликтующего с другими руководителями и т.п.) и при значительном попустительстве (недостаточности наказания).

Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых  из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек  описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени  в нем присутствует каждый мотивационный  тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий  характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма  всех чисел равна 100.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

- люмпенизированный (избегательный класс);

- инструментальный (достижительный класс);

- профессиональный (достижительный класс);

- патриотический (достижительный класс);

- хозяйский (достижительный класс).

Обозначим каждый тип мотивации  кодом (по первым двум буквам):

    ЛЮ — люмпенизированный  тип;

    ИН — инструментальный  тип;

    ПР — профессиональный  тип;

    ПА — патриотический  тип;

    ХО — хозяйский  тип.

Каждый человек с точки  зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых  пропорциях пяти чистых мотивационных типов (рис.2)

Рис. 2. Человек, как сочетание  чистых мотивационных типов

1. Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.

    Характеристика:

- все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

- согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

- низкая квалификация;

- не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

- низкая активность и выступление против активности других;

- низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

- стремление к минимизации усилий.

2. Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

    Характеристика:

- интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

- важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

- важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

3. Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.

    Характеристика:

- интересует содержание работы;

- не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили;

- интересуют трудные задания — возможность самовыражения;

- считает важной свободу в оперативных действиях;

- важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

В характере человека всегда присутствует смесь нескольких мотивационных  типов, поэтому утверждение «сколько бы за них не платили» для конкретного  реального человека не работает —  при высокой объявленной цене труда может проявиться инструментальная составляющая его мотивации, и он согласится выполнять предлагаемую работу.

4. Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.

    Характеристика:

- необходима идея, которая будет им двигать;

- важно общественное признание участия в успехе;

- главная награда — всеобщее признание незаменимости в фирме.

5. Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.

    Характеристика:

- добровольно принимает на себя ответственность;

- характеризуется обостренным требованием свободы действий;

- не терпит контроля.

Системы материального стимулирования труда

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника  состоит в целенаправленном воздействии  на поведение персонала посредством  влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова  стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала  и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных  работников в общие результаты деятельности предприятия.

Несмотря на то, что большинство  исследователей отмечает многоаспектность стимулирования как составляющей части  мотивации, то есть наличие разнообразных  форм, методов и средств стимулирования, на сегодняшний день большинство  работ явно или неявно посвящено  изучению материального стимулирования – таких поощрений или наказаний  субъектов, которые могут быть измерены в денежной форме.

Таким образом, наиболее подробно изученной (и распространенной на практике) разновидностью стимулирования является материальное стимулирование – оплата труда. Материальные способы стимулирования, несмотря на ряд недостатков, относятся  к основным видам воздействия  на персонал.

Материальные стимулы  связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых.

Система материального стимулирования труда представляет собой совокупность материальных стимулов работодателя, направленных на материальные мотивы работников, с целью повышения  производительности труда и улучшения  результатов деятельности предприятия.

Заработная плата  как метод материального стимулирования

К основным методам материального  стимулирования относится прежде всего  заработная плата. На предприятиях развитых стран она составляет примерно 50 - 70% общих расходов на персонал.

"В России в связи  с ликвидацией общественных фондов  потребления и отказом предприятий  от собственной инфрастуктуры  (передача ее в муниципальную  или частную собственность) доля  зарплаты в расходах на персонал  даже несколько превышает западные  нормы (по результатам исследований, проведенных на предприятиях, зарплата  в общих расходах составляет  примерно 80%)."

Но это не значит, что  российские предприятия приняли  другую концепцию управления вознаграждениями по сравнению с развитыми странами. В глазах российских менеджеров зарплата представляется одним из немногих способов воздействия на персонал. Однако зачастую существующий субъективизм в оценке результатов работы сотрудников (отсутствие количественных показателей такой  оценки, а также стимулирование личной преданности) лишает зарплату мотивационной  функции, делая ее иногда демотивирующим фактором. Менеджерам кажется, что возможность  влияния на подчиненных через  их зарплату дает им власть над людьми.

Регулирование заработной платы  в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров  и соглашений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования.

"Заработная плата - самый эффективный, но при этом  и самый дорогой способ трудовой  мотивации персонала. Основной  недостаток этого способа стимулирования  помимо высокой стоимости состоит  в эффекте привыкания."

Многочисленными экспериментами установлено, что повышение заработной платы, как правило, ведет к росту  эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффект прибавки пропадает и эффективность труда  падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка.

Для обеспечения стимулирующей  роли заработной платы в повышении  уровня квалификации и продуктивности труда необходимы обоснованные соотношения  между минимальной и средней  заработной платой. За рубежом минимальная  заработная плата составляет около 40% средней. У нас в настоящее  время - около 10%, что явно недостаточно.

Регулирование заработной платы  в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров  и соглашений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования.

На сегодняшний день большинство  работников недовольны справедливостью  распределения зарплаты, отсутствием  её связи с результатами труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, большой разницей в оплате труда однородных специалистов на предприятиях одного региона.

Из-за этого у предприятий  возникает текучесть кадров, нестабильность коллективов, а также потери связанные  с обучением постоянно меняющихся специалистов.

Существует два основных подхода к определению размера  заработной платы. Во-первых, назначение заработной платы в зависимости 6т результатов труда. Во-вторых, начисление заработной платы в зависимости  от затраченного работником труда. Примерно такие подходы реализуются в  форме сдельной и повременной  оплаты труда. Таким образом, в следующем  параграфе курсовой работы будут  рассмотрены формы заработной платы.

Сдельная и  повременная формы оплаты труда

Если бы всем людям в  организации платили одинаково  за их труд, то жизнь менеджеров упростилась  бы, но мало кто был бы доволен  таким положением дел. Работники  потеряли бы важнейший стимул для  более качественной и более производительной работы. Соизмерять виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, позволяет тарифная система, которая  предполагает две формы оплаты труда: сдельную и повременную.

Простейшей системой оплаты, применяемой в большинстве организаций  России, является повременная ставка.

Повременная форма заработной платы применяется в том случае, когда результаты деятельности не поддаются  точному учету и измерению либо не требуют его вовсе.

Повременная оплата обеспечивает мотивацию, достаточную только для  достижения определенного качества выполнения работы. И если необходимо поднять показатели качества выполнения работы выше этого уровня, то необходим  стимул для выполнения большего объема или повышения качества. Именно этот стимул должны давать системы, альтернативные повременной оплате, в частности  те, которые основываются на личных производственных показателях.

Широко распространено мнение о том, что финансовые стимулы  не являются единственным аспектом, что  такие факторы, как безопасность труда и получение удовлетворения от работы, также представляют важность. Тем не менее, перспектива более  высокой оплаты за более эффективную  работу явно оказывает определенное стимулирующее воздействие, и многие схемы вводятся на основе предположения  о том, что производственные характеристики будут таким образом подняты на 25-30 %.

При этом, для эффективности  повременной заработной платы, должны соблюдаться следующие условия:

-точный учет фактически отработанного времени;

-наличие обоснованных  норм и нормативов, регламентирующих  объем выработки, численность  персонала, производственные задания  и пр.;

-рациональное распределение  работы между исполнителями, принимающее  во внимание их опыт, профессию,  квалификацию.

В зависимости от способа  начисления повременная заработная плата может быть: почасовой, поденной, помесячной.

Сдельная форма заработной платы применяется в том случае, когда результаты деятельности легко  измеримы, а их рост необходимо стимулировать. Решающее значение приобретает точный учет результатов."

Таким образом, механизм сдельной оплаты предельно ясен как для  работника, так и для работодателя: чем эффективнее трудится работник, тем большее количество заданий  будет выполнено, тем выше будет заработок.

Так же преимуществом этой формы оплаты труда является то, что она понятна людям, которые  сталкиваются с рядом трудностей при прогнозировании и проверке своих заработков. Многие люди ценят  стабильность оплаты, которая вытекает из системы повременной оплаты.

Важен не только размер, но и  способ выплаты зарплаты. Если платить  ее часто, стимулирующее воздействие  снижается, потому что она мала. Если платить редко, размер выплат растет, но стимулирующий эффект падает из-за разрыва между результатом труда  и вознаграждением. Таким образом, недостатки стимулирования на основе заработной платы привели к поиску новых форм и методов экономического стимулирования труда.

Премия как  метод материального стимулирования

К методам экономического стимулирования наемных работников, помимо заработной платы, относятся  премиальные и прочие выплаты  и льготы. Их функции - привлечение  и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Премия считается неординарным вознаграждением (исследования показали, что она мотивирует сильнее, чем  ежегодное повышение заработной платы), поскольку выплачивается  лишь в определенных случаях, иначе  она превратится в заработную плату и лишится исключительности."

Процент премии по итогам года обычно определяется заранее и корректируется в соответствии с достижениями сотрудника.

Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств:

-Правильный выбор системы  его показателей (для рабочих  1-2, для специалистов и служащих 2-3). Показатели премирования должны  соответствовать целям организации и не противоречить друг другу.

-Дифференциация показателей  в зависимости от роли и  характера подразделений, уровня  должностей, их ориентации на  реальный вклад в конечные  результаты, эффективности и качества  работы, общих итогов деятельности  организации.

-Конкретность, справедливость, гибкость критериев оценки достижений работников.

-Размер премии, который  целесообразно определять заранее  по итогам года и корректировать  в соответствии с достижениями  сотрудника.

Общим принципом премирования являются:

-вознаграждение любых,  даже самых малых успехов как  в сфере трудовой активности, так и результата; наглядная связь  с ними;

-потенциальная неограниченность величины выплат;

-своевременность;

-оптимальная частота,  исключение обязательных регулярных  выплат (они психологически рассматриваются  как заработная плата);

-учет индивидуального  порога восприимчивости субъекта к уровню выплат;

-пересмотр критериев  премирования в связи с изменением  условий деятельности организации,  ее экономического положения.

Премиальные выплаты, в зависимости  от конкретной ситуации, бывают пропорциональными  и непропорциональными достигнутым  результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие  и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы.

При акцентировании суммы  растут быстрее результата, а при нивелировании медленнее. На практике существуют разные их комбинации.

Так, в рамках системы  отрицательного стимулирования нивелируются передовики, а акцентируются отстающие, что позволяет подтянуть последних  до необходимого уровня. При положительном  стимулировании происходит наоборот: акцентируются передовики, что выводит  организацию на наивысшие стандарты  деятельности.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время  показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная  премия на низшем уровне руководства  может быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Бонус – как  метод материального стимулирования труда

Среди методов материального  стимулирования также можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих организаций.

"Бонусы - разовые выплаты  из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это — годовой,  полугодовой, рождественский, новогодний  бонусы, связанные, как правило,  со стажем работы и размером  получаемой зарплаты."

В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год.

Бонусы, формируются в  каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся её экономического положения. Между администрацией и  персоналом заключается специальное  соглашение, которое обычно регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.

Использование бонусов как  системы материального стимулирования предполагает создание шкалы бонусов  в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Таким образом, бонус  представляет собой фиксированную  ставку для некоторого диапазона  результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, (например, при  использовании процента такого предела в большинстве случаев нет).

Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.

Эффективным материальным стимулом являются бонусы в виде наличности или акций. Оплата бонусами во многих случаях не пропорциональна динамике прибыли, чтобы избежать слишком  больших скачков в оплате сотрудников. Преимущество бонусов в их сильном  мотивационном воздействии, причем даже на отстающих работников. В  отдельных случаях, чтобы избежать отрицательного воздействия на психологический  климат, бонусы могут выплачиваться  группам.

Участие в прибылях и в собственности предприятия