Стоимостный подход к управлению

Стоимостной подход.

Одной из значимых теорий современного менеджмента является стоимостной подход к управлению. Его логическая стройность, простота понимания и относительная легкость применения позволила данному подходу занять свое место равно как среди академических теорий, так и в практике современного управления.

В условиях низкой информационной эффективности российского рынка  управление, ориентированное на стоимость, приобретает еще большее значение, так как акционеры и менеджмент здесь не имеют адекватных усилиям  компаний рыночных индикаторов эффективности.

Что необходимо для успеха в конкурентной борьбе? Интеграция и системность - в этих двух словах скрыт смысл того, что позволяет  корпорации превратить разрозненные направления  бизнеса, разнородные процессы и  разобщенных сотрудников в единое целое, когда каждое звено работает на достижение главной цели. И эта  цель - создание стоимости.

Последние два-три года в  российскую практику управления постепенно внедряется современная зарубежная концепция управления компанией  – концепция управления стоимостью. В основу концепции положено понимание  того факта, что для акционеров (владельцев) предприятий и организаций центральным  вопросом является прирост их благосостояния в результате функционирования объектов владения. При этом рост благосостояния акционеров измеряется ни мощностью  введенных мощностей, ни количеством  нанятых сотрудников, ни оборотом компании, а стоимостью компании, которой они  владеют.

Словосочетание Value Based Management (управление, ориентированное на стоимость) стало сегодня символом применения последних достижений в области управленческих технологий и самых современных инструментов финансового менеджмента, позволяющих эффективно планировать, контролировать и направлять действия организации на пути к достижению экономически оправданных целей. Благодаря усилиям профессиональных консультантов идеи "управления стоимостью" 2 перекочевали со страниц академических публикаций в повестку дня заседаний совета директоров сначала американских, а затем европейских и японских компаний. После перевода на русский язык бестселлера партнеров компании McKinsey3, эти идеи активно обсуждаются и в России. Тезис о приоритете задачи максимизации стоимости в интересах акционеров стал привычным атрибутом заявлений руководителей, пресс- релизов и годовых отчетов крупных российских компаний, а регулярные бизнес-семинары и публикации в деловой периодике лишний раз подтверждают устойчивый интерес к концепции и методам стоимостного подхода к управлению. 

Стремительное развитие технологий, глобализация рынков, рост частоты  внешних изменений и необходимость  быстрой реакции на вызовы конкурентной среды привели к тому, что циклы  стратегического планирования постепенно слились в фактически непрерывный процесс10. Необходимым условием успеха становится доступ к самой свежей, достоверной и хорошо структурированной информации о состоянии товарных и финансовых рынков, действиях и планах конкурентов, отраслевой и макроэкономической динамике, о достигнутых результатах и перспективах самой компании. На рубеже 90-х в концепции управления стоимостью решается проблема эффективности управленческих процессов. Откликаясь на требования времени, в повседневную деятельность корпораций внедряются компьютерные технологии сбора, обработки и обмена информацией. Компании получают инструментальную базу, которая позволяет трансформировать систему факторов стоимости в систему целевых нормативов и ключевых показателей эффективности, и делает возможным де факто переход от "красивых" теоретических моделей к стоимостным принципам принятия решений на всех уровнях управления в режиме реального времени.

Логика развития и накопленный  к началу 90-х опыт комплексного внедрения  методов управления стоимостью диктуют  необходимость расширения концепции. Становится очевидным, что в процессе выработки и реализации стратегии  компании должно быть взаимоувязано  все: не только анализ альтернатив и  распределение ресурсов, система  контроля и оценки результативности, но и принципы стимулирования менеджеров и формирования компенсационного пакета. В арсенале Value Based Management появляется "экономическая психология", и стоимостной подход к управлению обретает все признаки системности. 

Объединив в себе весь предыдущий опыт развития концепций управления, стоимостной подход отражает качественный скачок в идеологии оценки и принятия управленческих решений. От традиционного анализа финансовых результатов за период и их сопоставления с аналогичными показателями в прошлом менеджмент переходит к долгосрочному прогнозу денежных потоков и непрерывному мониторингу опережающих нефинансовых индикаторов. Важнейшей целью становится максимизация стоимости компании, а главной отличительной чертой корпоративного управления - нацеленность в будущее. Управление стоимостью - это управление будущим. 

Однако управлять стоимостью можно только в том случае, если стоимостным принципам следуют  сотрудники на всех уровнях организации. В этой связи основной задачей  высшего руководства, внедряющего  данную концепцию, является разработка системы ключевых факторов стоимости, т.е. конкретных параметров деятельности, определяющих в конечном итоге стоимость  компании.

Концепция управления компанией  с позиции стоимости нашла  широкое применение за рубежом. В  РФ она внедрена на ограниченном числе  ведущих компаний, что во многом связано со сложностью оценки стоимости  отечественных компаний в условиях высокой степени неопределенности внешней и внутренней среды, а  также с трудностями детального выявления факторов, движущих стоимость, особенно в многоуровневых организациях.

Актуальность темы курсовой работы определяется необходимостью повышения  эффективности процесса управления компанией на основе ключевых факторов стоимости бизнеса.

Целью данной работы является изучение теоретических основ концепции  управления стоимостью компании, рассмотрение моделей прироста акционерной стоимости  и анализ практического опыта  внедрения концепции управления стоимостью. 

Теоретические аспекты управления стоимостью компании.  

Всего несколько лет назад  лишь ограниченный круг финансовых аналитиков и топ-менеджеров российских компаний четко представлял себе, что такое "стоимость компании", как она определяется и как можно использовать эту категорию для поиска оптимальных решений по управлению компанией. Однако процесс интеграции российской экономики в мировую рыночную систему не только протекает в сфере чисто материальной, но и оказывает влияние на систему нашего корпоративного мышления, вследствие чего все большее число российских компаний управляются с использованием стоимостных оценок предлагаемых стратегий развития. 

Стоимость компании определяется денежными потоками, которые она  сможет генерировать в будущем, дисконтированными  по ставке доходности, учитывающей  совокупные риски активов компании и риски финансирования, и новая  стоимость создается лишь тогда, когда компании получают такую отдачу от инвестированного капитала, которая  превышает затраты на привлечение  капитала.

Для того чтобы стоимость  компании была инструментом реального  подъема эффективности бизнеса, необходимо ею управлять: выявить факторы  стоимости, разработать реальный план управления, дающий баланс долгосрочных и краткосрочных целей и приоритетов, внедрить стоимостные элементы управления на всех уровнях компании ( )

Концепция управления, ориентированного на стоимость (Value based management / VBM) появилась в середине 1980-х гг. в США. Суть ее в том, что все решения менеджмента компании должны оцениваться с точки зрения их влияния на ее рыночную стоимость. В 1990-х гг. этот метод пришел в Европу и Азию, а несколько лет назад его стали использовать и крупные российские компании, которые хотели соответствовать требованиям западного инвестора.

Способность компании как  единого целого находить и эффективно использовать возможности для движения по пути наращивания стоимости формирует  и принципиально новую сферу  ключевой компетентности. Умение «создавать»  стоимость превращается в источник конкурентного преимущества, который  невозможно купить и очень трудно скопировать.

Создаваемая для акционеров стоимость в долгосрочной перспективе  является наилучшим критерием оптимальности  принимаемых управленческих решений. Именно держатели акций, являясь  остаточными претендентами на денежные потоки компании, для принятия решений  нуждаются, в отличие от любого другого  круга заинтересованных лиц (менеджеров, наемных рабочих, общества в целом), в максимально полной информации, мыслят долгосрочными категориями  и должны эффективно управлять всеми  денежными потоками компании.

Таким образом, управление стоимостью компании с целью ее увеличения в  долгосрочной перспективе позволяет  в максимальной степени удовлетворить  интересы собственников, определить оптимальные  стратегические направления своего развития и выработать систему управленческих мер, способствующих достижению поставленных целей.

Сегодня за термином Value Based Management стоит концепция системного и систематического подхода к управлению, когда все усилия нацелены на достижение единой цели - максимизации стоимости компании. Составными частями стоимостного подхода являются идеология, принципы и процессы. Идеология делает управление осознанным и задает направление движения. Принципы дают базу для обоснованного оценивания альтернатив. Отлаженность процессов определяет эффективность организации в реализации стратегии и достижении поставленных целей. 

Стержнем идеологии стоимостного подхода является выбор задачи максимизации стоимости компании в качестве генеральной  корпоративной цели, и твердая  убежденность по крайней мере верхнего эшелона управленцев в возможности целенаправленного и систематического управления процессом ее создания. Руководители всех без исключения бизнес единиц должны отчетливо осознать, что их первоочередная задача - разработка и реализация стратегий, дающих максимально возможный вклад в рост стоимости корпорации. Все другие цели - удовлетворенность потребителя, доля рынка, мировая известность - являются промежуточными. Они, как правило, отражают степень влияния различных групп, претендующих на долю в результатах деятельности компании, и либо трансформируются в задачу максимизации стоимости, либо служат ограничениями на пути решения этой задачи. 

Методология стоимостного анализа  интегрируется в процесс выработки  управленческих решений. Основополагающие принципы оценки бизнеса дают понимание фундаментальной взаимосвязи между стратегией, операциями и финансовыми результатами, направляют усилия менеджеров на поиск альтернатив, позволяющих действительно эффективно преодолевать как внешние силы конкуренции, так и внутреннее противодействие, связанное со стереотипами сложившейся корпоративной культуры и косностью внутреннего "мироустройства".

Чтобы двигаться по пути роста  стоимости, компании необходимо перестроиться  не только идеологически, но и организационно. В основе "нового порядка" должна лежать экономическая целесообразность, когда каждая деловая единица  может двигаться в сторону  максимизации стоимости относительно самостоятельно, а отвечать за результат  будет непосредственно ее руководитель. Управление стоимостью перестало быть функцией исключительно руководящего аппарата и призвано усовершенствовать принятие решений на всех уровнях организации. В нем изначально заложена предпосылка, что командно-административный стиль принятия решений сверху вниз не приносит должных результатов, особенно в крупных многопрофильных корпорациях. А значит, менеджерам низшего звена нужно научиться использовать стоимостные показатели для принятия более толковых решений. Управление стоимостью требует регулировать баланс наравне с отчетом о прибылях и убытках и поддерживать разумное равновесие между долгосрочными и краткосрочными целями деятельности. Если управление стоимостью внедрено и организовано должным образом, корпорация получает огромные выгоды. Такое управление, по сути, представляет собой непрерывную реорганизацию, направленную на достижение максимальной стоимости. И этот метод действует. Он дает хороший эффект, который проявляется в росте экономической эффективности.

Приверженность цели максимизации стоимости и понимание принципов, связывающих стоимость компании с ее стратегией и организационной  структурой - условия необходимые, но этого не достаточно. Важнейшей предпосылкой достижения высоких результатов  является отлаженность управленческих процессов. Их можно условно разбить  на три большие группы. Во-первых, это процесс принятия ключевых решений, и в первую очередь - стратегическое планирование. Во-вторых, это обеспечивающие процессы, и особая роль здесь отводится  процессу обучения. В-третьих, это бизнес процессы. Определяющими, как на корпоративном  уровне, так и на уровне бизнес-единицы, являются организационная структура, разработка стратегии, распределение ресурсов, выработка целевых нормативов по ключевым детерминантам стоимости и система стимулирования ответственных руководителей. Каждый менеджер должен оцениваться по показателям, которые отражают результаты деятельности в зоне его непосредственного контроля, и отвечать за то, что находится в компетенции именно его решений. 

Для достижения успеха в условиях острой конкурентной борьбы за предпочтения потребителей и деньги инвесторов необходима осознанная направленность усилий. И  это значит, что стоимостной подход к управлению должен стать не просто лозунгом, но повседневной нормой, мировоззрением менеджмента и стилем жизни всей организации16. 

Центральная идея перехода к  управлению стоимостью в современном  понимании - это сдвиг в сознании людей, когда отношение менеджера  к своим обязанностям в значительной степени приобретает черты отношения  предпринимателя к своему делу. В  основе перестройки мировоззрения  лежит прямая зависимость вознаграждения (в любой форме, будь то участие  в собственности, дополнительный бонус, продвижение по службе, публичное  признание заслуг ) от результатов, от персонального вклада в рост стоимости компании. 

Максимизация стоимости - это не разовая задача, а непрерывный  и возобновляющийся цикл стратегических и оперативных решений. 

Однако не стоит забывать, что главная задача управления стоимостью - наметить цели и пути изменения  корпоративной культуры. Менеджера, ориентированного на стоимость, тонкости организационного поведения заботят  не в меньшей мере, чем использование  стоимости в качестве критерия эффективности  и инструмента для принятия решений.

На стоимость компании оказывают воздействие различные  факторы (факторы стоимости) – в  частности, ценовая политика компании, состояние производственных мощностей, уровень конкуренции в отрасли, надежность поставщиков, нормативные  акты, издаваемые государством, общеэкономическая  ситуация в стране и т.п. 

Стоимость любого бизнеса  зависит от разнообразных факторов, и, с точки зрения эффективности  управления, первостепенное значение имеет задача определения приоритетов. 

Факторы стоимости можно  разделить на две условные группы: внешние факторы (факторы, возникающие  независимо от волеизъявления менеджмента  компании; однако это не означает, что  наступление тех или иных событий  нельзя было предвидеть и принять  меры по минимизации негативных последствий); внутренние факторы (связанные с  действиями менеджмента, отраслевой спецификой самого предприятия). 

Внутренними факторами, влияющими  на стоимость, могут выступать:

-темпы роста продаж продукции / услуг компании;

- темпы роста основных  статей бухгалтерского баланса  и отчета о прибылях и убытках;

- темпы роста чистой  прибыли;

- норма доходности собственника (акционера, инвестора) и пр.

Внешними факторами, влияющими  на стоимость, могут выступать:

- уровень инвестиционных, маркетинговых, финансовых, производственных  и организационных рисков компании;

- изменение налоговых  ставок;

- изменение политической  ситуации;

- появление новых конкурентов  и пр. 

Следующую классификацию  факторов стоимости, влияющих на деятельность компании, можно разделить на две  большие группы: финансовые и нефинансовые. 

Выбор ключевых финансовых факторов осуществляется на основе как минимум 3 критериев:

- стратегии и жизненного  цикла компании;

- потенциала улучшения  показателей;

- волатильности (изменчивости) показателей.

В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится  компания, она использует различные  стратегии максимизации отдачи на вложенные  средства. Выделяют три стратегии  в зависимости от жизненного цикла  компании:

- стратегии роста; 

- стратегия удержания  позиций;

- стратегия «сбора урожая».

Стратегия роста. Рост – это  стадия, которую предприятие проходит в самом начале своего жизненного цикла. Продукты и услуги на данном этапе обладают существенным потенциалом  роста. Для того, чтобы капитализировать этот потенциал, необходимо привлечь значительные ресурсы с целью развития и продвижения новых продуктов и услуг; построить и расширить производственные мощности; инвестировать в системы, инфраструктуру и распределительную сеть; создать и развивать клиентскую базу. Общая финансовая цель на этой стадии развития бизнеса состоит в процентном росте дохода и объемов продаж в целевых сегментах.

Стратегия удержания позиций  применяется, когда высокие темпы  роста рынка сменились умеренными, а компания сумела занять на нем определенную нишу. В этом случае повысить рентабельность своего бизнеса компания может как за счет улучшения работы с клиентами, так и за счет оптимизации бизнес-процессов. Большинство компаний на данном этапе развития ставят перед собой финансовые цели, связанные с прибыльностью бизнеса, такие как достижение рентабельности компании, продуктов и каналов продвижения.

При наступлении стадии стабилизации или стагнации рынка компания прежде всего заинтересована либо в продаже своего бизнеса, либо в получении максимальной отдачи от него. 

Последний вариант называется стратегией «сбора урожая». В этом случае для поддержания приемлемых показателей  рентабельности руководство компании должно снизить издержки настолько, насколько возможно. Ключевыми показателями являются удельные, прямые и общие  издержки, а также период окупаемости  новых капиталовложений, который  должен быть наикратчайшим.

Следующий критерий при выборе ключевых финансовых факторов – потенциал  улучшения показателей, так как  часть факторов оказывает сильное  влияние на стоимость компании, однако их улучшение может потребовать  значительных ресурсов и времени. Например, не на всех рынках допустимо свободное  манипулирование ценой, которое  позволяло бы воздействовать на финансовые результаты компании. Часто цена диктуется  рынком, и ее изменение происходит независимо от воли руководства компании.

Волатильность (изменчивость) показателей также является критерием  выбора финансовых факторов при внедрении  управления стоимостью. Концентрируясь на управлении исключительно факторами  стоимости, которые имеют максимальный рейтинг с точки зрения чувствительности и могут быть улучшены в наибольшей степени, мы игнорируем другой класс  факторов стоимости – те, которые  определяют рисковость бизнеса и подверженность его изменениям во внешней среде. К таким факторам могут быть отнесены расходы на закупку сырья и материалов, цена продукции. Данные факторы диктуются рынком, их влияние в разное время может быть неоднородным. 

Роль нефинансовых факторов в изменении стоимости компании необходимо неразрывно учитывать наряду с финансовыми. Такими факторами могут служить: 

- внешние факторы (оценки  аналитиков, рейтинговые оценки, политика  государства и регуляторов);

- внутренние факторы (структура  бизнеса компании, деловая репутация,  корпоративное управление, нацеленность  компании на повышение стоимости  бизнеса, квалификация персонала  и др.). 

Что касается нематериальных активов, их тоже можно разделить  на две группы: 

- неамортизированные активы, имеющие неопределенный срок  использования: подготовленный персонал, достижения в продвижении продукции,  географическое расположение, репутация;  профессиональные навыки конкретного  сотрудника, коммерческие способности  и т.д.;

- амортизированные активы, имеющие определенный срок службы. Нематериальные активы, которые  можно поставить на баланс  предприятия: торговые марки,  авторские права, патенты. 

Эти нематериальные активы оказывают  значительное влияние на стоимость  компании. Чрезвычайно важен трудовой коллектив – уровень его профессионализма, слаженность работы, управленческая команда. Налаженные связи также  имеют большое значение – будущий  покупатель, даже если он хочет развернуть другое направление, не откажется от работы по перспективным долгосрочным договорам, заключенным прошлым  владельцем фирмы. Раскрученная торговая марка и множество рекламы  так же являются важным показателем. 

И, наконец, «доброе имя  компании», goodwill: честность, соблюдение обязательств, кредитная история и так далее. Все это значит очень много, и все это очень сложно оценить. Goodwill включает в себя следующие факторы:

- фирменное наименование  компании;

- ее репутация на рынке;

- технологическая и управленческая  культура;

- наличие налаженных связей  с контрагентами и др. 

Рассмотренные факторы позволяют  компании иметь определенные конкурентные преимущества в бизнесе.

Таким образом, после того как высшее руководство поставило  задачу перехода к созданию стоимости  для акционеров, необходимо разобраться, какие элементы повседневных операций компании и ее важнейших инвестиционных решений сильнее всего влияют на величину извлекаемой стоимости.

При верном подходе определение  таких стоимостных факторов помогает менеджерам в трех аспектах. Во-первых, руководители и персонал бизнес-подразделений осознают, за счет каких факторов их предприятия создают и максимизируют стоимость. Во-вторых, это способствует установлению приоритетности данных факторов и определению тех направлений, которые следует в первую очередь обеспечить ресурсами. В-третьих, появляется возможность объединить руководителей подразделений и их персонал на основе общего понимания важнейших приоритетов фирмы, то есть управления, ориентированного на стоимость. 

Искусство современного управления – определить ключевые факторы и  принимать такие решения в  компании, чтобы достичь оптимальной  комбинации всех ведущих факторов стоимости  одновременно. 

Модели оценки прироста акционерной  стоимости и практика их применения

Корпоративная переориентация на максимизацию стоимости создала  новое поле профессиональной деятельности: предоставление услуг по разработке, адаптации и внедрению "стоимостных" технологий управления4. Стремление участников рынка дифференцировать свое предложение привело к тому, что наряду с классической моделью дисконтированного денежного потока сегодня существует достаточно широкий спектр "новаторских продуктов", построенных на основе специально сконструированного экономического показателя, изменение которого и служит мерой успеха. EP, SVA, EVA®, REVA, CVA, CFROI, MVA, TSR, TBR - и это неполный перечень популярных акронимов. Что выбрать для внедрения в своей компании? Чаще всего это решение принимает финансовый руководитель, на основании личного опыта, или под влиянием рекламных буклетов консалтинговых и инвестиционных компаний. Соответствует ли разнообразию названий разнообразие возможностей? 

Ответ может показаться неожиданным, но не смотря на периодически разгорающуюся острую полемику 5 о достоинствах одних и недостатках других, все модели по существу имеют одну идеологическую основу: новая стоимость создается тогда, когда отдача на предоставленный инвесторами капитал превышает ожидаемую доходность от вложений с аналогичным риском. В конечном итоге, делая выбор нужно руководствоваться не только проспектом компании-консультанта, но и соображениями здравого смысла. Какой бы термин или внешняя оболочка не использовались, применение любой из методик для стоимостных оценок даст один и тот же результат, если расчеты корректны и допущения согласованы6 . 

В 80-х – 90-х годах  происходила эволюция концепций  управления стоимостью компании, повлекшая  за собой появление целого ряда показателей, отражающих процесс создания стоимости. Наиболее известные из них – EVA, MVA и CFROI.

За основу финансовых показателей целесообразно принять  модель расчета экономической добавленной  стоимости (EVA® – Economic Value Added, зарегистрированная торговая марка). Данный показатель продемонстрирует покупателю или акционеру, достаточно ли зарабатывает компания по сравнению с альтернативными проектами. 

Данная модель поможет  руководителю:

отслеживать в динамике изменение стоимости компании; 

увидеть, какие факторы  влияют на изменение стоимости компании, и отследить величину их влияния; 

построить систему  принятия оперативных решений, основываясь  на стратегической цели - повышение  стоимости компании; 

построить схему  взаимосвязанных показателей, влияющих на достижение цели; 

вовремя выявлять узкие  места (снижение темпов изменения показателей  и другие критические тенденции) и своевременно на них реагировать; 

получить инструмент стратегического управления; 

иметь общепринятый и понятный инвестору показатель, характеризующий эффективность  работы предприятия.

В настоящее время  многие иностранные инвесторы и  акционеры требуют от российских компаний в своих отчетах отражать показатель EVA®. Главное достоинство  управления компанией с использованием показателя EVA® - это то, что при  расчете он учитывает стоимость  капитала, в том числе и собственного капитала компании. 

Данный показатель прост и эффективен в использовании, он может быть рассчитан как по предприятию в целом, так и  по отдельным инвестиционным проектам. EVA® можно использовать и как  инструмент принятия инвестиционных решений, и как универсальный показатель сравнения эффективности работы отдельных подразделений или  предприятий холдинга. Хотя данный показатель при расчете использует большое количество допущений и  прогнозов, он позволяет учесть все  факторы, влияющие на эффективность  работы предприятия. Показатель EVA®  разработан в 90-х годах американской компанией Stern Stewart & Co и в настоящее время широко используется среди ведущих компаний мира.

EVA – финансовый  показатель, показывающий фактическую  экономическую прибыль предприятия. ( )

Показатель EVA определяется как разница между чистой прибылью и стоимостью использованного для  ее получения собственного капитала компании. Стоимость использования  капитала определяется на основе минимальной  ожидаемой ставки доходности, необходимой  для того, чтобы рассчитаться как  с акционерами, так и с кредиторами. Точно определив стоимость использования  собственного капитала, можно эффективнее  распределять его и выявлять нерентабельные хозяйственные подразделения, которые  финансируются за счет прибыльных. EVA помогает менеджерам анализировать, где именно создается стоимость и эффективно управлять денежными потоками.