Тема  «Стратегії бізнесу»

План

Вступ                                                                                                                         4

1. Підходи до розробки стратегії фірми .                                                              6

2. Стратегії концентрованого росту.                                                                    11 

3. Стратегії інтегрованого росту.                                                                         14

4. Стратегії диверсифікованого росту.                                                                17

5. Стратегії скорочення.                                                                                     22

Висновки                                                                                                                26 

Список  використаної літератури 

1. Гордієнко П. Л. Стратегічний аналіз: навч. посіб. / П. Л. Гордієнко, Л. Г. Дідковська, Н. В. Яшкіна. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Алерта, 2008. – 478 с.

2. Довгань Л.Є., Каракай Ю.В. Стратегічне управління. Навч. посібник. – К: Видавництво ”Центр учбової літератури”, 2009. – 440 с.

3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект / ТК Велби, 2007. – 432с.

4. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. – К.: Знання, 2006. – 366 с.

5. Клівець П.Г. Стратегія підприємства: Навч. посібник. – К.: Академвидав, 2007. – 320 с.

6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С. Г. Божук. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.

7. Куденко Н. В. Маркетингові стратегії фірми: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 2007. – 245 с.

8. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 623с.

9. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: “Центр навчальної літератури”, 2004. – 366 с.

10. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. – СПб.: Питер, 2005. – 688 с.

11. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. – К: ТОВ ”УВПК ”ЕксОб”, 2004. – 560 с.

12. Радченко К. І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч. посіб. − вид. 2-ге, доп. – Львів: новий Світ−2000, 2003. – 272 с.

13. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд III. – 12-е изд., Пер. с англ. – М.: Изд. дом "Вильямс", 2006. – 928 с.

14. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.

    Вступ 

    В контрольній роботі буде розглянуто різні варіанти стратегій бізнесу. Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін.

    З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована на результатах аналізу взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ організації.

    Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія – це «визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей».

    За більш широким визначенням стратегія – це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це – своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів за допомогою проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

    Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; наявну політику; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послуги); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.

    Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

• потреби клієнтів;
• наявність необхідних ресурсів;
• можливості використання власних і залучених капіталовкладень;
• рівень діючої технології та можливості її модифікації;
• тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;
• кадровий потенціал та ін.

    Об’єктивні та суб’єктивні причини спонукають підприємство збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, інших кількісних та якісних показників, а отже, обсягів прибутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого розвитку. У таких випадках йдеться про різні загальні стратегії.

    Загальні стратегії організації – основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товарних, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для досягнення стратегічних цілей.

   Загальні стратегії організації  тісно пов’язані з цілями. Як  правило, при формулюванні загальних стратегій йдеться про визначення альтернатив: розвитку, стабілізації або скорочення діяльності організації в цілому, окремого підрозділу, напрямку тощо. З математичного погляду ці альтернативи можна описати у термінах «зростання». Розвиток означає позитивні прирости показників, що обрані як критерії (тобто «+» зростання), стабілізація або підтримка досягнутого може трактуватися як «0» зростання, скорочення – «–» зростання.

   Підприємство обирає різні способи досягнення визначених параметрів, тобто обґрунтовуються доступні способи зростання (концентрованого, інтегрованого, диверсифікованого тощо) чи необхідність скорочення (витрат, «відсікання зайвого», «збору врожаю», ліквідації частини або всього підприємства), чинники, які сприяють або перешкоджають розвитку організації.

   Актуальність обраної теми полягає в тому, що від правильності вибору стратегії бізнесу залежить виживання й розвиток організації в довгостроковій перспективі. За нинішніх умов відсутність розробленої стратегії розвитку та комплексу заходів з її реалізації гальмує розвиток організації або взагалі призводить до кризи та зникнення її з ринку.

    1. Підходи до розробки стратегії фірми  
 

    Розробка стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія – це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що розробка стратегій є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також попередньо визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління.

  Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів  діяльності підприємства, а також  знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління можна виокремити кілька способів (методів) встановлення стратегій (рис. 1.1).

    Рис. 1.1. Методи встановлення стратегій 

    Вісь А – А характеризує відповіді на запитання: Що треба було б зробити?

    Вісь Б – Б – Як саме  треба було діяти?

    Кожен із зазначених підходів має особливості:

    І – ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників;

    ІІ – ситуація, коли відомо, що робити, але невідомо як. Тут застосовується метод «спроб і помилок, експерименту», який для забезпечення необхідного рівня обґрунтованості стратегій потребує участі висококваліфікованих експертів;

    ІІІ – в оцінюванні ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності – володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досягненню згоди;

    IV – для оцінювання ситуації, визначення цілей і способів їх досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.

    Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльності, а сприяє формуванню більш чи менш обґрунтованої стратегії.

    На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг. Він описує три основних моделі:

• «планову» – стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;
• «підприємницьку» – використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі. Ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується далі у планах, проектах і програмах;
• «навчання на досвіді» – використовується в умовах нестабільного середовища. Головне тут – урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим. Велику роль відіграє керівник - підприємець.

    Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування.

    У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.

  Їх  можна поділити на дві групи:

• «раціоналістичну» – пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;
• «поведінкову» – пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому – швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

    Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінського персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи:

• одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник – остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.
• підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше – спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.
• підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.
• підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу – в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

    Визначення стратегій – це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування середовища підприємства, здійснюється планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації.

    Слід відзначити, що починаючи  з середини XX ст. було проаналізовано  і класифіковано різноманітні підходи до формулювання стратегій підприємства і виокремлено в результаті цієї роботи такі їх групи:

    а) класичний підхід. Базується він на раціональності та аналізі, а розроблені стратегії орієнтують на досягнення прибутку, спираючись на чітке довгострокове планування розподілу і використання ресурсів. Обґрунтування стратегії відбувається з використанням певних аналітичних інструментів, насамперед матричних методів аналізу конкурентного середовища і стану підприємства;

    б) еволюційний підхід. Він також націлює на прибутковість, ефективність виробництва передусім за рахунок власних можливостей і ресурсів, що повинно забезпечувати виживання підприємства у конкурентному середовищі, пристосування до несприятливих ринкових умов. Тому ці стратегії зосереджують зусилля на економії, створенні гнучких виробничих систем;

    в) процесний підхід. Його основою є прагматичний погляд на стратегію, скептицизм щодо можливості її аналітичного обґрунтування. За цим підходом слід розробляти не класичні раціональні стратегії, а більш гнучкі, адаптивні, які передбачають можливості реструктурування системи цілей, зміну орієнтирів;

    г) системний підхід. Зовнішнє середовище розглядається значно ширше, у контексті виробничих, соціальних, політичних, економічних, культурних відносин, що суттєво ускладнює окреслення стратегічних шляхів розвитку. Найголовнішим для системного підходу є сумнів щодо універсальності одиничних моделей типових стратегій.

    Загальна логічна послідовність етапів розробки стратегії підприємства має такий вигляд:

1. Організаційна підготовка процесу планування загальної стратегії.

2. Узгодження загальних стратегічних настанов з керівниками різних ієрархічних рівнів та функціональних підсистем підприємства.

3. Уточнення керівниками власних стратегічних позицій.

4. Обґрунтування стратегічних цілей розвитку підприємства та окремих функціональних напрямів.

5. Формування стратегічних альтернатив відповідно до встановлених цілей розвитку і потенціалу підприємства.

6. Вироблення та узгодження найбільш ймовірних варіантів стратегії.

7. Оцінка варіантів і вибір кінцевого варіанту стратегічного розвитку.

8. Діагностика кінцевого стратегічного сценарію, його деталізація і встановлення тактичних завдань щодо реалізації.

    В сучасних умовах процес формування, аналізу, узгодження і відбору  стратегічних альтернатив доцільно  проводити за участю експертів, що спеціалізуються на розробці стратегії підприємств. При цьому головна роль і відповідальність повинна «лягати на плечі» не залучених експертів, а керівників підприємства. 
 
 

    2. Стратегії концентрованого росту 

    Перша група стратегій – це стратегії концентрованого (інтенсивного) зростання. Реалізуючи ці стратегії, організація вносить зміни в продукт або ринок. Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Варіантами таких стратегій є:

• стратегія глибокого проникнення на ринок. Вона передбачає посилення позиції на існуючому ринку, реалізуючи яку організація робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Виконання цієї стратегії вимагає великих маркетингових зусиль;
• стратегія розширення ринку полягає в пошуку нових ринків для існуючого товару, тобто для тих продуктів (послуг), які організація вже випускає (надає);
• стратегія розроблення нового товару передбачає зростання за рахунок виробництва нового продукту, що реалізовуватиметься на існуючому – традиційному, освоєному організацією ринку.

    Напрями розширення ділової активності організації залежать від ринку (освоєний чи новий для неї), на якому вона діє, і товару (освоєний чи новий), який вона реалізує. Ці напрями відображені у матриці, яку запропонував І. Ансофф (табл. 1.1).

    Таблиця 1.1

Матриця «товар – ринок»

    Використання цієї матриці дає  змогу раціонально розподілити  зусилля та ресурси організації,  а також визначити характер  її дій на ринку. Вибір стратегії  залежить від рівня насичення  ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво. Розглянемо сутність кожної з перелічених стратегій, умови їх здійснення, особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності. 

    Стратегія глибокого проникнення на ринок означає збільшення обсягів збуту та ринкової частки підприємства без зміни його товарно-ринкових позицій за рахунок існуючих товарів на існуючих ринках. Дану стратегію можна застосувати для ненасичених ринків, де пропозиція значно поступається попиту, і тоді, коли не до кінця використані можливості товару та ринку.    

    Організація прагне збільшити обсяг продажу продукції на освоєних ринках різними способами:

- шляхом розвитку первинного попиту (залучення нових споживачів товару, заохочення їх до частішого використання товару або багаторазового споживання, пошук нових можливостей використання);

- збільшення своєї частки ринку (залучення колишніх клієнтів конкурентів унаслідок поліпшення товарів або послуг, зміни позиціювання марки, істотного зниження ціни, розширення мережі збуту, стимулювання збуту);

- захоплення ринку внаслідок придбання організації-конкурента для завоювання її частки ринку;

- створення спільного підприємства для контролю над більшою часткою ринку;

- захисту свого положення на ринку (незначні вдосконалення товару та його позиціювання, захисна стратегія ціноутворення, поліпшення мережі збуту, посилення або переорієнтація заходів щодо стимулювання збуту);

- раціоналізації ринку під час реорганізації.

    Стратегія розширення ринку (новий ринок – освоєний товар) полягає у пошуку нових ринків для товару, який вже виробляється. Це може бути експорт продукції чи пошук нових способів розподілу товару. Вважають, що стратегії розвитку ринку базуються здебільшого на вдосконаленні системи збуту і ноу-хау в сфері маркетингу. Для цієї стратегії можливі такі альтернативи:

- освоєння нових сегментів (пропозиція товарів виробничого призначення споживчому ринку, зміна позиціювання товару, пропозиція товару в іншому сегменті ринку). Класичний приклад такої стратегії – позиціювання масла для дітей "Джонсон і Джонсон" ще й як ефективного зволожуючого засобу для жіночої шкіри;

- пошук нових каналів збуту (введення товару в іншу мережу, яка істотно відрізняється від наявної). Наприклад, тракторобудівний завод може пропонувати свої важкі трактори не тільки як сільськогосподарську техніку, але й як тягачі;

- територіальна експансія (впровадження в інші регіони країни або інші країни). Ця стратегія використовується дуже широко і є різновидом перших двох напрямків, оскільки теж заснована на залученні нових сегментів, просто в основу сегментації покладено географічну ознаку.

    Стратегія розвитку ринку характеризується довгостроковими перспективами реалізації, високим комерційним ризиком та необхідністю значних витрат на дослідження каналів збуту.

    Стратегія розвитку товару означає модифікацію товару фірми або його якісних параметрів (стилю, іміджу, розширення асортиментної лінії) для існуючого кола споживачів, тобто підприємство пропонує вдосконалений товар або розширює його асортимент для існуючих ринків. Дотримуючись цієї стратегії, тракторобудівний завод може розробити нові моделі трактора з підвищеною потужністю двигуна, з поліпшеними показниками економічності, новим дизайном. Ефект може бути досягнутий за умови, що імідж організації та її продукції доволі високий, а випуск нової моделі виробу зацікавить споживачів. Однак існує небезпека, що конкурент запропонує значно дешевший і якісніший товар. Стратегія розвитку товару може бути реалізована в таких варіантах:

- підвищення  якості товару;

- збільшення кількості функцій або характеристик товару;

- розширення товарної гами – розроблення нових моделей або варіантів товару;

- розробку  нових товарів;

- раціоналізація гами товарів (модифікація гами товарів з метою зниження витрат виробництва або збуту).  
    Стратегія розвитку товару, як і попередня, характеризується значними строками реалізації, високим рівнем ризику та значними витратами на розробку та виробництво нових товарів.

    Слід тільки зазначити, що неправильний вибір стратегії інтенсивного зростання може мати руйнівні наслідки для організації. Наприклад, компанія "Ксерокс" у 70-ті pp. XX ст. опинилась на межі краху. Після винаходу копіювального апарата "Ксерокс" почала модифікувати первинну модель, ускладнюючи її та додаючи нові функції. Кожне вдосконалення врешті-решт було спрямоване на максимальне збільшення рентабельності та спричинювало неухильне зростання ціни. Проте більшості покупців потрібен був лише простий копіювальний апарат. І коли японська компанія "Кенон" запропонувала аналогічну модель за нижчими цінами, вона миттєво завоювала американський ринок, а "Ксерокс" пережила справжній шок. 

    3. Стратегії інтегрованого росту 

    Друга група стратегій – стратегії інтегрованого зростання (від терміна "інтеграція" – включення). Інтегроване (комплексне) зростання передбачає розширення організації за рахунок придбання або створення нових структур зсередини. Умовою вибору таких стратегій є зростання галузі, наявність сильної управлінської команди, відсутність посередницьких структур з необхідним якісним рівнем діяльності.

    Вирізняють три основні типи стратегій інтегрованого зростання:

• інтеграція «вперед», або вертикальна прогресивна. Організація зростає за рахунок придбання або посилення контролю над структурами, розташованими між організацією та кінцевим споживачем системи розподілу і продажу;
• інтеграція «назад», або вертикальна регресивна спрямована на зростання організації за рахунок придбання, утворення або підсилення контролю за структурами, що відповідають за постачання. Завдяки таким діям зменшується залежність від постачальників, стабілізуються ціни на продукти та послуги організації;
• горизонтальна інтеграція виражається у зростанні організації за рахунок утворення або придбання структур, що здійснюють постачання сировини, матеріалів, комплектуючих чи опікуються збутом товарів, послугами організації. Для реалізації цього варіанта розвитку організація має бути впевнена, що переваги, які дає монопольне становище на ринку, не вступатимуть у протидію із чинним антимонопольним законодавством.

    Стратегію інтегрованого зростання може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі (рис. 1.2).  

    Рис. 1.2. Інтеграція з постачальниками,  торговельними організаціями, конкурентами 

 
    Вертикальна прогресивна інтеграція полягає у встановленні контролю над організаціями системи розподілу (гуртовою й роздрібною торгівлею). Така інтеграція є доцільною, якщо посередницькі послуги істотно зростають, важко знайти посередників.  
    Вертикальна регресивна інтеграція створює для організації можливості посилити контроль над постачальниками. Така інтеграція доцільна тоді, коли постачальники мають значні прибутки, або коли у собівартості кінцевого продукту велику частку займають комплектуючі вироби тощо. Організація може створити дочірні структури, які займатимуться постачанням, чи придбати підприємства-постачальники.  
    При вертикальній інтеграції, незважаючи на переваги, діяльність організації здійснюється практично в одній галузі. Вважають, що вертикальна інтеграція має стратегічне значення тільки тоді, коли посилює конкурентну перевагу організації за рахунок скорочення витрат або посилення диференціації.