Стратегічні питання управління трудовим потенціалом

МІНІСТЕРСТВО  ФІНАНСІВ УКРАЇНИ

Дніпропетровська державна фінансова академія

Центр заочного навчання та дистанційної освіти

Кафедра управління персоналом і економіки праці

Індивідуальна робота №8

З дисципліни: Управління трудовим потенціалом

На тему: Стратегічні питання управління трудовим потенціалом

Виконала:

Студентка ІІІ – курсу

групи УП 10-2з

Корольова(Добровольська) М.М.

Перевірив:

Дніпропетровськ - 2013 р

Зміст

Вступ

Розділ 1 Теоретичні основи трудового потенціалу

Розділ 2 Взаємозв’язок  стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації

Розділ 3 Переваги стратегічного підходу до управління

Висновки 

Список використаної літератури

Вступ

Україну, як і всі інші країни, інтегровані у світову  економіку, в повній мірі торкнулася світова фінансова криза, що вибухнула  в недавньому минулому. В даний  час всі вітчизняні економісти як один пропонують різні рецепти виходу української економіки з кризи. Однак в останні роки багато з  них оцінювали розвиток країни за темпами зростання ВВП, часто  забуваючи про те, що в основі довгострокового економічного зростання  лежить продуктивність праці. Низька продуктивність праці стає основним стримуючим чинником і ризиком української економіки.

За такої перспективи  виникає елементарний брак працездатного  населення для підтримки систем життєзабезпечення, і особливо для  забезпечення зростання виробництва. Вже в даний час головна  проблема багатьох українських підприємств  полягає в нестачі робочих  рук. Ця проблема пов'язана, в тому числі, з браком кваліфікованих кадрів і  низькою продуктивністю праці.

У ситуації, економічної  та демографічної ситуації для нашої  країни життєво важливий дієвий механізм зростання продуктивності праці  та раціонального використання трудових ресурсів. Значну роль на показник продуктивності праці здійснює також ступінь  зацікавленості працівників у своїй  трудовій діяльності, що проявляється через категорію мотивації.

На сьогоднішній день для  всіх очевидно, що жодна система  управління не зможе успішно функціонувати, якщо не буде включати в себе ефективну  систему мотивації праці, яка  спонукає кожного конкретного співробітника  працювати продуктивно і якісно для досягнення конкретно поставленої  мети.

У зв'язку з цим найважливіше значення набуває проблема раціонального  використання трудового потенціалу вітчизняних підприємств, а також  впровадження ефективного механізму мотивації персоналу.

Розділ 1 Теоретичні основи трудового потенціалу

Головна специфіка сутності трудового потенціалу полягає у  тому, що під впливом постійних  змін суспільних форм і видів праці  поступово розвивається людський фактор, підвищуються якісні характеристики робочої  сили. Це, в свою чергу, має зворотний  вплив на виробництво і зумовлює необхідність якісного оновлення форм його організації. При цьому останні  супроводжуються тим, що індивіди, по-перше, як носії здатності до праці, по-друге, як, учасники процесу праці загалом, по-третє, як члени суспільства, вступають  з цього приводу в певні  відносини, які становлять основний зміст трудового потенціалу як соціально-економічної  категорії.

Отже, трудовий потенціал  є домінантною формою реалізації людського фактора. Такі категорії  як населення, трудові ресурси, робоча сила виступають конкретними носіями  останнього на певних стадіях його відтворення. [5]

На стадії формування трудовий потенціал виявляє себе як населення  й трудові ресурси. На стадії розподілу  й використання він відбивається як потенційна і реальна робоча сила. Однак, на відміну від попередніх категорій, трудовий потенціал характеризує також умови, за яких відбувається і є можливою його реалізація.

Таким чином, під трудовим потенціалом треба розуміти ті можливості (демографічні, соціальні, духовні) працездатного  населення, які можуть бути реалізовані  і приведені до дій в умовах певного рівня розвитку продуктивних сил суспільства та науково-технічного прогресу. [2]

Ефективно збудований механізм веде до підвищення продуктивності праці, що в свою чергу зумовлює зростання прибутків підприємств. У процесі пошуку нових ідей було розроблено безліч часто суперечливих теорій для пояснення того, чому індивід діє; чому він вибирає саме ті дії, які робить; чому деякі люди мають більш сильну мотивацію, ніж інші, в результаті чого домагаються успіху. Одні психологи віддають перевагу ролі внутрішніх механізмів, відповідальних за дії індивіда; інші бачать причину мотивації у зовнішніх стимулах, що надходять від навколишнього середовища, треті вивчають основні мотиви як вони є, роблячи спробу з'ясувати, які з них є вродженими і які — набутими; четверті досліджують питання орієнтування діяльності індивіда з метою досягнення певної мети або ж просто джерелом енергії для поведінкових актів, визначених іншими чинниками, такими, наприклад, як звичка.[5]

Різні теорії мотивації розділяють на дві категорії: змістовні і  процесуальні. Змістовні теорії ґрунтуються  на ідентифікації тих внутрішніх спонукань (званих потребами), які змушують людей діяти так, а не інакше. Більш  сучасні процесуальні теорії ґрунтуються  в першу чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і пізнання.

Вченими, які працюють в  галузі управління, розроблено безліч теорій всередині організації. Більшість теорій розглядає працівника як частина персоналу, об'єкт управління. На мою думку, на підприємствах працівник не об'єкт управління, а його суб'єкт, не ним повинні управляти у виробничому процесі — він повинен ним управляти. Це і є мета внутрішньо-фірмового механізму праці.[3] 

Розділ 2 Взаємозв’язок стратегії розвитку персоналу та стратегії управління організації

Стратегія розвитку персоналу  тісно взаємопов’язана з стратегією управління персоналом та стратегією управління організації. Під стратегічним управлінням розуміється управління, що спирається на трудовий потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність чи надання послуг у відповідності до попиту споживача, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, які відповідають виклику оточення, і дозволяють добиватися конкурентних переваг.

Стратегічне управління дає  можливість організації зміцнити своє становище на ринку шляхом реалізації поставлених цілей. Кожному варіанту стратегії управління організації  відповідає адекватний варіант стратегії  розвитку персоналу.

Стратегія підприємництва характерна для організацій, що розвивають нові напрями діяльності. Такі підприємства або починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але вони мають мало коштів на реалізацію нових  напрямів діяльності), або це підприємства, які можуть собі дозволити вкладати кошти в напрямки діяльності з  високою часткою фінансових ризиків.

Успішна реалізація стратегії  підприємництва вимагає для організації  персоналу-новаторів, які повинні  мати гнучке мислення, бажання брати  на себе відповідальність за прийняття  управлінських ризиків, працювати  по 15 годин на добу, вміти співробітничати  у групах, постійно підвищувати рівень професійної майстерності. Зазначеному  варіанту стратегії управління організації  відповідає така стратегія розвитку знань, умінь та практичних навичок  персоналу, що дає йому можливість освоїти  нові напрями діяльності компанії. Це забезпечує гнучкість мислення і  дій працівників, активну їх участь в розробці та реалізації нових проектів організації щодо виробництва товарів  чи надання послуг.

Стратегія динамічного росту  передбачає зміну цілей і структури  організації. Завдання в даному випадку  полягає у знаходженні балансу  між потрібними змінами та стабільністю. В таких умовах працівники організації  повинні швидко адаптуватися до змін, інтенсивно оволодівати тими знаннями, уміннями і практичними навичками, які необхідні персоналу для  вирішення задач стратегії динамічного  росту.

Завданням стратегії розвитку персоналу за вказаним варіантом  стратегії управління організації  є забезпечення безперервного підвищення кваліфікації працівників, здійснення їх професійної перепідготовки відповідно до змін цілей та структури підприємства. Внаслідок розширення сфер і обсягів  діяльності особлива увага приділяється плануванню трудової кар’єри персоналу, його професійно-кваліфікаційному просуванню, формуванню резерву на нові посади керівників структурних підрозділів  компанії.

Стратегія прибутку проводиться  організаціями, що знаходяться на стадії зрілості та розраховують одержувати сталий прибуток за рахунок реалізації товарів чи надання послуг, які  користуються стійким попитом на ринку. Основним завданням організації  за такою стратегією управління є  збільшення випуску продукції чи надання послуг при мінімізації  витрат, а система управління складається  з чітких процедур, правил, котрі  направлені на регулярний і жорсткий контроль, на максимально можливе  усунення невизначеності у виробничому  процесі.

Відповідно до цих умов стратегія розвитку персоналу ґрунтується  на відносно сталих вимогах до рівня  професійної майстерності працівників, задачі служби управління персоналом зводяться в основному до підтримки  досягнутого рівня для недопущення  зниження обсягів прибутків або  погіршення якості товарів чи послуг шляхом здійснення безперервного підвищення кваліфікації працівників. Стабільними  також залишаються обсяги первинної  професійної підготовки робітників на підприємстві. Водночас програми з  професійної перепідготовки не мають для кампанії вирішального значення і тому проводяться в обмежених обсягах.

Стратегія ліквідації вибирається  організацією у тому випадку, коли всі  або основні напрями діяльності збиткові, товари чи послуги не користуються попитом на ринку. За таких обставин стратегія розвитку персоналу орієнтується, насамперед, на соціальний захист працівників, підвищення їх конкурентоспроможності на ринку праці. Це повинно нейтралізувати негативний вплив очікуваних скорочень  чисельності персоналу підприємства на розвиток трудового потенціалу суспільства. Тому заходи щодо професійної перепідготовки та підвищення кваліфікації вивільнюваних  і вивільнених працівників набувають  важливого значення.

Професійна перепідготовка та підвищення кваліфікації зазначених категорій населення повинні  проводитися підприємствами, службою  зайнятості, навчальними закладами  не тільки з рахунок коштів організацій, але й шляхом залучення коштів страхових фондів, державного і місцевих бюджетів тощо.

Стратегія зміни курсу  застосовується організаціями, що зорієнтовані на швидке зростання обсягів прибутку, освоєння нових або розширення вже  наявних ринків збуту своїх товарів  чи послуг. Ця стратегія вимагає  від фірми зміни всієї системи  управління та відносин на підприємстві. За таких умов посилюється роль кожного  працівника організації у пошуку нових нестандартних рішень для  реалізації стратегії.

Досвід застосування різними  компаніями стратегій управління організації  та стратегій розвитку персоналу  показує, що вони рідко зупиняють  свій вибір на якомусь одному варіанті. Частіше загальна стратегія управління є комбінацією перерахованих  стратегій. Хоча їх послідовність визначається значимістю і очікуваними результатами кожної стратегії управління організації, у любому випадку підприємство повинне  проводити активну політику щодо розвитку персоналу. 

Розділ 3. Переваги стратегічного підходу до управління

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про  переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський  фахівець І.Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних задач», «управління на основі врахування «слабких сигналів», «управління в умовах стратегічних несподіванок».

Реалізація концепції  стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація  є стратегічно орієнтованою. Стратегічно  орієнтована організація - це така організація, в якій персонал має стратегічне  мислення, застосовується система стратегічного  планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану  систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно  орієнтованих організацій відносять:

Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, атакож факторів «невизначеності майбутнього».

Можливість враховувати  об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.

Можливість отримати необхідну  базу для прийняття стра­тегічних  і тактичних рішень.

Полегшити роботу по забезпеченню довго- та коротко­строкової ефективності та прибутковості.

Можливість зробити організацію  більш керованою, оскільки за наявності  системи стратегічних планів є змога  порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

Можливість встановлення системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації  та окремих її підсистем до змін.

Забезпечення динамічності змін через прискорення прак­тичних  дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв'язків, що є сприйнятливими до змін і дають  можливість досягти майбутніх цілей.

Реалізація зазначених принципів  дає змогу побудувати обгрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління.

Вітчизняним організаціям останні  кілька років критичну ситуацію створюють  динаміка ринку, що важко прогнозується, безліч нових директивних рішень і законодавчих актів, танучі внутрішні ресурси і зростання агресивності зовнішнього середовища, особливо у фінансовій сфері. В цих умовах велике значення відводиться вдалому застосовуванню в практику підприємств Ідей і технологій стратегічного управління розвитком.

Для досягнення успіху необхідне  не тільки знання теоретичних засад  стратегічного управління. Закордонні конкуренти використовують ті ж самі фундаментальні методи і підходи, що й українські керівники, але, навідміну від українських, досягають більших успіхів за рахунок ретельності, дисциплінованості, з якою вони розробляють і реалізують стратегії.

Перевагами стратегічного  мислення, що має першорядне значення, і усвідомленого стратегічного  управління (протилежність вільної  імпровізації, інтуїції або бездіяльності) є:

• забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий аспект стратегії: «що ми намагаємося робити і чого домагаємося?»;
• необхідність менеджерів більш чітко реагувати на зміни, що з'являються, нові можливості і загрозливі тенденції;
• можливість для менеджерів оцінювати альтернативні ва­ріанти капітальних вкладень і розширення персоналу, тобто розумно перенести ресурси в стратегічно обґрунтовані і високоефективні проекти;
• можливість об'єднати рішення керівників усіх рівнів управління, пов'язаних зі стратегією;
• створення середовища, що сприяє активному керівництву і протидіє тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.

П'ята перевага, що полягає  в заохоченні активного управління, а не в простому реагуванні на зовнішні чинники, приводить до того, що новаторські  стратегії можуть стати ключем до поліпшення результатів діяльності компанії в довгостроковому плані. З історії бізнесу відомо, що високих  результатів домагалися звичайно компанії Ініціативніші, а не ті, які просто реагували на умови, що змінилися, або захищалися. Досягаючи успіху, компанії роблять стратегічні наступи для забезпечення своєї конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку, щоб досягти фінансових успіхів.

Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити внутрішній стан фірми і зовнішні чинники. Тільки чітко уявляючи положення своєї  компанії на ринку, враховуючи його особливості, менеджер може краще визначити стратегію, що сприятиме досягненню намічених  цілей і фінансових результатів. Чому? Тому що неправильна оцінка ситуації підвищує ризик невірної розробки стратегічних дій.

Стратегія компанії, як правило, складається з:

1) продуманих цілеспрямованих  дій;

2) реакції на непередбачений  розвиток подій і на конкурентну  боротьбу, що посилюється.

Обставини постійно змінюються, будь то важливе відкриття в області  технології, успішне забезпечення конкурентом  ринку новим товаром, нова державна регламентація і політика, розширення інтересів покупців у тій чи іншій  галузі тощо. Завжди залишається певна  міра невпевненості у майбутньому, і менеджер не може передбачити всі  стратегічні дії заздалегідь  і слідувати цим наміченим  маршрутом, не вносячи змін.

Далекоглядний розробник  стратегії більше орієнтований на зміни  зовнішнього середовища, ніж на вивчення внутрішніх проблем фірми. Добре  продумана стратегія зазвичай живе кілька років, вимагаючи лише незначних  змін для пристосування до нових умов [8, c.77].

Висновки

В умовах ринкової економіки  в нашій країні особливе значення набувають питання практичного  застосування сучасних форм діагностики  трудового потенціалу підприємства, що дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якого виробництва. Ось неповний список найбільш гострих  проблем:

• догляд кваліфікованих працівників;
• низька виконавча і трудова дисципліна персоналу;
• недостатня кваліфікація персоналу, що працює в організації, недостатній рівень кваліфікації окремих керівників;
• незадовільний морально-психологічний клімат
• низький рівень мотивації працівників, Недостатня ініціативність працівників при вирішенні виробничих проблем.

Ці та деякі інші проблеми ставлять перед керівниками питання  про вдосконалення системи управління трудовим потенціалом. З огляду на ці проблеми, можна порекомендувати наступні шляхи підвищення ефективності використання трудового потенціалу:

- створення саморегульованих  робочих груп в межах колективу;

- розробка довгострокових  програм розвитку трудового потенціалу  підприємства;

- широке залучення співробітників  до процесів керівництва та  прийняття рішень, їх навчання  цьому;

- впровадження пропозицій  співробітників;

- впровадження залежності  оплати від рівня продуктивності;

- використання практики  наставництва;

- широкий обмін інформацією  між співробітниками;

- чіткі, детально розроблені  процедури відбору та прийому  працівників.

Також я вважаю, що наявність  кадрового резерву на підприємстві дозволить заздалегідь (за практично  обґрунтованою програмою) підготувати  кандидатів на новостворювані вакантні посади, ефективно організувати навчання і стажування фахівців, включених  у резерв, раціонально їх використовувати  на різних напрямках і рівнях в  системі управління.

Підготовка кадрового  резерву - це жива організаторська робота, суть якої має полягати в серйозному вивченні людей, їх вихованні, своєчасному  висуненні на таку роботу, де вони найкращим  чином можуть проявити себе. З метою  підвищення ефективності підготовки фахівців, включених до складу кадрового резерву  підприємства доцільно складати індивідуальні  плани підготовки.

У ці плани повинні включатися заходи, здійснювані в рамках підготовки та підвищення кваліфікації кандидата, занесеного до списків резерву. При  цьому чітко визначаються види, форми, строки та спеціалізація навчання.

Список використаної літератури

1. Арсеньев Ю.И. Управление персоналом: модели управления / Ю.И.Арсеньев, С.И.Шеловаев, Т.Ю.Давыдова. – М., 2005.
2. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 784 с.
3. Гавкалова Н. Теоретичні засади ефективного менеджменту персоналу // Україна: аспекти праці (науково-економічний та суспільно політичний журнал). – 2006. – №7. – С.17-22.
4. Гетьман О.О., Шаповал В.М. Економічна діагностика: навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. — К.: Центр навчальної літератури, 2009. — 307с.
5. Грішнова О.А. Економіка праці та соціально-трудові відносини . — К.:Знання, 2004 . — 535с.
6. Головкова Л.С., Лукашов О.О. Головкова А.Є. Сутність і завдання управління кадровим потенціалом підприємства // Держава та регіони. – 2008. – №5. – С.33-39.
7. Краснокутська Н.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навчальний посібник. — К.: Центр навчальної лігератури, 2007. — 352с.
8. Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. Посібник. – К.: ЕксОб, 2001.
9. Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. — К.:Кондор, 2008. — 224с.
10. Федонін О.С., Репіна І.М., Олексюк О.Т. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. посібник. — Вид 2-ге, без змін. — К.: КНЕУ, 2008. — 316с.