Стратегическая оценка и выбор стратегии

Вариант № 9.

1. Два подхода к достижению конкурентного преимущества: с позиций  конкурентного позиционирования (М.Портер) и с позиций стержневых компетенций или ресурсного подхода (Прахалад и Хэмел). Конкурентные стратегии М.Портера: виды стратегий; их критика; гибридные стратегии.
2. Стратегическая оценка и выбор стратегии. Критерии оценки стратегических вариантов.
3. Анализ окружения и конкурентной среды организации.

1. Конкурентное преимущество.

 Все то, что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.

Чаще всего выделяют от 5 до 10 основных компетенций, которые  сотрудники должны проявлять, выполняя свою работу. Используя модель компетенции  и проясняя таким образом работникам требуемые от них стандарты работы, организации фокусируют сотрудников  на наиболее значимых приоритетах бизнеса. 
Гэри Хэмел (Gary Hamel) и Прахалад (Prahalad), которые сделали этот термин знаменитым, определяют ключевые компетенции как «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды». Хэмел и Прахалад утверждают, что с точки зрения перспектив стратегическое планирование не представляется ни достаточно радикальным, ни достаточно долгосрочным. Вместо этого его целью остается постепенное улучшение. Они выступают сторонниками более решительного подхода - создания стратегической архитектуры (crafting strategic architecture). Хотя фразеология, которая используется при этом, является неуклюжей, но по сути предложенный ими термин означает, что организация должна сконцентрироваться на изменении правил деятельности в своей отрасли и создать новую конкурентную отрасль. 
 
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Из сказанного следует, что  универсального, пригодного на все  случаи жизни метода разработки стратегии  не существует, но опыт подсказывает несколько  возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается  Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими  рыночными возможностями и способностями  организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы  к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции  организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция  стержневых компетенций принадлежит  К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Конкурентные  стратегии М.Портера

Майкл Э.Портер (Michael E.Porter) - классик  теории управления, один из столпов  современной теории конкуренции. Он - ведущий преподаватель Института  стратегии и конкурентоспособности  Гарвардской школы бизнеса, уважаемый  и успешный бизнес-консультант мирового уровня, автор многочисленных книг и статей. Широко известны его труды "Конкурентная стратегия" (1980), "Конкурентное преимущество" (1985), "Что такое  стратегия" (в журнале "Harvard Business Review", ноябрь-декабрь 1996 г.), "Стратегия  и Internet" (в журнале "Harvard Business Review", март 2001 г.). Майкл Портер сформулировал "5 сил конкуренции", ставшие  сегодня обязательными для изучения каждым, кто специализируется в области  менеджмента и маркетинга.

Пять конкурентных сил

Портер выделяет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции  и конечный потенциал прибыльности в любой отрасли. Конкурентные силы – угроза вхождения на рынок новых  участников, угроза появления на рынке  заменителей продуктов и услуг, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество  между действующими в отрасли  конкурентами – отражают тот факт, что конкуренция в отрасли  выходит далеко за рамки действующих  игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные соперники – все  это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или  менее влиятельными в зависимости  от конкретных обстоятельств. 
Интересно, что такое представление об отрасли сейчас кажется интуитивно понятным и единственно правильным, но тогда это был «революционный взгляд» на мир бизнеса. Развивая модель отраслевой конкуренции, некоторые исследователи предлагают включить в список конкурентных сил дополнительные элементы. Так, например, многие политизированные ученые ратуют за «государство» как дополнительную рыночную силу. Портер же не видит смысла что-то менять и модифицировать. По его мнению, государство не влияет на фирму в чистом виде, а взаимодействует с ней посредством пяти конкурентных сил. Современному российскому бизнесмену, ежедневно ощущающему за спиной всевидящее око государства, трудно согласиться с такой логикой. Но, с другой стороны, стоит поверить Портеру: влияние государства необходимо обязательно учитывать, но при этом нужно «отделять мух от котлет», то есть рассматривать отраслевые силы и политику как отдельные элементы внешнего окружения. Конкуренция по Портеру может быть определена как расширенное соперничество. Действие каждой конкурентной силы зависит от ряда важных экономических и технических характеристик отрасли, рассматриваемых ниже.

Угроза вхождения в  отрасль новых участников зависит  от существующих барьеров вхождения  в сочетании с реакцией конкурентов, которую может ожидать входящий в отрасль чужак. Существуют семь основных источников возникновения  барьеров для входа: экономия за счет масштабов деятельности, дифференциация продуктов, потребность в капиталовложениях, издержки переключения, доступ к каналам  распределения, издержки, возникающие  независимо от масштабов деятельности, и правительственная политика. Признаки, указывающие на большую вероятность  сопротивления новому конкуренту, обычно связаны с историческими прецедентами энергичных ответных действий, наличием значительных ресурсов для борьбы и  низкими темпами роста в отрасли.

Соперничество между действующими конкурентами принимает форму гонки  за передовые позиции с использованием тактик, основанных на ценовой конкуренции, рекламных битвах, освоении новой  продукции, расширении обслуживания потребителей и предоставлении гарантий. Автор  пишет, что интенсивность соперничества  определяется целым рядом взаимодействующих факторов, главным из которых является существование высоких барьеров для выхода из отрасли. Под барьерами для выхода из отрасли понимаются экономические, стратегические и психологические факторы, удерживающие компании на конкурентном поле даже при низких доходах или убытках. Хотя концептуально барьеры для выхода из отрасли и барьеры для вхождения – разные понятия, общая характеристика их уровней является важным аспектом анализа отрасли. Наилучший вариант с точки зрения получения прибыли – сочетание высокого уровня барьеров для вхождения и низкого уровня барьеров для выхода. В этом случае появление новых конкурентов будет менее вероятным, а проигравшие фирмы легко покинут отрасль. Если оба барьера высоки, потенциал прибыльности высок, но связан с повышенным риском. Ситуация с низким уровнем обоих видов барьеров пророчит стабильную и низкую доходность Наихудшим вариантом, по понятным причинам, является сочетание низких барьеров для входа и высоких барьеров для выхода с рынка.

Давление со стороны продуктов-субститутов  ограничивает потенциальную прибыльность отрасли, устанавливая потолок цен  для действующих в ней фирм. Чем более привлекательна альтернативная ценовая характеристика субститутов, тем прочнее преграда, сдерживающая отраслевые прибыли. Определение субститутов  означает нахождение продуктов, способных  выполнять ту же функцию, что и  продукция данной отрасли. Это довольно сложная задача, которая требует  от аналитика сочетания творческого  мышления с умением остановиться в разумных пределах.

Рыночная власть покупателей  увеличивается, когда они делают закупки в больших объемах, заинтересованы в экономии средств на покупку, могут  выбирать между множеством стандартных  продуктов или когда заинтересованы в определенном качестве и, самое  главное, когда они сами могут  производить (или уже производят) приобретаемый продукт. Большинство  этих и других факторов власти присущи  как промышленным и коммерческим покупателям, так и покупателям  потребительских товаров.

Рыночная власть поставщиков  и их способность добиваться повышения  цен на свою продукцию аналогична способности покупателей снижать  цену. Поставщики, особенно объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом в случаях, когда  у покупателя нет широкого выбора (в том числе нет возможности  заменить приобретаемые ресурсы), когда  у поставщика много аналогичных  покупателей. Большая угроза возникает  и из-за возможности группы поставщиков  стать конкурентами покупателю, используя  продаваемые ими ресурсы для  производства товара, который в настоящее  время производит покупатель.

Определив силы, воздействующие на конкуренцию в отрасли, и лежащие  в их основе причины, фирма получает возможность приступить к выявлению  относительных преимуществ и  слабостей своей позиции в  отрасли. Со стратегической точки зрения решающими преимуществами и слабостями фирмы является ее положение по отношению к источникам каждой конкурентной силы.

Модель Портера и модель позиционирования на основе ресурсов были созданы несколько десятилетий  назад и отражают веяния своего времени. Так, по мнению Майкла Портера, успешным можно назвать тот бизнес, который  стремится к монополистической  позиции, а на рынке возможны только два вида конкуренции: низкая стоимость  и дифференцирование продукта. Другими  словами, в центре модели Портера  находится продукт.  
Модель позиционирования на основе ресурсов ставит во главу угла компанию. Вместо того чтобы стремиться к прибыли за счет взаимодействия продуктов и рынков, эта модель предлагает искать выгоду в ресурсах, реальных и потенциальных возможностях компании. Стремление к монополии уступает место стремлению завладеть ценными, уникальными ресурсами, которые сложно заменить или имитировать.  
Модель Портера и модель позиционирования на основе ресурсов делают акцент на разных уровнях стратегии, следовательно, они могут дополнять друг друга. Отталкиваясь от этой идеи, авторы модели «Дельта» предложили добавить к ним отсутствующий компонент, который не обозначен четко ни в одной из двух моделей, – это клиент. Модель управления «Дельта» ставит в центр стратегии позиционирования потребителя и предлагает три варианта ее развития (рис. 1).

Стратегическое решение  «Лучший продукт» основано на классической конкуренции. Покупателя привлекают низкой стоимостью продукта, то есть ценовой выгодой, или дифференцированностью продукта, то есть уникальными и ценными для потребителя особенностями, за которые он захочет заплатить больше. При этом продукт – стандартизированный и дифференцированный, а потребители – многочисленные и безликие. В центре внимания находится конкурент, от которого нужно не отстать, а еще лучше превзойти его. Новшества рождаются в ходе процесса развития продукта. Слабость этой стратегии в том, что она обеспечивает незначительную ориентацию на потребителя, что делает бизнес чувствительным к появлению новых игроков на рынке. Эта постоянная оглядка на конкурентов приводит к подражаниям и ценовой войне, а следовательно, к соперничеству и конвергенции.  
Стратегия «Абсолютное решение» – полная противоположность предыдущей. Особенность этого подхода – в стремлении лучше понять потребителей и учесть их интересы путем создания индивидуальных ценностных предложений. На смену стандартизированным и изолированным продуктам приходит композиция предложений, направленная на удовлетворение как можно большего количества потребностей покупателей. Сосредоточенность на конкурентах и подражание им уступают место поиску способов привлечения и обслуживания с использованием всего потенциала корпоративных возможностей, а также партнеров, которые могут сделать предложение компании более привлекательным. Движущая сила находится вне продукта. Введение новшеств ориентировано на взаимодействие с ключевыми клиентами, для того чтобы совместно с ними создать выдающийся продукт.

Стратегия «Замыкание в системе» представляет собой комплексную систему, состоящую из компании, потребителя, производителей, а также поставщиков продуктов и услуг, дополняющих собственное предложение компании, – комплементеров. Основная цель данной стратегии – определить, привлечь и постоянно приумножать количество последних. Глубина и прочность отношений с комплементерами, которые поддерживают продукт или услугу компании, замыкает ее продукт внутри определенной системы рынка и оставляет конкурентов за ее пределами, то есть отсекает их. В качестве наглядного примера можно привести операционную систему Windows компании Microsoft. Пользователи персональных компьютеров часто вынуждены использовать Windows, потому что наибольшее количество программных приложений рассчитано на работу именно с ней. Таким образом создается мощная замкнутая система: потребители выбирают Windows, чтобы иметь доступ к новейшим программным разработкам, а разработчики выбирают Windows, чтобы заполучить широкую аудиторию пользователей. Понятно, что при таком порядке вещей на рынке операционных систем не может быть равнозначного второго места.  
Замкнуть продукт в системе помогают каналы дистрибуции. Будучи владельцем каналов дистрибуции продукции или каким-либо образом ограничивая доступ конкурентов к ним, компания также отсекает их от системы. Те коммерческие организации, которым удастся замкнуть систему, обретут огромную силу. Однако достичь этого можно только при определенных условиях. Например, ценность продукта для клиента должна значительно увеличиваться по мере роста количества клиентов, покупающих этот продукт.

Шесть принципов стратегического позиционирования Портера

Вот каким принципам должна следовать  компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.

Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к наивысшей  долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую  стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компании в отношении прибыльности, то есть когда покупатели готовы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией. К этому же результату приводит и слепое желание угодить инвесторам.

Во-вторых, важная часть стратегии  компании - формулировка способа создания стоимости, то есть уникального набора выгод для потребителей, который  предоставляет компания и который  не могут предложить конкуренты. Таким  образом, стратегия - это не поиск  лучшего метода конкурентной борьбы на все времена или способа угодить всем и каждому. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает определенные выгоды в определенной области.

В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-другому. Компания должна определять свои подходы к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и другим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости. Если компания начнет слепо внедрять передовые подходы, она очень скоро будет делать все так же, как конкуренты, и достичь конкурентного преимущества ей станет намного сложнее.

В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых  операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор - в продуктах и цепочке создания стоимости - по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.

В-пятых, стратегия определяет, как  различные аспекты деятельности компании стыкуются между собой. При разработке продукта, например, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать о том, как облегчить последующее обслуживание клиентов. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком - значительно сложнее.

Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет  двигаться компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого приходится пожертвовать отдельными возможностями. В противном случае компании будет трудно приобрести уникальные навыки и построить прочные отношения с потребителями. Постоянное "корпоративное обновление" таким образом - признак слабого стратегического мышления и верный путь" к прозябанию. Постоянные улучшения необходимы, но они должны соответствовать стратегической линии компании.

2. Стратегическая оценка и выбор стратегии. Критерии оценки стратегических вариантов.

Компании находят множество  различных путей к достижению прочной позиции в отрасли, и  наилучшей стратегией для конкретной компании, безусловно, является уникальное построение, отражающее ее конкретные условия. Тем не менее, Портер выделяет три внутренне согласованных  варианта базовой стратегии, направленных на создание долгосрочной устойчивой позиции и превосходства над  конкурентами в отрасли.

Абсолютное лидерство  в издержках. Главное конкурентное преимущество компании, выбравшей данную стратегию, заключается в ее устойчивости по отношению к колебаниям цен  на продукцию, выпускаемую в данной отрасли. Компания может иметь стабильное преимущество перед своими конкурентами до тех пор, пока следующая за ней  по эффективности фирма не получит  отрицательные финансовые показатели. Можно отметить, что стратегия минимальных издержек подходит далеко не каждой фирме. Компании, желающие использовать данный тип стратегии, должны удовлетворять следующим пяти критериям:

1. Контроль больших долей  рынка по сравнению с конкурентами. 
2. Благоприятный доступ к ресурсам. 
3. Легкость в производстве продукции (хорошо спроектированный продукт). 
4. Широкий ассортимент взаимосвязанной продукции (возможность равномерного распределения издержек). 
5. Широкая потребительская база. 

Проводимые компаниями варианты стратегий конкурентной борьбы в  отрасли могут отличаться друг от друга по многим параметрам. Тем  не менее, можно выделить общие направления  стратегического выбора, характерные  для компаний в любой из отраслей: специализация, узнаваемость брэндов, сбыт через сеть или на основе прямых продаж, выбор оптовых и розничных  каналов сбыта, качество продукции, технологическое лидерство, вертикальная интеграция, позиция по издержкам, обслуживание, политика ценообразования, левередж (показатели использования заемных средств  и доля постоянных издержек в полных издержках), отношения с материнской  компанией, отношения с правительствами  страны базирования и принимающей  страны. Каждое из этих стратегических направлений может быть рассмотрено  с точки зрения фирмы с различной  степенью детализации, к ним могут  быть дописаны и другие направления, дополняющие анализ. По мнению Портера, для формулирования стратегии очень  важно рассматривать именно эти  характеристики, так как их совокупность создает общую картину позиции  фирмы.

Стратегические направления  связаны между собой. Так, например, фирма с относительно низким уровнем  цен на продукцию обычно имеет  позицию низкого уровня издержек и хорошее, хотя и не самое высокое, качество продукции. Средством достижения низкого уровня издержек в данном случае служит вертикальная интеграция. На основе анализа вариантов стратегий по рассмотренным направлениям компания может выделить так называемые стратегические группы – группы фирм в отрасли, следующих одинаковым или сходным вариантам стратегии. Разделение отрасли на стратегические группы позволяет компании определить своих непосредственных конкурентов, то есть компании, которые применяют в своей стратегии схожие элементы, ставят и добиваются одинаковых целей. Именно от победы в конкуренции внутри стратегической группы зависит долгосрочный успех компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня  ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние  на конкурентоспособность продукции  и предприятия в целом.

Пpи выбope cтpaтeгии дoлжны быть yчтeны cлeдyющиe ключeвыe фaктopы:

• Цeли фиpмы.
• Интepecы и oтнoшeниe выcшeгo pyкoвoдcтвa.
• Финaнcoвыe pecypcы фиpмы.
• Квaлификaция paбoтникoв.
• Обязaтeльcтвa фиpмы.
• Стeпeнь зaвиcимocти oт внeшнeй cpeды.
• Вpeмeннoй фaктop.
• Сильныe и cлaбыe cтopoны фиpмы зaчacтyю мoгyт игpaть peшaющyю poль пpи выбope cтpaтeгии pocтa фиpмы.

3. Анализ окружения и конкурентной среды организации

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как  совокупность двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения  и непосредственного  окружения.

Макроокружение создает  общие условия среды  нахождения организации.  В большинстве случаев  макроокружение не носит специфического характера  по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень  влияния  состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с  различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической  компоненты  макроокружения  позволяет  понять  то,  как формируются  и распределяются ресурсы.

Анализ  правового  регулирования,  предполагающий  изучение  законов  и  других нормативных  актов,  устанавливающих  правовые  нормы  и  рамки  отношений, дает организации  возможность определить для себя допустимые  границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания  своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в  первую очередь для того, чтобы  иметь ясное представление о  намерениях органов государственной  власти в отношении общества и  о средствах, с помощью которых  государство намерено проводить  в жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения  направлено на то,  чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов,  как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе  обычаи и верования, как разделяемые людьми  ценности, как  демографические  структуры  общества,  рост  населения,  уровень  образования  и  т.п.  Значение  социальной компоненты очень важно, т.к. она является всепроникающей,  влияющей  как  на  другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Анализ технологической  компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые  развитие науки и техники открывает  для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта  продукции. Прогресс науки и техники  несет в себе огромные возможности  и не менее большие угрозы для  фирм. Многие организации не в состоянии  увидеть открывающиеся новые  перспективы, т.к. технические возможности  для осуществления коренных  изменений  преимущественно создаются за  пределами отрасли, в которой  они функционируют. Опоздав с  модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них. Проводя  изучение различных компонентов  макроокружения, очень важно иметь  в виду два следующих момента.

Во-первых – это то, что  все компоненты макроокружения находятся  в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент  обязательно приводят к тому, что  происходят изменения в других  компонентах  макроокружения. Поэтому  их  изучение  и  анализ  должны  вестись  не  по  отдельности, а  системно с отслеживанием не только собственно изменений  в отдельной  компоненте, но и с уяснением того, как  эти  изменения  скажутся  на  других  компонентах макроокружения.

Во-вторых – это то, что  степень воздействия отдельных  компонент макроокружения на различные  организации различна. Изучение компонент  макроокружения не должно заканчиваться  только констатацией  того, в каком  состоянии они  пребывали  ранее  или  же  в  каком состоянии  они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые  характерны для изменения состояния  отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать  организацию и какие возможности  могут открыться перед ней  в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она  поддерживается высшим руководством и  дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если  работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой  специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии  макроокружения и стратегическими  задачами организации и оценивать  эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного  окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация  находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что  организация может оказывать  существенное влияние на характер и  содержание этого взаимодействия, тем  самым она может активно участвовать  в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления  угроз ее дальнейшему существованию. Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей  задачей составление профиля  тех, кто покупает продукт, реализуемый  организацией. Изучение покупателей  позволяет организации лучше  уяснить то, какой продукт в  наибольшей мере будет приниматься  покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в  какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько  можно расширить круг потенциальных  покупателей, что ожидает продукт  в будущем и многое другое.

Анализ поставщиков направлен  на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию  различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными  ресурсами, финансами и т.п., от которых  зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при  выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она  стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место  в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.