Стратегические пирамиды фирмы

Введение

Организациям  необходимы стратегии, чтобы видеть пути достижения своей целей и  выполнения миссии. Разработка стратегии  всегда вращается вокруг вопроса  как? - Как достичь целей? Как устранить  конкурентов? Как достичь преимущества в конкурентной борьбе? Как усилить  долгосрочные позиции фирмы? Как  сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия  как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным  её связующим звеньям - научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия  компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.

При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов  менеджер изыскивает новые возможности  и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.

Однако, освещая  процесс разработки стратегии, необходимо выявить грани управленческого  плана роста предприятия, т.е. определить те действия, которые определяют позицию  компании на рынке и которые закладывают основу для успеха в будущем.

Стратегия однозначно ориентирована на действия, она связана  с тем, что делать, когда это  делать и кто будет это делать. До тех пор, пока нет действия, стратегическое мышление и планирование - просто потеря времени.

Стратегия организации  постоянно развивается. Естественно, что процесс разработки стратегии  всегда чувствителен и часто непредсказуемый  характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или  расширение торговых барьеров и бесконечное  число других событий могут способствовать устранению стратегии.

Целью данной работы является построение стратегической пирамиды фирмы, так же изучение методологии ее выстраивания.

1. Выстраивание стратегической пирамиды

Выстраивание  такой пирамиды - это не только задача высшего руководства. На крупных  предприятиях решение по вопросам методов  управления новыми направлениями развития принимаются корпоративными руководителями, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или  ее подразделений (производство, маркетинг  и продажа, финансы, трудовые ресурсы  и т.д.), менеджерами заводов, региональными  торговыми представителями и  менеджерами среднего звена управления. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех  различных организационных уровнях. 

1. Корпоративная  стратегия (стратегия для компании  и сфер ее деятельности в  целом). 

2. Деловая стратегия  (для каждого отдельного вида  деятельности компании). 

3. Функциональная  стратегия (для каждого функционального  направления определенной сферы  деятельности). Каждая сфера деятельности  имеет производственную стратегию,  стратегии маркетинга, финансов  и т.д. 

4. Операционная  стратегия (более узкая стратегия  для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных  представителей и отделов). 

На одноотраслевом предприятии существует только три  уровня (отсутствует корпоративный  курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки  диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. 

Таблица 1. Как  разделить задачу разработки стратегии  по уровням иерархии 

Уровень стратегии 

Ответственные лица 

Мероприятия характерные  для каждого уровня  

· Корпоративная  стратегия 

· Управляющий  высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом  директоров) 

· Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным  портфелем структурных подразделений  корпорации (укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам) 

· Достижение синергизма среди родственных структурных  подразделений и превращение  его в конкурентное преимущество 

· Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных  ресурсов в наиболее привлекательные  сферы деятельности  

· Деловая стратегия 

· Генеральные  директора/ руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным  руководством или советом директоров) 

· Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности  и сохранение конкурентных преимуществ. 

· Формирование механизма  реагирования на внешние изменения 

· Объединение  стратегических действий основных функциональных подразделений 

· Усилия по решению  проблем компании  

· Функциональная стратегия 

· Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения) 

· Действия по поддержке  деловой стратегии и достижению целей подразделения 

· Обзор, пересмотр  и объединение предложений менеджеров на местах  

· Операционная стратегия 

· Руководители на местах (решения принимаются руководителями функциональных служб и других отделов) 

· Действия по решению  узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей  подразделения  
 
 
 

2. Корпоративная  стратегия 
 

Корпоративная стратегия  состоит в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые  диверсифицировалась компания. 

Корпоративная стратегия  является общим планом управления для  диверсифицированной компании. Корпоративная  стратегия распространяется на всю  компанию, охватывая все направления  деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых  для утверждения своих позиций  в различных отраслях промышленности, и подходов, используемых для управления делами компании. 

Определение корпоративной  стратегии диверсифицированной  компании 

1. Действия по  достижению диверсификации. Первая  проблема диверсификации - это проблема  определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях  промышленности будет действовать  компания и каким образом - путем открытия новой компании  или приобретения существующей. Этот аспект корпоративной стратегии  определяет, будет ли диверсификация  ограничиваться несколькими отраслями  промышленности или распространится  на многие, что будет определять  позицию компании в каждой  из целевых отраслей. 

2. Шаги по улучшению  общих показателей работы в  тех отраслях, где уже действует  фирма. По мере утверждения  позиции компании в выбранных  отраслях корпоративная стратегия  концентрируется на путях улучшения  работы во всех сферах деятельности  компании. Решения должны быть  приняты в отношения усиления  конкурентных позиций в долгосрочной  перспективе и доходности предприятий,  в которые вложены средства. Общий  план управления диверсифицированной  компанией обычно включает в  себя ориентацию на стратегию  быстрого роста большинства наиболее  перспективных предприятий, обеспечения  нормального функционирования основных  сфер деятельности, проведение мероприятий  по поддержанию и восстановлению  деловой активности на малоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных сфер  бизнеса. 

3. Нахождение  путей получения синергического  эффекта среди родственных хозяйственных  подразделений и превращение  его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в  бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы  и каналами сбыта, теми же  покупателями или другими похожими  условиями, компания достигает  преимущества перед фирмой, переключающейся  на абсолютно новую для неё  деятельность. При родственной диверсификации  компания имеет возможность осуществлять  передачу навыков опыта, совместно  использовать мощности, тем самым  снижая общие издержки, повышая  конкурентоспособность некоторых  изделий компании, улучшая возможности  определения подразделений, которые  могут обеспечить конкурентное  преимущество. Чем сильнее связь  между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Такой аспект стратегии, как формула 2+2=5, еще раз доказывает, что связанная диверсификация является очень эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышение доходов акционеров. 

4. Создание инвестиционных  приоритетов и перелив ресурсов  корпорации в наиболее перспективные  области. Различные сферы деятельности  диверсифицированной компании отличаются  друг от друга с точки зрения  инвестирования дополнительных  средств. Руководителю компании  необходимо ранжировать привлекательность  инвестирования в различные сферы  деятельности для распределения  средств в наиболее перспективные  направления. Корпоративная стратегия  может включать самые разнообразные  хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль  или находящиеся в непривлекательных  отраслях. Ограничение свободы на  инвестирование в непродуктивное  производство позволяет передислоцировать  средства в наиболее обещающие  хозяйственные подразделения или  выделить их на финансирование  приобретения новых привлекательных  со всех точек зрения компании. 

Корпоративная стратегия  создается руководителями высшего  звена. Руководители ключевых производств  так же могут принимать участие  в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются  Советом директоров корпорации. 

3. Деловая стратегия 
 

Деловая стратегия  концентрируется на действиях и  подходах, которые связаны с управлением, направленные на обеспечение успешной деятельности в одной специфической  сфере бизнеса. Сущность деловой  стратегии состоит в том, чтобы  показать, как завоевать сильные  долгосрочные конкурентные позиции. 

Деловая стратегия  нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной  позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается  по следующим основным направлениям: 

1. Реагирование  на изменения, происходящие в  данной отрасли, в экономике  в целом, в политике и в  других значимых сферах. 

2. Разработка  конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут  дать прочное преимущество перед  конкурентами. 

3. Объединение  стратегических инициатив функциональных  отделов. 

4. Решение конкретных  стратегических проблем, актуальных  в данный момент. 

Ясно, что деловая  стратегия включает в себя любые  шаги и меры, которые руководство  сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а так же другие важные внешние факторы. Значительные изменения  внешних условий требуют изменения  стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет  на разработку стратегии реагирования. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители  сигарет сталкиваются с серьёзными трудностями из-за проводимой антиникотиновой  компании. Разница между сильной  и слабой деловой стратегией заключается  в умении разрабатывать меры и  подходы, способные обеспечить солидное конкурентное преимущество. Обладая  таким преимуществом, компания может  рассчитывать на более высокий уровень  прибыльности, чем в среднем по отрасли. Разработка деловой стратегии  имеет три грани: 

1) Решение вопроса  о том, где фирма имеет наибольшие  шансы выиграть конкурентную  борьбу; 

2) Разработка  таких характеристик предлагаемой  продукции, которые способны привлечь  покупателя и выделить компанию  из среды других конкурентов; 

3) Нейтрализация  конкурентных мер противников. 

Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей  и оборонительной - некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными  подходами являются: 

1) стремление  стать производителем с низкими  издержками; 2) достижение дифференциации, основанной на таких преимуществах,  как качество, показатели работы, обслуживание, стиль; 3) концентрация  внимания на небольшой нише  на рынке путем более качественного  выполнения работы по сравнению  с конкурентами. 

Внутри компании деловая стратегия затрагивает  действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Успешные деловые  стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм  в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области  особенно хорошо в сравнении с  конкурентами. Это главное достоинство  фирмы, которое является основой  конкурентного преимущества. 

Стратегические  действия необходимы для каждой функциональной сферы деятельности, чтобы поддержать конкурентоспособность корпорации и общую деловую стратегию. 

Главная ответственность  за деловую стратегию ложится  на менеджера, отвечающего за то или  иное направление. 

4. Функциональная  стратегия 
 

Термин «функциональная  стратегия» относится к управленческому  плану действий отдельного подразделения  или ключевого функционального  направления внутри определенной сферы  бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой  управленческий план по захвату части  рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой  стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается  в поддержке общей деловой  стратегии и конкурентоспособности  компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия  в производстве представляет собой  план производства, содержащий необходимые  мероприятия для поддержки деловой  стратегии и достижения производственных целей и миссии компании. 

Главная ответственность  за формирование функциональной стратегии  обычно возлагается на руководителей  подразделений. При выполнении стратегии  руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями  и зачастую обсуждает основные вопросы  с главами других подразделений. 

Если руководитель функциональных направлений проводит свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного подразделения, это открывает дверь  для проведения в жизнь нескоординированных  или конфликтных стратегий. Скоординированные  и взаимодополняющие стратегии  необходимы для успешной реализации деловой стратегии. Проще говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и  стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязанными между собой, а не только преследовать свои достаточно узкие цели. 

5. Операционная  стратегия 
 

Операционная  стратегия относится еще к  более конкретным стратегическим инициативам  и подходам в руководстве ключевыми  оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при  решении ежедневных оперативных  задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). 

Оперативные стратегии  определяют, как управлять ключевыми  оперативными единицами, а также  как обеспечить выполнение стратегически  важных оперативных задач. 

Оперативные стратегии, не смотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более  высокого уровня, дополняют и завершают  общий бизнес-план работы компании. Главную ответственность за разработку операционных стратегий ложится  на руководителей среднего звена, предложения  которых должны быть рассмотрены  и приняты высшим руководством. 

Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии  корпорации, ее важность не должна быть принижена. Например, провал одного завода при реализации стратегических задач  по достижению заданного объема производства, уровня себестоимости и качества может снизить показатель всей компании по продажам и получению прибыли  и внести сумятицу в общие стратегические действия по созданию положительного образа фирмы в глазах клиентов. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или  ином управленческом уровне.