Содержание  

Введение  

       Актуальность темы исследования заключается в том, что современный стратегический менеджмент обеспечивает согласование целей и возможностей предприятия с интересами всех заинтересованных в его деятельности сторон. Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций.

       Принятие  и разработка стратегических решений на российских предприятиях в целом приобретает все большее значение. Это касается вопросов приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий, разрабатываемых производственными отделениями.

       Целью написания контрольной работы является исследование стратегических решений  в деятельности организации.

      В соответствии с поставленной целью  в контрольной работе определены следующие задачи:

      - изучить понятие и сущность стратегических решений, их роль и значение в стратегическом процессе;

      - дать сравнительную характеристику стратегических решений с оперативными решениями;

      - исследовать технологию разработки и реализации стратегических решений;

      - проанализировать процесс принятия  и разработки стратегических  решений на примере конкретной  организации. 

1. Теоретические основы  стратегических решений  в деятельности  предприятия

1.1. Понятие и сущность стратегических решений, роль и значение в стратегическом процессе 

      Стратегический  менеджмент можно определить как  совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы  среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).

      Управленческое  решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

      Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности проблемы за счет ее решения, т. е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

      Примерами решений стратегического типа служат, в частности, выбор рынков и круга производимых товаров, масштабов и географии деятельности, способов ведения конкуренции и деловых партнеров, источников снабжения материалами и концепции маркетинга, технологий и структуры производственных возможностей, организационной структуры, правовой формы и системы управления (включая подбор и воспитание руководителей нужных типов), формирование адекватной организационной культуры и т.п.

      Перечисленные решения взаимосвязаны. Допустим, что  из-за изменений в спросе и других окружающих условий фирма вынуждена сформулировать заново стратегию "продукты - рынки". Само собой разумеется, что и новая стратегия должна соответствовать деловым возможностям фирмы - структуре производственных мощностей, составу и качеству персонала, потенциалу службы исследований и разработок, доступным каналам сбыта, особым навыкам, являющимся источником конкурентоспособности, и пр. (при том, что во всех этих аспектах, быть может, тоже неизбежны серьезные сдвиги). (Всякая стратегия есть в этом смысле реакция организации на внешние условия, но реакция не произвольная, а ограниченная компетентностью и конкурентоспособностью предприятия, а также имеющимися в его распоряжении средствами.)

      Далее, новая деловая стратегия может  привести к реорганизации фирмы (вспомним известную формулу А. Чандлера о том, что структура следует за стратегией) и к реконструкции системы управления (вплоть до смены высших управляющих, из-за того, например, что профиль прежних не соответствует новым условиям). Наконец, все эти изменения не могут не зависеть от уровня притязаний, предприимчивости и ценностей ведущих акционеров и менеджеров (а в более широком смысле обязательно будут опосредованы специфической организационной культурой, которая определяет особенности поведения фирмы и, как свидетельствует опыт, чрезвычайно инертна).

      В конечном счете, о качестве стратегического  управления судят по степени, в которой  оно обеспечивает равновесие организации  с внешней средой, а также внутренние сбалансированность и устойчивость самой фирмы. Одновременно это один из ключевых факторов конкурентоспособности и прибыльности предприятия, а также успешного выполнения им разнообразных требований, которые предъявляют к современной фирме ее многочисленные соучастники-потребители, инвесторы, менеджеры, исполнительный персонал, профсоюзы, хозяйственные контрагенты, государственные структуры, заинтересованные общественные движения и пр.

      Определение стратегических решений как основополагающих означает, что существуют также и  нестратегические решения - текущие  или оперативные. Это деление является для менеджмента фундаментальным. В то же время оно не может быть строгим и зависит скорее от контекста. Скажем, решение о найме рядового сотрудника не является стратегическим. С другой стороны, найм руководителя высокого ранга или приглашение исследователя особой квалификации могут иметь для фирмы стратегическое значение.

      В качестве существенных признаков стратегических решений можно отметить следующие  моменты: они зачастую уникальны  и выступают в форме предпринимательских  инициатив; принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности; относительно долгосрочны; сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением; многоаспектны; основываются на неполной, неточной и сильно обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.

      Текущие решения противоположны по своим  характеристикам: они более стандартны и повторяемы; принимаются достаточно регулярно; более краткосрочны; связаны преимущественно с поддержанием текущей конкурентоспособности; сориентированы скорее на внутренние процессы; основаны на более точной и детальной информации; менее рискованны и т.п.

      Сами  по себе стратегические решения и  выбор определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон века хороший руководитель должен был мыслить и действовать в соответствии с изменениями окружающих условий, как, бы предвосхищая грядущие опасности и возможности и своевременно проводя необходимые преобразования. Вместе с тем появление систематического стратегического менеджмента датируется лишь 50 - 70 гг. прошедшего столетия и считается продуктом развития западной (в первую очередь американской) практики и теории управления крупными корпорациями. 

1.2. Сравнительная характеристика стратегических решений с оперативными решениями 

      Рассмотрим  основные характеристики стратегических решений. Их можно выделить девять:

      1) отражающие точку зрения руководства,  на что должна быть похожа  организация и чем она должна заниматься;

      2) призванные оказать содействие  организации в обеспечении взаимодействия  с внешней средой. (Организация  постоянно подстраивается под  изменяющуюся обстановку.);

      3) принимающие также во внимание  собственные ресурсы организации  и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

      4) включающие представление о большом  изменении в системе работы  организации;

      5) чрезвычайно сложные, включающие  различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

      6) требующие всестороннего подхода  к управлению организацией; удачные  стратегические решения предусматривают  работу управляющих вне их  функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

      7) имеющие дальний прицел; они подразумевают  длительные перспективы и имеют  долгосрочное значение;

      8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

      9) серьезно воздействующие на ресурсы  и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

      Представленные  характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения  от оперативных. В таблице 1.1 представлены отличия стратегические решения от оперативных. 
 
 

      Таблица 1.1

      Отличия стратегических решений от оперативных

      Принятие  стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

      • Динамичный характер внешнего окружения  быстро обесценивает корпоративные  планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

      • Информацию невозможно получить в том  количестве и того качества, которые  требуются для выполнения всестороннего  анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы  провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

      • Лица, принимающие решения, в состоянии  охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

      • Систематические формализованные  процедуры планирования могут исключить  появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

      • Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.

      • Проблемы часто возникают при  введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных  методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.

      Эти соображения могут стать основой  для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonald (1989) в своем справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабатывают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в данной конкретной обстановке. Однако в государственных организациях, даже узко специализированных в своей деятельности, существуют в высокой степени формализованные системы планирования. 

1.3. Технология разработки и реализации стратегических решений 

     Специалисты в области стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически следуют один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического принятия решений.

     Анализ  среды. Анализ среды обычно считается первичной операцией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

     Одной из ключевых задач любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в  три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).

           Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

     Анализ  среды предполагает изучение двух ее составляющих:

• внешней среды организации;
• внутренней среды организации.

     Анализ  внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, а также какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя и адекватно отреагировать на внезапные изменения ее окружения.

     Анализ  внешней среды включает в себя анализ макро- и непосредственного  окружения. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового  регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, которыми располагает фирма в конкурентной борьбе при достижении своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, точнее сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

     Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в концентрированной форме  выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. С помощью миссии выбирается направление движения фирмы.

     Миссия  — основополагающий документ, в  котором фирма описывает вид  своей предпринимательской (коммерческой) деятельности, определяет целевой рынок (или его сегмент), излагает свои руководящие принципы и устанавливает целевые значения экономических, финансовых, социальных и экологических показателей, а также провозглашает свою систему общественных и общечеловеческих ценностей.

     Этот  документ необходим для осуществления  как внутренней, так и внешней  деятельности фирмы:

• внутри предприятия он дает персоналу четкое понимание
• подлежащих реализации целей, помогает выработке единой
• позиции, которая призвана способствовать формированию
• внутрифирменной культуры;
• во внешней сфере он способствует созданию целостного и привлекательного образа фирмы (имиджа), объясняя при этом ту экономическую и социальную роль в обществе, которую фирма намерена исполнять.

     Миссия  — это краткое и четкое формулирование целей и приоритетов фирмы, компании. Миссия отвечает на такие вопросы: чем конкретно занимается или будет заниматься фирма и как она будет расти и развиваться? Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию своей компании «Рогд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он справедливо отмечал, что если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо него. Ясная и образная формулировка миссии — это визитная карточка фирмы, которая должна присутствовать везде: в рекламном ролике, в пресс-релизе, в письме, направляемом в органы местной власти. Все работники фирмы должны хорошо знать суть миссии, понимать и поддерживать ее.

     Видение — это описание желаемого состояния фирмы в будущем, т.е. чтобы знать, куда двигаться, надо поставить себе цель. Видение фирмы обычно оформляется как документ на нескольких страницах, который подробно раскрывает следующую информацию:

• предлагаемые товары и услуги;
• клиенты;
• месторасположение;
• технологии;
• отличительные качества и конкурентные преимущества;
• философию фирмы;
• социальную ответственность;
• предварительные долгосрочные цели.

     Завершается эта часть стратегического управления процессом установления стратегических целей.

     Стратегические  цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.

     Цель  должна формулироваться предельно  четко, однозначно и не оставлять  возможностей для разночтений. Установление сроков, подробная конкретизация  и количественное выражение целей обеспечивают руководящим менеджерам возможность контролировать достижение поставленных фирмой целей.

     Реализуемые фирмой цели могут быть классифицированы по различным признакам (рис. 1.1). 
 

     Рис. 1.1. Классификация целей организации 

     Приведенная выше классификация целей не является исчерпывающей, так как количество признаков может быть увеличено. Тем не менее она достаточно полно  отражает состав основных разновидностей целей фирмы.

     Стратегические цели — это основные направления деятельности фирмы, ведущие к выполнению ее миссии и видения. На практике их может быть от двух до десяти в зависимости от размера фирмы, объема имеющихся у нее необходимых ресурсов, качества менеджмента. Эти цели могут быль глобальными (общими) и локальными (частными).

     Если  в качестве цели ставится прибыль, то необходимо указать конкретные сроки  и планируемые объемы ее получения. Нужно определить, что важнее: получить большую прибыль немедленно или  в перспективе? То же самое относится и к цели, предусматривающей завоевание определенной доли целевого рынка. Известно, что чем выше доля, занимаемая фирмой на целевом товарном рынке, тем выше норма получаемой ею прибыли.

     Сформулированные  цели в последующем воплощаются  в жизнь посредством реализации соответствующих задач. Получаемые решения задач призваны показать, «где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссии». По существу, это те главные шаги, которые необходимо осуществить фирме для достижения поставленной цели (или сформулированного комплекса целей). Задачи должны быть: конкретными; измеряемыми; направленными на совершение определенных практических действий; реалистичными; учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма.

     Формирование  миссии, видения и установление целей  фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма  и к чему она стремится.

     Выбор стратегии. После того как определены миссия, видение и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

     Выполнение  стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это происходит из-за того, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

     Основная  задача этапа выполнения стратегии  состоит в том, чтобы создать  необходимые предпосылки для  успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.