Стратегический маркетинг и его функции

1. Стратегический маркетинг и его функции.

Стратегический маркетинг —  активный маркетинговый процесс  с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей  путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности  адаптированные к её ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии фирмы, разработка целей, формирование стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы.

Маркетинг осуществляется в трех глобальных направлениях:

• выход на рынок;
• расширение рынка;
• обеспечение безопасности рынка;

Маркетинговая политика фирмы основана на двух взаимодополняющих  подходах – стратегическом и операционном.

Операционный маркетинг  – это организация сбыта, продаж и политики коммуникации для  информирования потенциальных покупателей и демонстрации отличительных качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей. Операционный маркетинг это активный процесс с краткосрочным   горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки.   Это классический коммерческий процесс получения заданного объема   продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.

Основная цель операционного  маркетинга генерация доходов от  продаж, т.е. целевой оборот. Цель достижения  определенного объема продаж трансформируется в производственную  программу для отдела операций и в программу хранения и физического  сбыта для отдела продаж. Таким образом, операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на  краткосрочную рентабельность фирмы.

Операционный маркетинг - наиболее драматичный и наиболее  видимый аспект маркетинга, главным  образом ввиду важной роли, которую  играет деятельность по рекламе и  продвижению товаров. Однако очевидно, что без солидной  стратегической базы абсолютно рентабельного операционного маркетинга не бывает. Каким мощным ни был бы план операционного маркетинга, он не может создать спрос там, где отсутствует потребность, и не может сохранить  направление деятельности, обреченное на исчезновение. Следовательно, для обеспечения рентабельности операционный маркетинг должен  базироваться на стратегическом мышлении, которое в свою очередь  опирается на потребности рынка и его ожидаемую эволюцию.

Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей  физических лиц и организаций. С точки зрения маркетинга покупатель  не столько нуждается в товаре, сколько желает решения проблемы,  которое может обеспечить товар. Решение может быть обретено с по мощью различных технологий, которые сами по себе непрерывно  меняются. Роль стратегического маркетинга - прослеживать эволюцию  заданного рынка и выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

Выявленные товарные рынки представляют собой экономические  возможности, привлекательность которых  следует оценить.  Привлекательность  товарного рынка количественно  измеряется понятием  потенциала рынка, а динамически характеризуется  длительностью своего существования, или жизненным циклом. Для конкретной фирмы  привлекательность товарного рынка зависит от ее конкурентоспособности, иными словами, от ее способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем соперники. Конкурентоспособность будет существовать до тех пор, пока фирма удерживает конкурентное преимущество  либо благодаря особым качествам, отличающим ее от соперников, либо в  силу более высокой производительности, обеспечивающей ей преимущество по издержкам.

Роль стратегического  маркетинга состоит в том,  чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности,  т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау,  обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.

Процесс стратегического  маркетинга имеет средне и долгосрочный горизонты; за дачей его является уточнение миссии фирмы, определение целей, разработка стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры  товарного портфеля эти две функции взаимно  дополнительны в том смысле, что структура стратегического плана  должна быть тесно увязана с операционным маркетингом. Операционный  маркетинг делает акцент на таких переменных, как цена, система сбыта,  реклама и продвижение товара, в то время как стратегический маркетинг  направлен на выбор товарных рынков, на которых фирма обладает конкурентным преимуществом, и на прогноз общего спроса на каждом из  целевых рынков. Исходя из этого прогноза, операционный маркетинг,  устанавливает цели по завоеванию доли рынка, а также маркетинговый  бюджет, необходимый для их достижения. Некоторые фирмы ограничивают стратегическое мышление   управленческим аппаратом, окружающим управляющего директора и   размещенным в штаб-квартире, вдали от оперативной работы. Но, чтобы   быть эффективной, стратегия должна основываться на глубоком знании   рынка, а осуществление ее требует соответствующих планов   проникновения на рынок, а также политики сбыта, ценообразования и   рекламы. Без этого даже самый лучший план имеет немного шансов на   успех. Избранная организация маркетинга должна поэтому за счет меж  функциональной координации обеспечить участие в процессе стратегического маркетинга всех уровней фирмы.

2. Цели и задачи стратегического маркетинга.

Маркетинговая стратегия  – это:

• средство достижения цели;
• генеральное стратегическое направление деятельности предприятия, с которым должны увязаться все аспекты маркетингового плана;
• совокупность решения организации относительно выбора целевого рынка и продукта для рынка;
• оптимальное управление продуктом и оптимальное распределение ресурсов;
• сочетание ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, при котором достигаются основные цели.

Несмотря на многообразие определений, применительно к деятельности предприятия термин «стратегия» имеет два значения:

- генеральное стратегическое  направление деятельности предприятия,  с которым должны увязываться  практически все аспекты разрабатываемого  плана маркетинга;

- средства, с помощью  которых могут быть достигнуты  ранее сформулированные цели маркетинговой деятельности.

Методология разработки маркетинговых стратегий:

• цели предприятия;
• ситуационный анализ (внешний), ситуационный анализ (внутренний), SWOT-анализ;
• маркетинговые цели предприятия;
• маркетинговые стратегии, маркетинговые планы и программы.

Основными этапами разработки маркетинговых стратегий и программ являются формулирование целей предприятия, продление ситуационного анализа деятельности предприятия и SWOT- анализа, формирование маркетинговых целей и формулировка маркетинговых стратегий и программ.

Маркетинговые стратегии  формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: продукт, место  сбыта, цена, распределение, персонал.

Стратегии, как и цели, должны быть выполнимыми, т.е. соотнесенными и взаимоувязанными с имеющимися ресурсами (бюджетными средствами, производственными мощностями, научными и техническими возможностями, кадровым персоналом, возможными инвестициями). Маркетинговые стратегии и для подразделений низшего уровня могут быть одновременно и целями.

2.1. Миссия предприятия:

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая  цель организации обозначается как  миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

выяснение какой предпринимательской  деятельностью занимается фирма;

определение рабочих  принципов фирмы под давлением  внешней среды;

выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также  входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры  в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение  прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

Обще фирменные цели формируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

• Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).
• Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).
• Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина  его существования - обозначается как  его миссия. Цели вырабатываются для  осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для  определения целей и стратегий  на различных организационных уровнях.

Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. Задача предприятия  с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

2. Внешняя среда по  отношению к фирме, которая  определяет рабочие принципы  предприятия 

3. Культура организации.  Какого типа рабочий климат  существует внутри предприятия? 

Выбор миссии

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для  них очевидной. Если спросить типичного  представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой  полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой  миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать  допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

2.2. Постановка рыночных целей

Цель - конкретное состояние  отдельных характеристик организации, достижение которых является для  нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Рыночные цели определяют желаемое положение компании на рынке  в будущем. Сроки, на которые устанавливаются  рыночные цели, зависят от масштаба цели, скорости изменений внешней  среды компании. Требования к постановке рыночных целей аналогичны общим требованиям к постановке целей организации.

Требования к целям.

Общефирменные цели формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые  ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны  быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных  измеримых формах, руководство создает  четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.  
2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации  должны быть взаимно поддерживающими  - т. е. действия и решения,  необходимые для достижения одной  цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Общепроизводственные  цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:

• конкретные и измеримые цели;
• ориентация целей во времени;
• достижимые цели.

1. Общие (глобальные), разработанные для фирмы в  целом: 

а) отражают концепцию  фирмы;

б) разработаны на длительную перспективу;

в) определяют основные направления  программ развития фирмы;

г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами;

д) ранжирование целей  по принципу приоритетности.

2. Специфические цели  разрабатываются в рамках общих  целей по основным видам деятельности  в каждом производственном подразделении  фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

Другие специфические  цели (подцели):

• по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);
• научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);
• производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);
• финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Формирование стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

СХП - самостоятельные  отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отдел в рамках организации  с концентрацией на конкретном рынке  и управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики: конкретную ориентацию; точный целевой рынок; одного из руководителей маркетинга фирмы во главе; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов; явное отличительное преимущество.

Классификация целей.

Существуют различные  классификации целей. Общепринятой является только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными. При этом не существует общепринятой шкалы отнесения целей к краткосрочным, среднесрочным или долгосрочным. В наших условиях краткосрочными обычно считают цели до 1 года, среднесрочными 1-3 года, долгосрочными - от 3-х лет.

В зависимости от специфики  отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, может быть использована следующая классификация целей по функциональным областям:

Цели и стратегии  маркетинга позволяют определить основные направления развития всех подразделений предприятия, а также объем и структуру внешнеэкономической деятельности и цели экспортного маркетинга.

Под целями экспортного  маркетинга обычно понимают конкретизацию  общих требований коллектива предприятия  к экспортной деятельности.

Таким образом,  содержание стратегического маркетинга состоит из комплекса работ по формированию стратегии фирмы на основе стратегической сегментации рынка, прогнозированию стратегий повышения качества товаров, ресурсосбережения, развития производства и нормативов конкурентоспособности, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ фирмы и стабильное получение достаточной прибыли.

Задачами стратегического  маркетинга является:

• Уточнение миссии компании;

• Определение целей;

• Разработка стратегии развития;

• Обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля.

3. Процесс стратегического маркетингового планирования: его основные этапы.

Согласно общепринятому  в маркетинговом управлении подходу  в рамках системы стратегического маркетинга функционируют два процесса – стратегическое и тактическое (оперативное, операционное) маркетинговое планирование.

Процессы стратегического  и операционного маркетингового планирования осуществляются непрерывно, имеют циклический характер и, как показано на (рис. 1, Два лица маркетинга), согласно мнению Ж.Ламбена, каждый из них включает пять основных этапов. Процесс стратегического маркетинга начинается с аналитических процедур в отношении потребностей потенциальных и реальных покупателей (этап 1), макро- и микросегментации рынка организации (этап 2), анализа привлекательности выбранных сегментов рынка (этап 3) и конкурентоспособности организации (этап 4). Затем осуществляется выявление возможных стратегических альтернатив с целью принятия решения о выборе наиболее приемлемой маркетинговой стратегии (этап 5).

Процесс операционного  маркетинга осуществляется в форме  годового маркетингового планирования, основные этапы которого включают выбор  целевого рынка (этап 1), составление  маркетингового плана (этап 2), разработку маркетингового комплекса (этап 3), составление маркетингового бюджета (этап 4) и реализацию мероприятий в области организации и контроля за выполнением маркетингового плана (этап 5).

Противопоставив процессы стратегического и операционного маркетинга, Ж. Ламбен сделал вывод, что «Операционный маркетинг – это ориентированный на действия процесс, осуществляемый в течение кратко- или среднесрочного периода времени и направленный на существующие рынки или сегменты ... Стратегический маркетинг - это ориентированный на анализ процесс, имеющий средне- и долгосрочный горизонты планирования и направленный на использование существующих и создание привлекательных возможностей развития организации». .

Очевидно, что операционный и стратегический маркетинг должны быть скоординированы в едином процессе маркетингового планирования в организации. В то же время следует установить то, каким образом взаимосвязаны эти различные процессы внутри организации. В этой связи известный исследователь в области маркетингового планирования, английский ученый М. Макдоналд отмечает, что

Таблица 3. Сравнительная характеристика операционного и стратегического маркетинга

«В маркетинговом планировании различают стратегию и тактику, или долгосрочное и краткосрочное  планирование. Из-за непонимания разницы  между ними возникает путаница. Стратегический план охватывает период от трех до пяти лет со следующего фискального года, в то время как тактический план - год и меньше. В последнем более детально расписаны мероприятия и бюджет, но, как и стратегический, он состоит из целей и способов их достижения ... Разработка стратегического маркетингового плана всегда предшествует тактическому. Многие, идя по пути наименьшего сопротивления, выбирают самый простой путь и продают самые успешные продукты самым активным покупателям. Предпочитающие сначала подготавливать тактические планы, а затем экстраполировать результаты на долгосрочный период, на самом деле экстраполируют в будущее свои ошибки и недочеты. Это типичная ошибка смешивания бюджетирования и прогнозов продаж со стратегическим маркетинговым планированием».

Таким образом, с точки  зрения функционирования как системы стратегический маркетинг есть процесс непрерывного и систематического анализа потребностей реальных и потенциальных заказчиков, который осуществляется на трех уровнях организации (корпоративном, бизнес единицы и продуктовой линии (марки)) и представляет собой неразрывное единство и взаимодействие подсистем стратегического и тактического маркетингового планирования.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс  выбора целей организации и путей  их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, изменение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.

На базе стратегического  планирования осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3-5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет.

На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его конкретным выражением являются планы развития от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего годов - каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность составляемых планов.

В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование. Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом и текущих тенденций спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые 3 месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия. Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место в календарном планировании, период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Задачи стратегического  планирования

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

• повышение контролируемой доли рынка;
• предвидение требований потребителя;
• выпуск продукции более высокого качества;
• обеспечение согласованных сроков поставок;
• установление уровня цен с учетом условий конкуренции;
• поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой  она занимается. В целом же задачи стратегического планирования любой  фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек  предприятия, и, как следствие,  их уменьшение.

3. Увеличение доли  рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной  политики фирмы. 

Таким образом основной задачей планирования является получение  максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Цели фирмы:

Этапы стратегического  планирования

Процесс стратегического  планирования состоит из семи взаимосвязанных этапов; осуществляется совместно руководством фирмы и сотрудниками маркетинговых служб.

Структурная схема планирования  
Сам процесс планирования проходит четыре этапа: