Стратегический менеджмент. 2

СОДЕРЖАНИЕ

1.  ИНФОРМАЦИЯ  В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Введение…………………………………………………………………………...3

  1.1.  Роль информации в стратегическом менеджменте............................................................................................................4

  1.2. Стратегическая информация на основе изучения У. Кинга…………………….7

Заключение…………………………………………………………………….....15

Список использованной литературы…………………………………………...16

. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ  ООО «Взлет-Норд»

   2.1. Характеристика предприятия…………………………………………...17

   2.2. Анализ макросреды ………………………………………………………18

   2.3. Анализ микросреды ………………………………………………………22

   2.4. Анализ внутренней среды ………………………………………………..29

3. ЗАДАЧА………………………………………………………………………40

ВВЕДЕНИЕ

        С точки зрения управления, информацию используют для того, чтобы анализировать и принимать решения. То есть люди, управляющие информацией, зависят от нее, хотя имеют обыкновение думать о ней не больше чем они думают о воздухе, для того чтобы дышать. Ведь нельзя недооценивать роль информации на этапе принятия финансового – управленческого решения. Чтобы могло случиться с Фондовой биржей на Уолт – Стрит, если бы поступающая информация задержалась на несколько минут или была бы искажена, наверно результаты бы этого пришлось еще долго решать.[1]

        В качестве предмета исследования в своей работе я обозначила информацию, которую передают с помощью коммуникационных технологий.

       Обобщение результатов исследования и выявление тех функций и методов информационного менеджмента, которые являются универсальными для тех организаций, где процесс управления информацией с помощью коммуникационных технологий является основой их деятельности.

1.ИНФОРМАЦИЯ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Роль информации в стратегическом менеджменте

     При осуществлении этапов и методов стратегического управления и планирования важнейшим ресурсом является информация. Проведенный описательный анализ данной области свидетельствует о том, что информационное обеспечение компании в процессе стратегического управления и планирования должно осуществляться на всех без исключения стадиях.

     Организации необходимо достаточное количество каналов поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно внутриорганизационных процессов и их динамики. Для эффективного действия на рынке коммерческая фирма должна иметь информационную систему, предполагающую не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение и определение информационных потребностей в будущем. Информация делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптируемости к изменениям рыночной конъюнктуры. Подобная автоматизация позволяет:

• Повысить эффективность управления компанией за счет обеспечения руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единого банка данных.

• Снизить расходы на ведение дел за счет автоматизации процессов обработки информации, регламентации и упрощения доступа сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер труда сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая возможность сосредоточиться на профессионально важных обязанностях.

• Обеспечить надежный учет и контроль поступлений и расходования денежных средств на всех уровнях управления.

• Руководителям среднего и нижнего звеньев анализировать деятельность своих подразделений и оперативно готовить сводные и аналитические отчеты для руководства и смежных отделов.[2]

• Повысить эффективность обмена данными между отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом.

• Гарантировать полную безопасность и целостность данных на всех этапах обработки информации.

    С развитием информационных технологий и значительным повышением роли информации в обеспечении конкурентоспособности коммерческих компаний, информация в бизнесе приобретает принципиально новые качества и возможности. Информация способна нести в себе мощные управляющие импульсы, заставляющие своих пользователей действовать, и часто немедленно. Наметившиеся тенденции ускорения бизнес-процессов оставляют все меньшее количество времени на добывание и обработку информации. Между тем, учитывая, что информация становится краеугольным камнем успешности принимаемых управленческих решений, возрастают требования к ее качеству, особенно по таким показателям, как достоверность, своевременность и ценность.

    Широкий масштаб большинства стратегических решений предполагает потребность в огромном количестве аналитической финансовой информации. Однако на самом деле слишком много информации может оказаться хуже, чем слишком мало. Важно, чтобы все руководители получали именно информацию, а не необработанные данные. Хорошая система стратегического управленческого учета способна оказать бесценную помощь в принятии стратегических решений, поскольку может обеспечить руководство компании анализом данных за прошлые годы, выполненным на высоком научном уровне, и дать на этой основе прогнозы возможных последствий предстоящих решений. В отношении однотипных повторяющихся решений несложно разработать статистически обоснованную систему прогнозирования, взяв за основу полученные ранее результаты. Однако, к сожалению, большинство стратегических задач требуют уникальных, разовых управленческих решений, прогнозировать результаты которых нелегко. Кроме того, потенциальный разброс результатов обычно весьма широк, и для их анализа необходимо использовать такие сложные методы моделирования решений, как линейное программирование и имитационные модели. Если система управленческого учета не в состоянии эффективно обработать информацию и представить результат в доступной для понимания форме, то вполне возможно, что стратегическое решение будет принято слишком поздно или не принято вовсе. В подобной ситуации оказывается руководитель, который пытается анализировать всю массу предоставленной ему информации и надеется примирить вытекающие из нее результаты, неизбежно противоречащие друг другу. И наоборот, жизненно важное решение бывает принято вовсе без учета имеющейся массы информации, потому что у руководства не хватило времени провести ее анализ и определить, какая ее часть действительно имела значение для принятия данного решения.

1.2.Стратегическая информация на основе изучения У. Кинга

     Конечным результатом процесса стратегического планирования являются стратегические решения. Они должны предусматривать реакцию фирмы на уже происшедшие пли ожидаемые изменения внутри организации, во внешнем окружении, в условиях конкурентной борьбы. Эффективные стратегические решения должны базироваться на оценке факторов и сил, действующих как внутри организации, так и вне ее. Иными словами, организация должна располагать своевременной информацией для оценки тех экономических, политических, социальных, юридических и научно-технических факторов, которые могут повлиять на се конкурентоспособность и экономическое положение в обозримом будущем.

     Организация должна располагать также методами идентификации, сбора и анализа различных видов данных, полезных для определения будущей политики. Кроме того, нужна система передачи информации руководителям, использующим ее в своей деятельности. Вся система должна быть организована таким образом, чтобы своевременно выдавать точную и падежную информацию, являющуюся основой для принятия стратегических решений.[3]

      В качестве примера наиболее важных классов стратегической информации можно отметить следующие:

      О внешнем окружении (политическая, научно-техническая, юридическая, социальная, экономическая информация)

      О рынке

      Об условиях конкуренции

      О сильных и слабых позициях фирмы

      О возможных обстоятельствах

      О прошлой деятельности

      О текущих проблемах и возможностях

      О риске и неопределенности проводимых стратегий.

    Большое значение для понимания систем информации для стратегического планирования имеет разница между стратегическими данными и стратегической информацией. Специалисты в области ЭВМ и обработки информации определяют эту разницу следующим образом. “Данные” — это аналитически необработанные массивы показателей; “информация” — это данные, аналитически обработанные для использования в конкретных целях.

В отношении стратегических данных и стратегической информации конкретные задачи, для которых осуществляется переработка данных в информацию, задаются процессом принятия стратегических решений в организации. Таким образом, стратегическая информация представляет собой данные, прошедшие аналитическую обработку и подготовленные для конкретного и определенного использования в процессе стратегического планирования.

Схема взаимосвязей между стадиями процесса стратегического планирования и вопросами, ответы на которые являются стратегической информацией, представлена в таблице 1:

*.- Звездочками отмечены вопросы, которые могут быть решены с помощью баз стратегических данных.

      Левая часть таблицы содержит упрощенное и наиболее общее описание процесса стратегического планирования, включая оценку текущего состояния фирмы, формулирование целей, выявление ограничений и выбор стратегий. В правой части таблицы содержатся основные вопросы, связанные с каждым этапом процесса стратегического планирования. Ответы на эти вопросы в наиболее общей форме отражают потребности организации в стратегической информации.

Наиболее хорошо изученным и разработанным элементом любой информационной системы, будь она стратегической или тактической, является информация из внутренних источников. Так, данные о затратах, уровнях запасов, сотрудниках и др. извлекаются для обеспечения стратегического планирования в рутинном порядке. Более же сложной задаче систематической разработки ориентированных вовне информационных систем, систем информации о внешнем окружении, зачастую уделяется мало внимания. Такая ошибка, связанная с акцентом на внутренние источники данных, естественна и легко объяснима. Во-первых, данные из внутренних источников проще получить: ведь они вырабатываются в организации с незапамятных времен. Во-вторых, сбор и систематизация внутренних данных являются необходимостью, поскольку фирма должна предоставлять их правительственным учреждениям и отчасти — общественности.[4]

Информация о внешнем окружении имеет решающее значение для стратегического планирования. Несмотря на это, в большинстве организаций стратегическое планирование в большей степени основывается на субъективных мнениях, интуиции, неполных данных и разовых обследованиях, чем на регулярном накоплении и анализе объективной систематизированной информации. Отчасти это происходит потому, что при оценке информационных систем в большей мере используются показатели затрат на их создание и функционирование, чем общее увеличение эффективности организации, отчасти связано с теоретическими и практическими трудностями, внутренне присущими разработке систем, обеспечивающих принятие стратегических решений.

Одним из наиболее трудных и плохо понимаемых аспектов концепции таких всеобъемлющих систем является отношение к конкурентам как к части внешнего окружения организации.

        Можно предположить, что, выбирая для подробного анализа подсистемы информации о конкурентах, мы сосредоточиваем внимание на стратегическом планировании исключительно в деловых фирмах. Однако это вовсе не так. Многие организации общества уже начинают осознавать потребность в изучении “конкуренции”. Они вынуждены признать, что в новых условиях им приходится конкурировать с институтами и организациями, которые даже не существовали в период исходного определения их задач, целей и стратегий. Так, заботы почтовых служб США, связанные с возникновением частных фирм доставки корреспонденции, и проблемы различных полицейских организаций, связанные с новыми функциями, принимаемыми на себя частными службами безопасности, служат примером того, что государственные организации, так же как и деловые фирмы, осознают появление новых субъектов, оказывающих услуги, которые ранее предоставлялись на монопольных условиях.

Список того, что хотела бы знать о конкуренте деловая фирма, может быть бесконечным. Примерный перечень требующейся информации может служить иллюстрацией полезности разведки. Подробности могут меняться от компании к компании, но есть основные элементы, необходимые для большинства из них.

Информация о рынке:

   1. Цены, скидки, условия договоров, спецификации продукта.

   2. Объем, история, тенденции и прогноз для данного продукта.

   3. Доля на рынке и тенденции ее изменения.

   4. Рыночная политика и планы.

   5. Отношения с потребителями и репутация.

   6. Численность и размещение торговых агентов.

   7. Каналы, политика и методы сбыта.

   8. Программа рекламы.

Информация о производстве и продукции:

    1.              Оценка качества и эффективности.

    2.              Номенклатура изделий.

    3.              Технология и оборудование.

    4.              Уровень издержек.

    5.              Производственные мощности.

    6.              Размещение и размер производственных подразделений и складов.

    7.              Способ упаковки.

    8.              Доставка.

    9.              Возможности проведения НИР.

Информация об организационных особенностях и финансах:

    1.              Определение лиц, принимающих ключевые решения.

    2.              Философия лиц, принимающих ключевые решения.

    3.              Финансовые условия и перспективы.

    4.              Программы расширения и приобретений.

    5.              Главные проблемы/возможности.

    6.              Программы НИР.

Подобный список может создавать неверное впечатление, что разведка против конкурентов—скорее набор данных, чем информация. На самом деле значение такой разведки воплощено в основных элементах поведения конкурента.[5]

Система сбора сведений о конкурентах Рис.1

Процесс сбора сведений о конкурентах Рис.2

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Информационные технологии при всей своей революционности не отменили производственного процесса, не ликвидировали конкурентов и не отняли у человека право принимать решения. Объект управления – фирма не перестала существовать, даже если она стала виртуальной, внешнее окружение продолжает существовать, и даже возросло, необходимость находить решения слабоструктурированных задач осталось. Скорее можно говорить об интенсификации всех процессов в информационном веке. Изменился инструментарий в управлении фирмой, но зато настолько сильно изменился, что повлиял на все процессы, к которым имеют отношение менеджеры: планирование, организацию, руководство и контроль.[6]

     Правильно переданная информация поможет вам как производителю, достичь необходимых результатов, а потребителю правильно сориентироваться на рынке товаров. Современно общество сейчас практически находится на пороге полной компьютеризации, что подразумевает собою использование таких каналов как Internet, то есть глобализация информации повсеместно. Технический прогресс вносит существенные изменения, как в каналы распределения, так и в каналы коммуникации. Эти изменения воздействуют на работу СМИ, обеспечивая конкурентные преимущества тем рекламодателям, которые первыми подхватывают и внедряют новые технологии. Из перечисленных факторов можно понять насколько важную роль в нашей жизни играет полноценная информация, а управление тем более.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учебник / Р.А. Фатхутдинов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2001. – 448 с.

2. Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие  Л.П. Владимирова. – 3-е изд., перераб. и доп.. – М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2004. – 400 с.

3. Дадалко, В.А. Мировая экономика: учеб. пособие / В.А. Дадалко. – Мн.: Ураджай, Интерпрессервис, 2001. – 362c.

4. Забелин, П.В. Основы стратегического управления: учеб. пособие / П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. – М.: Маркетинг, 1998. – 329c.

2.1. Характеристика ООО «Взлет-Норд»

Полное наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Взлет-Норд».

Адрес предприятия: 184200, г.Апатиты, Мурманская область, ул. Дзержинского, 48.

Телефон:  (81555) 41 516.

Основанная в 2001 году в г. Апатиты, компания ООО «Взлет-Норд» сегодня занимает лидирующие позиции на отечественном рынке в области производства контрольно-измерительных приборов (КИПиА), программируемых логических контроллеров, датчиков, контрольно-измерительных приборов и средств автоматизации технологических процессов.

Определяющими направлениями деятельности компании «Взлет-Норд» являются:

                  Разработка и производство контрольно-измерительных приборов и свободно-программируемых логических контроллеров;

                  Разработка программных средств;

                  Технический консалтинг;

                  Сервисное обслуживание;

                  Информационная поддержка региональных торговых представителей нашей компании.

Видение ООО «Взлет-Норд» - Стать лидирующим в мире поставщиком продукции в г. Апатиты и Мурманской области..

Миссия ООО «Взлет-Норд» - завоевание лидирующих позиций в производстве качественной  продукции и обеспечение ею определенный сегмент населения отечественного и зарубежного рынка.

2.1 Анализ макросреды ООО «Взлет-Норд»

При решении задачи анализа внешнего окружения предприятия для определения наиболее значимых (стратегических) факторов, влияющих на развитие отрасли, чаще всего применяется модель PEST.

PEST-анализ – это инструментарий, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Проведем анализ глобального макроокружения отрасли в которой работает компания ООО «Взлет-Норд».

Таблица 1. PEST-анализ для предприятия ООО «Взлет-Норд»

Продолжение таблицы 1

Продолжение таблицы 1