СОДЕРЖАНИЕ 

1.Понятие  стратегического  менеджмента. Управление  портфельной      стратегией 3

2. Функции управления  в системе менеджмента,  их классификация 8

3.Тест……………………………………………………………………………..14 

Список  литературы ……………………………………………………………..15

1. Понятие стратегического  менеджмента. Управление портфельной      стратегией

     Стратегический  менеджмент  рассматривает большой круг вопросов, связанных с проблемами управления компанией на стратегическом уровне. Существует несколько определений стратегического менеджмента.

     Стратегический менеджмент — это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей[3,с.21].

     Стратегический  менеджмент -  обоснование   и   выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих  достижение  намеченных  целей[2,с.117].

     По  нашему мнению, все аспекты сущности стратегического менеджмента предполагают специфичность экономического субъекта, формирующего и претворяющего в  жизнь адекватную собственной природе  стратегию.

     Стратегический  менеджмент предполагает реализацию следующих  функций:

     а)  определение  целей  фирмы  с  учетом  рыночной  ситуации;

     б)  определение  средств  достижение  этих  целей;

     в)  сегментация,  то  есть  разделение  общей  цели  на  подцели;

     г)  разработка  соответствующих  перспективных  планов  и  программ.

     Стратегический  менеджмент - основа управления предприятием. Установление  целей  развития  и  средств  их  достижения  определяет задачи  всех  видов  менеджмента.

     Портфельная стратегия означает наличие у компании нескольких подразделений, или стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) и товарных линий, логически дополняющих друг друга. Каждая СХЕ имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов и рынки сбыта.

     Хозяйственный  портфель — совокупность отдельных  направлений деятельности и продуктов  организации. Анализ хозяйственного портфеля — инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления  своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов в наиболее прибыльные из их числа и сужения или прекращения наиболее слабых направлений деятельности.

     С целью выработки стратегий развития организации оценивается степень  привлекательности различных СХЕ.  Обычно, такая оценка осуществляется по двум параметрам: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный, метод анализа СХЕ  основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультативной группы —  БКГ); второй — решетки планирования  СХЕ  (матрица корпорации «General Electric» или Мак-Кинзи). Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» предназначена для классификации СХЕ организации с помощью двух параметров: относительной рыночной доли, характеризующей силу позиции СХЕ на рынке (ось X), и скорости роста рынка, характеризующей его привлекательность (ось У) (рис. 1). Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если СХЕ  характеризуются высокими значениями обоих параметров, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Если СХЕ характеризуются высоким значением параметра Х и низким — У, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие рынка, но за ними нет будущего. При низком значении параметра Х и высоком — У СХЕ  называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как параметр X, так и параметр У имеют низкие значения, то СХЕ называются «неудачниками», от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения.

          Рис. 1. Матрица Бостонской  консультационной  группы 

     С помощью данной матрицы руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.      Решетка планирования СХЕ (рис. 2.3.) используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось У — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.  [9,с.194]

     Рис. 2. Решетка  планирования  СХЕ

     Индекс  силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной  доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Приняты три уровня градации  данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

     Несмотря  на всю привлекательность подобных  подходов, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, концентрируют внимание на текущих СХЕ  и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются преимущественно на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

     Управление  портфельной стратегией — это  управление всеми предприятиями  и организациями. входящими в корпорацию. Для портфельной стратегии, важное значение имеют пути образования портфелей. Портфели могут быть 2 типов: синергетические и дивесификационные. Пути образования синергетических портфелей: 1.Покупка новых предприятий; 2.Укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий. 3.Продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании т.д. Пути образования диверсифицированных портфелей: 1.Сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности. 2.Большая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпораций или холдинга. В общем виде портфельная стратегия предполагает: 1.Покупку новых компаний 2.Укрепление и расширение имеющихся в составе корпорации 3.Ликвидацию нежелательных компаний 4.Размещение и контроль финансовых ресурсов и т.д.

     2. Функции управления  в системе менеджмента,  их классификация

     Функция, применительно к управлению, характеризует  виды управленческой деятельности, возникающие  в процессе разделения и специализации  труда в сфере управления. Принятие решений является первичной функцией менеджмента и в тоже время  это составная часть любой  функции управления. Функции управления можно разделить условно на общие и специальные. Все общие функции объединяют в следующие группы: планирование, организация, оперативное управление, мотивация, контроль, координация. Общность этих функций управления подчеркивается их повторяемостью или цикличностью в процессах управления, поэтому общие функции можно назвать и типовыми элементами управленческого цикла. Разделение труда в производстве обусловило появление специальных функций управления в сфере снабжения, сбыта, подготовки производства. Действительно, можно выделить, как самостоятельные, многие производственные функции, такие, как бухгалтерский учет, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции, распорядительство (командование), руководство, коммуникация, исследование, оценка, принятие управленческого решения, представительство, ведение переговоров, заключение сделок.

     Любая классификация не является абсолютной, всегда в ней могут существовать смыкающиеся и даже перекрывающие друг друга элементы. Рассматриваемая классификация управленческих функций является наиболее общей и отражает важнейшие этапы организации управленческого процесса.

     Они воздействуют на отдельные стороны  производства и реализуются в  функциональных и целевых подсистемах  системы управления. Все функции  управления выполняются на предприятии  в рамках определенной структуры  системы управления. Наиболее верным подходом к классификациям функций управления является подход, при котором учитываются все выше перечисленные принципы классификации в зависимости от целей исследования [2, с. 78].

     Изучение  процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления. Каждая управленческая функция наполнена характерным для нее объемом и содержанием работ и имеет специфическую структуру, в рамках которой она реализуется. Функция управления подчиняется логическому алгоритму, четкой последовательности регламентированных действий. Функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач и, наконец, маркетинг, выделенный в самостоятельную функцию управления (рис. 3) [5,с.63].

          Рис. 3. Функции управления

     Каждая  из функций управления является для  организации жизненно важной. Вместе с тем, планирование как функция  управления обеспечивает основу для  других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации  и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации [7,с.58].

     Планирование – управленческая деятельность, нашедшая отражение в текущих и перспективных планах и фиксирующая будущее состояние объекта управления в текущие моменты времени [8,с.31].

     План  представляет собой сложную социально-экономическую  модель.

     Обычно  организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами  применяются различные методы для  достижения конкретных целей и задач  организации.

     Стратегическое  планирование (высший уровень) – это  попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции  наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет  поведение конкурентов. Главная  задача планирования на этом уровне –  определить, как организация будет  себя вести в своей рыночной нише.

     На  среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим, но имеет отличие: ответственность менеджеров среднего звена с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании. Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это – основа основ планирования.

     Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов.

     1. Полнота планирования - при планировании  должны учитываться все события  и ситуации, которые могут иметь  значение для развития организации.

     2. Точность планирования - при составлении  планов используются современные  методы, средства, тактики и процедуры,  обеспечивающие точность прогнозов.

     3. Ясность планирования - цель и  меры планирования должны иметь  простые и легкие при воспроизводстве  формулировки, доступные всем членам  организации.

     4. Непрерывность планирования - это  не одноразовый акт, а непрерывный  процесс.

     5. Экономичность планирования - расходы  на планирование должны находиться  в соразмерном отношении с  получаемым от планирования выигрышем.

     Организация – управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования (разрабатывается система мер, регламентирующая деятельность аппарата управления с целью обеспечения достижения поставленных целей функционирования) [8,с.35].

     Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу выполняют  люди, функция управления как организация  позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий  и какие для этого потребуются  средства.

     Если  функция планирования отвечает на вопрос «Что?» (Что включать в план? Что предпринять? Что предвидеть? и т.д.), то функция организации ставит вопросы «Кто?» и «Как?» (Кто и как будет реализовывать план организации?).

     Из  всего множества значений термина  «организация» в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

     1) организация - это структура системы  в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности  и других факторов, которые имеют  место, когда люди объединены  совместным трудом;

     2) организация - это процесс, посредством  которого создается и сохраняется  структура организации.

     Одно  из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы  они дополняли друг друга и  вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных  планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

     На  менеджере лежит обязанность  контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных, текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем,  не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надо отметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное воздействие на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в России подобные собеседования не приняты.

     Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации [5,с. 206].

     Менеджер  ежедневно сталкивается с проблемой  мотивации деятельности сотрудников, т.е. как направить их энергию  на имеющуюся работу.

     Стремление  человека реализовать себя в своем  деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация  труда предоставляют сотрудникам  такие возможности, их труд будет  высокоэффективным, а мотивы к труду  – высокими. Значит, мотивировать сотрудников – это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

     Контроль  является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Он предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для установления результатов деятельности. Контроль включает также анализ отклонений от запланированных показателей. Сравнение и анализ стимулируют новые процессы принятия решения, которые в свою очередь инициируют проведение корректирующих мероприятий и обеспечивают долгосрочный обучающий эффект. Контроль становится действенным лишь тогда, когда по его итогам или в его ходе принимаются меры по устранению недостатков и причин, порождающих нежелательные явления [6,с.212].

     Контроль  - это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации, путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.

     Благодаря контролю организация имеет возможность  устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей. Вместе с тем контроль позволяет определить, какая деятельность на пути достижения цели была наиболее эффективна.

     Контроль  способствует укреплению дисциплины и  соблюдению законности. Благодаря ему, обеспечивается единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также  предупреждаются ошибки и недоработки.

     Главный смысл контроля заключается в  создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности  управленческого процесса.

     Все функции управления взаимосвязаны  и образуют систему. Действительно, для того, чтобы спланировать работу предприятия, необходимо спрогнозировать  его развитие. При этом, важную роль играет анализ выполнения плана в предшествующем периоде, сделанный на основе информации, полученной в результате контроля. Кроме того, мотивация исполнителей требует определенных ресурсов, которые должны быть предусмотрены на этапе планирования и т.п.

                                                 Тест 

Чтобы выполнять  свои функции, менеджеры должны иметь  специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы:

1.    знания  и умения выполнять профессиональную  работу в управлении:

-    умение  обосновывать и принимать решения  в ситуациях, для которых характерны  высокая динамичность и неопределенность;

-    информированность  по вопросам развития отрасли,  в которой работает предприятие:  состояние исследований, техники,  технологии, конкуренции, динамики  спроса на продукцию;

-    знакомство  с опытом менеджмента в других  организациях и отраслях;

-    способность  управлять ресурсами, прогнозировать  и планировать работу предприятия,  владение способами повышения  эффективности управления;

-    умение  использовать современную информационную  технологию, средства коммуникации  и связи.

2.    способность  менеджера работать с людьми  и управлять самим собой. Менеджеры  должны иметь личностные качества , которые усиливают доверие и уважение со стороны других:

-    высокое  чувство долга и преданность  делу;

-    честность  в отношениях с людьми и  доверие к партнерам;

-    умение  четко выражать свои мысли  и убеждать;

-    уважительное  отношение к людям вне зависимости  от их положения и организационной  иерархии;

-    способность  быстро восстанавливать свои  физические и душевные силы  и критически оценивать собственную  деятельность. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                          Список литературы

1. Веснин  В.Р. Основы менеджмента: Учебник. –  М.: Институт международного права и  экономики. Издательство "Триада, Лтд",2008. – 384с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Изд-во Моск. ун-та, 2008.- 315 с.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие. – Мн.: Новое знание, 2008. – 336 с.
4. Коротков Э.М. Исследование систем управления. – М.: ООО Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2009. – 288 с.
5. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М., 2008. – 432 с.
6. Менеджмент. Учебник для вузов / М.М. Максимцев, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 347 с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с

          англ. - М.: Дело ЛТД, 2007. -  704 с.

8. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 480 с.
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА – М, 2008.- 482 с.

Данная  работа скачена с сайта Банк реферато