Стратегический менеджмент

КАЗАНСКИЙ ФИЛИАЛ

МИИТ 
 
 
 

      Факультет: Экономический

                                                                             Кафедра: Экономическая теория 
 

Курсовая  работа

По дисциплине: Стратегический менеджмент 

                                                      Выполнила:

                                                      Новикова А. С.

                                                      Шифр: 0763-п/МО 1116

                                                      Проверил: Слабов С. С. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Казань 2010 
 
 

    Содержание: 
 

       Введение. 
 

  1. Стратегическое  управление как система
    1. Основные элементы системы стратегического управления
    2. Системное представление о стратегическом управлении

          

    2. Этапы стратегического управления

         

  1. Эффективность реализации модели стратегического  менеджмента.
    1. Формирование, реализация и обеспечение задач стратегического управления
    2. Роль команды управляющих в реализации стратегии
    3. Распределение ответственности при формировании стратегии
    4. Проблемы руководителя в процессе разработки стратегии
    5. Процесс формирования организационных преимуществ

             

              Заключение 

              Список использованной литературы. 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     
        Тема Стратегического управления имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое,  перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.    Цель и задачи. Для выполнения этой работы необходимо задаться целями: провести исследование, изучив и проанализировав основополагающие источники российских и зарубежных специалистов в области научного управления, которое даст возможность не только познакомиться, но и разобраться в столь не простой, но, тем не менее, очень интересной и актуальной на сегодняшний день сфере менеджмента как стратегическое управление. 
 
        Задачи работы в рассмотрении таких вопросов: как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается; Степень изученности темы довольно велика, но есть основания полагать, что ее развитие будет продолжаться, поскольку взлетов и падений в бизнесе не избежать. А человечество стремится к максимально простому, но в тоже время безопасному и с финансовой точки зрения ведению управленческих процессов. Сам термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х годов XX века, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Виханский О.С. (Стратегическое управление 2003), Ансофф И. (Стратегическое управление 1989), Акофф Р. (Планирование будущего корпорации 1985). А также таких именитых западных ученых, как Schendel и Hatten, Higgens, Pears и Robinson, Thompson и  Strickland и многих других специалистов в сфере управления. Важно отметить, что ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому (80-е годы), стала идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, чтобы надлежащим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. 
 
        Обзор источников. Рассмотрим основные использованные источники. Так Олег Самуилович Виханский в своем учебнике “Стратегическое управление” от 2003 дает комплексное изложение теории стратегического менеджмента и освещает реализацию управления, выработку и осуществление стратегии в трех ключевых сферах: сфере развития и поведения во внешней среде, сфере создаваемого продукта, сфере персонала организации. Это, по-моему, лучшее пособие по данной теме, причем именно того автора, который написал первый в России учебник “Стратегическое управление”. Вторым источником послужила книга Ансоффа И. 
 
  “Стратегическое управление”. В ней именитый американский ученый сформулировал саму суть стратегического менеджмента: “Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.”. Также И. Ансофф выделяет два основных конечных продукта стратегического управления: обеспечение потенциала для достижения целей организации в будущем и создание подвижной структуры, обеспечивающей чувствительность организации к изменению во внешней среде. Акофф Р. в книге “Планирование будущего корпорации”  систематизирует свои взгляды на управление в форме концепций интерактивного (основанного на взаимодействии) и партисипативного (участие всех заинтересованных лиц, групп, сил) планирования корпорации.    
 
        Теперь рассмотрим конструктивные определения, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен (Schendel и Hatten) рассматривали его как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. По Хиггенсу (Higgens), стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением Пирс и Робинсон (Pears и Robinson) определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных, чтобы достичь цели организации. Существует еще много определений, авторы которых делают упор на разные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от так называемого «обычного менеджмента». 
 
 
 
 
 

1. Стратегическое управление  как система

    1.1. Основные элементы системы стратегического управления:

    Стратегическое  управление – это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

    В задачи стратегического управления входят обеспечение целевой на-правленности всей деятельности предприятия; учет влияния внешней среды; выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера; оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты; формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

    Прежде  всего должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько  путей ее достижения, то на основе стратегического  анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

    Для разработки стратегии необходимо сделать  следующие шаги:

- четко сформулировать  видение (представление) собственниками образа фирмы в перспективе и главное направление ее развития (главную стратегическую цель, миссию);

- установить  цели и контрольные параметры  бизнеса (долю рынка определенного  ассортимента продукции или оказываемых  услуг, ориентировочные объемы производства и продаж, показатели эффективности);

- определить  тип предприятия и способы  управления бизнесом и собственностью;

- проанализировать  сильные и слабые стороны фирмы,  выявить ключевые факторы успеха  и возможные угрозы (причинно-следственный анализ, метод SWOT);

- выработать  требования и критерии оценки  основных видов деятельности;

- вскрыть основные  проблемы в фирменной системе  управления и во внешнем окружении; 

- сформулировать  общие требования к управленческим  подсистемам (инвестиций и развития, организационного развития, управления качеством, планирования и контроля над затратами, управленческого и бухгалтерского учета, информационного обеспечения управления);

- установить  цели и общие требования к  использованию объектов, на-ходящихся в собственности, и активов фирмы.

Глубокая проработка и детализация базовых элементов  стратегии позволяет провести диагностику  системы управления фирмой и выработать рекомендации по совершенствованию  отдельных подсистем.

Рассмотрим некоторые составляющие стратегического управления, которым уделяется мало внимания в отечественной специальной литературе.

    Миссия  предприятия представляет собой решение собственников о его предназначении, смысле существования – сферах и направлениях деятельности, производимых товарах и услугах, рынках сбыта. Четко сформулированная миссия доводится до всего персонала. Опыт западных и отечественных фирм подтверждает ее важную роль. Зная миссию сотрудники могут оценивать текущую деятельность фирмы, вносить предложения по ее совершенствованию.

    Миссия  должна быть тесно связана с  ожиданиями так называемых контактных групп. У любой фирмы существуют определенные обязательства перед этими группами, принципы взаимоотношений с которыми составляют основу философии организации. Каждая группа имеет свои интересы, которые могут входить в противоречие друг с другом:

- крупные собственники  – рост своего благосостояния, стабильность бизнеса как гарантия доходов, увеличение стоимости активов;

- миноритарные  акционеры- сиюминутная отдача вложений, обеспечение их возвратности;

- сотрудники  – уважение своих ценностей со стороны фирмы, стабильность и устойчивость, гарантия занятости и заработной платы;

- потребители  – возможность приобретения качественных товаров или услуг по приемлемым ценам, их безопасность, послепродажное обслуживание;

- партнеры, поставщики  и конкуренты – выполнение фирмой обязательств и ее корректное поведение на рынке;

- общество в  целом – поступление налогов, создание рабочих мест, социальное обеспечение, снижение воздействия на экологию, формирование стабильной социально-экономической среды.

    Миссия (основной замысел) и предпринимательская  философия необходимы для установления стратегических целей фирмы, а также  для завоевания доверия потребителей и остальных контактных групп, чтобы не вызывать конфликта их интересов.

    Общая стратегическая цель бизнес-системы, или  видение – это желаемый (идеальный) образ будущего фирмы в представлении собственников. Оно отражает наиболее благоприятную для фирмы ситуацию в наиболее благоприятных условиях внешней среды. Таким образом, видение не зависит от текущей обстановки, существующих в данный момент тенденций развития рынков и фирмы.Утвердившись в своем видении, фирма должна не подстраиваться под внешнюю обстановку, а стремиться формировать внешнюю и внутреннюю среды под созданный образ предприятия, выстраивая их в соответствии с выработанным взглядом на окружающий мир.

    Видение не содержит в себе конкретных указаний относительно того, что, как и в  какие сроки следует делать предприятию. Являясь желаемым образом фирмы, оно придает ее действиям целенаправленность. Это позволяет работникам не только лучше осознавать, что они должны делать, но и понимать, для чего нужны эти действия, открывает им перспективу, дает уверенность в завтрашнем дне и предоставляет возможность идентифицировать свое будущее с будущим фирмы.

    Видение отличается от долгосрочного планирования. Отличие заключается в целях, которых нельзя добиться исходя из достигнутого уровня, т.е. при применении подхода, присущего разработке долгосрочных планов. Как внутренняя среда фирмы (новые технологии, компетенции, формальные и неформальные лидеры и т.д.), так и внешнее рыночное окружение меняются во времени, часто непредсказуемо. Поэтому проблематично использовать достигнутые параметры фирмы для формирования ее желаемого образа. В таких обстоятельствах более эффективно формулирование общей стратегической цели и ознакомление с ней максимального количества работников, которые начинают использовать изменения внутренней и внешней сред для ее достижения. Отсюда можно сделать вывод, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:

- на предприятии  имеется точная система целеполагания  (установле-ния и распределения  целей и задач);

- желаемый образ  будущего фирмы доведен в письменном  виде до каждого сотрудника, принимающего  решения; 

- поощряется  инициатива работников;

- существует  четкое распределение полномочий  и ответственности. 

    Без этого видение превращается в  область прожектерства и фантазий узкого круга лиц, принимающих стратегические решения, снижается эффективность управленческих воздействий, падает доверие коллектива высшему менеджменту.

    Выработка видения является исключительной прерогативой собственников. Оно индивидуально и должно указывать на реальную область интересов созданного бизнеса. Только в этом случае видение как ожидание собственников от бизнеса может быть формализовано и стать основой для конкретизации стратегической цели.

    При реализации видения существуют ограничения, устанавливаемые собственниками. Это то, на что фирма не готова пойти ради достижения своих целей. Ограничения определяются морально-этическими соображениями, системными установками и финансовыми возможностями.

    Таким образом, ограничения вводят условия, при которых необходимо пересматривать стратегию, что позволяет выбрать оптимальный путь (траекторию) развития из многих возможных. Видение – концепция долгосрочной цели, являющаяся основой для деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче. 
 
 
 
 
 
 
 

    1.  Системное представление о стратегическом управлении

    Область стратегических решений обширна: выбор направлений деятельности, приоритета ресурсов, главных долговременных партнеров, организационной формы партнерства, способов развития потенциала, возможностей использования сильных сторон предприятия, снижения отрицательных последствий слабых и угроз внешней среды, конкурентной и инновационной антикризисной политики.

    Стратегический  характер приобретают применение ресурсов, их логистика (потоки, распределение, хранение, доставка), функции структурных звеньев, деловые процессы и продуктовые проекты. Важно видеть долговременное развитие как самой производственно-хозяйственной системы предприятия в целом, так и каждого ее элемента.

    На  рисунке 1. представлена модель такой  системы, включающая три блока: ресурсов, (человеческий, материальный и организационный); функциональный (потребляющий ресурсы для осуществления деловых процессов); бизнес-процессов по продуктам (комплекс функций для создания и продвижения готовых изделий). Отсюда три уровня стратегического развития предприятия.

Рисунок 1. – Компоненты производственно-хозяйственной системы фирмы

Главным компонентом  всех трех блоков является человеческий ресурс – лица, принимающие решения (ЛПР) прежде всего на функциональном уровне; сотрудники как единое целое, или коллектив предприятия; персонал как трудовой потенциал (обеспечивающий подбор, подготовку, движение, распределение кадров).

Опыт работы показывает, что сложившийся порядок принятия и реализации стратегических решений не систематизирован должным образом, а специалисты и руководители слабо вооружены методологией и технологией управления.

    Должна  быть разработана и внедрена система стратегического управления с ее центральной частью (штабом стратегического развития) при руководстве, которое само должно быть частью этой системы, и соответствующими периферийными группами в основных структурных единицах. Назначение системы – своевременно формулировать цели развития, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Существующий на каждом предприятии опыт решения стратегических задач необходимо обобщить, закрепить в виде ноу-хау, т.е. превратить его в своеобразное конкурентное преимущество.

    На  рисунке 2. представлена модель стратегического управления. Отличие ее от предыдущей следующее.

Рисунок 2. – Компоненты системы стратегического управления фирмой

    В качестве трудового потенциала рассматриваются главным образом лица, разрабатывающие, принимающие и реализующие стратегические решения (ЛПСР). Именно они являются движущей силой системы, и от их достаточности, компетентности и слаженной работы зависит стратегическое развитие. Кроме «жестких» элементов в модели представлены и «мягкие»: организационная культура и стиль управления. В кризисных ситуациях они становятся столь же «жесткими», как и другие элементы.

    Стратегические  решения принимаются и реализуются  в несколько этапов: постановка задачи, формирование альтернативных решений, выбор (принятие) решения, его реализация.

    Организации этого процесса требует четкой технологии, предусматри-вающей постановку и изучение среды (это суть стратегического анализа), разработку, принятие и реализацию стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. Этапы стратегического  управления

    Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных этапов управленческих процессов. Эти процессы логически  вытекают (или следуют) один из другого. Это является важной особенностью системы стратегического управления. 
         Первый этап. Анализ среды — исходный этап формирования стратегического управления, т.к. он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей. 
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура. 
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы. 
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: 
• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; 
• организация управления; 
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; 
• финансы фирмы; 
• маркетинг; 
• организационная культура. 
         Второй этап. Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех под процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. 
Первый под процесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. 
Далее идет под процесс определения долгосрочных целей. 
Завершается эта часть стратегического управления под процессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. 
        Третий этап. Анализ и выбор стратегии. Это главный процесс стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. 
         Четвертый этап. Выполнение стратегии является критическим этапом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. 
         Пятый этап. Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически последним этапом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и целями организации.  
Основные задачи контроля: 
• определение того, что и по каким показателям проверять; 
• осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3. Эффективность реализации модели стратегического менеджмента.

  3.1. Формирование, реализация и обеспечение задач стратегического управления

    Задачи  стратегического управления в организации  формируются .руководителями высшего  уровня управления с привлечением менеджеров среднего уровня иерархии, поскольку  в дальнейшем именно они несут  ответственность за эффективную  реализацию стратегии:

    - задачи  организации в целом, вытекающие  из целей и стратегического  выбора, формулируются руководителями  высшего уровня управления;

    - для  стратегических хозяйственных подразделений  – руководители СХП;

    - задачи  стратегического развития по функциональным подсистемам и подразделениям – соответствующие функциональные руководители;

    - оперативные  задачи, обеспечивающие реализацию  стратегии, ставятся перед конкретными  исполнителями их непосредственными  руководителями (соответственно среднего  и низового уровня управления).

    Особая  роль при формировании стратегии  и постановке стратегических задач  отводится разработчикам стратегических планов («плановикам», или стратегическим аналитикам), функции которых сводятся к следующим:

    - обеспечение  необходимой информацией;

    - помощь  при пересмотре стратегических  планов и программ;

    - координация  процессов пересмотра и формирования  новой стратегии;

    - обобщение  стратегических исследований и  доведение результатов стратегического  анализа высших руководителей  организации;

    - проведение  исследований состояния и тенденций  отраслевой конкуренции и рынка;

    - определение  циклов деловой активности и  их фаз;

    - развитие  методов оценки исполнения стратегии.

    Тем не менее разработка стратегии – это работа линейных руководителей, но не специалистов по стратегическому планированию, поскольку разрабатывать стратегию должен тот, кто реально управляет деятельностью организации и принимает на себя ответственность за ее настоящее и будущее. Специалисты по стратегическому планированию не должны принимать непосредственного участие в создании стратегии, выступая лишь в роли консультантов руководства, по следующим причинам:

    - руководители  организации могут принять жесткие  решения в отношении специалистов  по стратегическому планированию, поэтому предлагаемые ими задачи будут разработаны «с оглядкой» на руководство;

    - не  принимая непосредственного участия  в текущей производственно-хозяйственной  деятельности и располагаясь  несколько изолированно по отношению  к организации, специалисты по  стратегическому планированию судят о текущем состоянии и эффективности текущей стратегии на основании отчетной информации и в итоге знают о реальной стратегической ситуации меньше, чем руководство;

    - в  условиях нетранспарентности рынка,  непрозрачности макросреды, при неразвитости внутриорганизационного управленческого учета и неэффективного стратегического контроля информация, поступающая в распоряжение специалистов по стратегическому пла-нированию, становится нерелевантной, недостоверной и нерепрезентативной, что негативно сказывается на качестве стратегических задач, предлагаемых специалистами по стратегическому планированию;

    - нередко  на практике стратегическое планирование  может рассматриваться как непродуктивный  бюрократический вид деятельности, поскольку, стремясь к совершенству стратегического выбора, аналитики могут необоснованно усложнять процедуру разработки и обоснования стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 

    3.2. Роль команды управляющих в  реализации стратегии

    Главной задачей реализации стратегии является построение организации с высоким стратегическим потенциалом, способной быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, обладающей конкурентоспособностью в долгосрочной перспективе и добивающейся стабильно высоких финансово-экономических результатов. Для выполнения этой задачи в ходе реализации корпоративной стратегии команда управляющих сосредоточивает свою деятельность на таких направлениях, как:

    - распределение  ресурсов между стратегически  критическими видами деятельности, что особенно важно при дефиците  ресурсов или их высокой стоимости. Особое значение в данном контексте также приобретает стратегическое управление запасами как распределение ресурсов между текущим и будущим производством, которое, в отличие от традиционных методов управления запасами, должно учитывать динамику спроса, макроэкономические и отраслевые прогнозы в долгосрочной перспективе;

    - установление  политики поддержки стратегии,  включающей в себя доведение  стратегического видения, миссии, целей и стратегических установок  до всего персонала организации,  обеспечение преемственности элементов стратегии по всем уровням иерархии и функциональным подразделениям, разработку механизма согласования и координации всех планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов организации;

    - мотивация  персонала следовать стратегическим целям, включающая не только методы материального стимулирования, но и административные методы контроля и воздействия на персонал, а также меры морального поощрения и стимулы карьерного роста;

    - обеспечение  справедливого вознаграждения за  достижение результатов в ходе реализации стратегических и тактических планов с учетом меры ответственности и вклада в выполнение поставленных стратегических целей и задач;

    - создание  корпоративной культуры, поддерживающей  реализацию стратегии, включая  формирование «корпоративного духа», развитие лояльности персонала, сокращения текучести кадров, рост инициативы и предприимчивости в соответствии с корпоративными целями, социализацию коллектива организации;

    - обеспечение  необходимой информацией, коммуникациями  и операционными системами, в первую очередь создание системы стратегического управленческого учета и внутриорганизационной системы поддержки принятия управленческих решений, а также развитие методического и организационного инструментария управления реализацией корпоративной стратегии;

    - использование  позитивной практики для постоянного  развития, включая систему постоянного  обучения и повышения квалификации  персонала, организацию постоянных  тренингов и практических семинаров  по обмену прогрессивным опытом, поддержку инициативы и изобретательства, формирование творческого климата, управление карьерой;

    - осуществление  непосредственного стратегического  руководства, формирование системы  постоянного стратегического планирования, монито-ринга стратегических изменений внешней и внутренней среды, преемственности стратегических планов, программ, проектов, бюджетов и бизнес-планов всех уровней иерархии по всем функциональным и произ-водственно-хозяйственным подразделениям и службам, создание команды менеджеров для реализации стратегии организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3.3. Распределение ответственности  при формировании стратегии

    При формировании стратегии ответственность  следует распределять, учитывая особенности  организационной культуры, традиции и стиль управления. Несоответствие культуры и типа ответственности нередко становится причиной неэффективности стратегии. Так, если в организации сложилась «патриархальная» культура, при которой решение руководителя носит окончательный и необсуждаемый характер, а сам он выступает в роли «главы организационной семьи», введение системы групповой ответственности фактически парализует деятельность организации, поскольку наделенные равными полномочиями участники команды не смогут принять ни одного самостоятельного решения. Напротив, «демократический» стиль управления, традиция коллегиального принятия решений в организации обусловливает резкое сопротивление концентрации ответственности за разработку и реализацию стратегии у руководителя организации даже в случае чрезвычайных ситуаций, требующих авторитарного управления.

    Тем не менее в теории стратегического  управления более распространенным является мнение о том, что работа команды предпочтительнее, чем концентрация ответственности за стратегические решения у руководителя организации. В качестве обоснования этой точки зрения приводятся следующие основные логические доводы:

    - для  формирования стратегии необходимы  глубокие стратегические исследования, которые затрагивают зоны компетенции  различных функциональных подразделений.  Таким образом, стратегический выбор будет наилучшим, если при его осуществлении станут учитывать мнения лучших специалистов организации в своих функциональных областях. Распределение ответственности за стратегические решения между ними должно обеспечить оптимальное соотношение между инициативой и осторожностью, между рисковыми мерами и консерватизмом.

    - при  формировании команды стратегического  управления создаются условия  для учета идей специалистов  с различными (а нередко – и противоположными) мнениями, что представляет возможность нахождения компромисса при формировании стратегии. Это, в свою очередь, снижает сопротивление стратегическим изменениям в организации и повышает эффективность реализации стратегии;

    - создание  команды для формирования и  реализации стратегии означает выделение в организации специалистов, имеющих общее стратегические видение, одинаково понимающих стратегические цели и задачи, применяющих один и тот же инструментарий для выполнения стратегических решений и др. Команда единомышленников обладает сильным эффектом синергии, увеличивая конкурентную силу организации.