Стратегический менеджмент. 5

                           Ответы на вопросы. Стратегический менеджмент.

1 Вопрос. Понятие стратегического менеджмента. Основные отличия стратегического менеджмента от оперативного.

Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции поставщиков информации для стратегического управления.

Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления. 

Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы. Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов.

2 вопрос . Исторические предпосылки возникновения стратегического менеджмента. Этапы развития стратегического менеджмента.

Центральным в теории стратегического управления является понятие «стратегия». Слово стратегия очень древнее и происходит оно от греческого strategia – искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Они являлись стратегами. Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была написана книга под названием "Искусство стратегии". Споры по поводу того, кому приписывать авторство – одному человеку или же это так называемое народное творчество – продолжаются по сей день. Таким образом, уже с древних времен стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения фирмы или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт». Данное понятие настолько многогранно, что дать ему однозначное определение довольно трудно.

1. Стратегия – это средство  достижения конечного результата. В тоже время она объединяет  все части организации в единое  целое и охватывает все основные  аспекты организации.

2. Стратегия – это долгосрочный  комплексный план, обеспечивающий  осуществление миссии и достижение  хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и  основные пути их достижения  так, что организация получает  единое направление действий.

3. Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Она определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

3 вопрос . Основные этапы стратегического менеджмента, их содержание.

1. Бюджетирование.

В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х – начале 1960-х годов характерными  условиями работы компаний являлись  высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования. Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере  нарастания кризисных явлений  и усиления международной конкуренции  прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ, как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль.

Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента. Первое «регулярное стратегическое управление» – состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления – управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано. Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

4 вопрос. Понятие  управленческой стратегии. Соотношение  стратегических, тактических и оперативных целей.Стратегия как конкретный план достижения стратегической цели и как долгосрочное качественно определенное направление развития организации.

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Результатом процесса планирования является система планов. Т.к. процесс планирования сложен и разнообразен, этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

• стратегический план;
• стратегические планы отдельных бизнес единиц, входящих в состав компании;
• оперативные планы подразделений;
• тактические планы.

Стратегический план, в отличие от тактического или оперативного, состоит в создании средств решения задач в отношениях со средой, которые с большой вероятностью возникнут в неопределённом будущем. Это план реализации стратегии компании, при котором факторы, прямо или косвенно способные влиять на деятельность компании, будут вынуждены согласованно действовать в её стратегических интересах. Эффективность компании тем выше, чем согласованней действия всех факторов. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Оперативный план сводится к решению текущих задач по управлению оборотом капитала. Его можно назвать частным случаем стратегического плана, если предположить, что в обозримом будущем ситуация вокруг компании не изменится (не изменятся состояния «заинтересованных сторон») и надо лишь максимально приспособить к ним компанию.

Текущий (тактический) план — план устранения недостатков системы процессов. Возникающие из этих недостатков инженерные задачи приспособления к сиюминутным угрозам. Тактическим является даже многолетний план технического перевооружения. Кроме того, к числу недостатков, устранение которых предусматривается в текущем планировании, относятся несоответствия между текущим состоянием подразделений компании и требованиями оперативного и стратегического планов.

В соответствии с данной трактовкой системы планов на протяжении определенного отрезка времени (дня, месяца, года, десятилетия…) всё должно быть подчинено однажды принятой концепции управления. И это правильно. Но только при одном условии: если внутри каждого шага по реализации принятого «большого» (стратегического) плана будут все время создаваться «малые» планы (на год, квартал, месяц, неделю, день…). Казалось бы, только так и должно быть. В действительности же зачастую создаются вовсе не планы действий, а списки мероприятий[6]. Объяснение этому вполне банальное — произвести план действий неимоверно сложнее, чем список мероприятий. Планированию, так или иначе, необходимо учиться, а в самом планировании приходится следовать определенным алгоритмам. Для составления же списка мероприятий достаточно одной воли (или упрямства), а для последующего контроля достало бы только терпения (или отчаяния).

Недостатки или вовсе отсутствие планов всех трёх типов обычно компенсируются в какой-то мере тремя способами, как одним, так и сочетанием их:

• счастливым стечением обстоятельств (везением);
• допущением (вольным или невольным) толики хаоса в виде большей свободы работникам, что создаёт возможность их самоорганизации;
• лихорадочной суетой в последний момент при переборе известных и доступных средств решения проблемы методом проб и ошибок.

В любом случае судьба компании отдаётся на волю случая, что недопустимо в серьёзном деле: бизнес — не рулетка. Метод проб и ошибок — страшное дело: всё время кажется, что вот ещё одна попытка и удача в кармане. А она, ветреная, всё мимо да мимо. Поэтомуповышение качества планирования может быть обеспечено путем совершенствования культуры планирования в компании. Иного не дано.

Для поддержания в компании культуры планирования, если не сами планы, то стандарт компании, определяющий перечень планов и алгоритмику их разработки, должен включать в себя и перечень задаваемых (а равно контрольных) показателей с анализом и обоснованием метрологической состоятельности каждого из них, согласованности планов и их взаимной обусловленности.

Только при таком подходе к построению системы внутрифирменного планирования компания будет способна эффективно управляться на основе системы процессов тогда, когдаконъюнктура рынка неизбежно и жёстко потребует предельно достижимых и казалось бы «запредельных» показателей эффективности деятельности.

Основой стратегического управления являются стратегический план, концепции развития и другие документы, отражающие постановку и методы достижения долгосрочных целей. Стратегия должна быть максимально ясной и убедительной. Она выбирается поэтому из нескольких возможных вариантов и формируется по видам деятельности, обеспечивающим преимущества по сравнению с другими направлениями, Например, разрабатывается стратегия, связанная с наличием дешевых сырьевых ресурсов, редкоземельных полезных ископаемых, достигнутых успехов в развитии отдельных видов наукоемких производств. 

5 вопрос  Базовые элементы стратегии: видение, миссия, цели, задачи.

Процесс разработки и реализации стратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.

5 задач стратегического  менеджмента:

1) определение вида коммерческой  деятельности и формирование  стратегических направлений ее развития, т.е. необходимость обозначения цели и долгосрочной перспективы;

2) превращение общих целей  в конкретное направление работы;

3) умелая реализация выбранного  плана для достижения желаемых  показателей;

4) эффективная реализация  выбранной стратегии;

5) оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение  коррективов в долгосрочные основные  направления деятельности в цели, стратегию или в ее осуществление  в свете приобретенного опыта  изменившихся условий новых идей или новых возможностей. Все вместе эти пять задач составляют то, что мы называем стратегическим менеджментом.

Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации. 3 задачи создания стратегии:

1) Формирование стратегического  видения

2) Установление целей 

3) Разработка стратегии.

Рассмотрим 3 задачи создания стратегии более подробно.

Разработка стратегического видения Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее своей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасли компания должна занять через пять лет. Для ответа на эти вопросы менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут ли потребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а если будут, то как. Представление менеджеров о долгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах, направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видение компании. Стратегическое видение, таким образом, - это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут. Стратегическое видение - маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем

Миссия – ответственное задание, роль.

Должна быть:

• Яркой.
• Лаконичной.
• Конструктивно динамичной.
• Удобной для восприятия.

Группы людей, интересы которых должны быть учтены в миссии организации:

• Собственники организации;
• Сотрудники организации;
• Потребители;
• Деловые партнёры;
• Местное сообщество;
• Общество в целом;

Содержание миссии:

• Целевые ориентиры;
• Сфера деятельности организации;
• Философия организации;
• Возможности и способы осуществления деятельности.

Факторы, влияющие на формирование миссии организации:

• История фирмы;
• Стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
• Состояние среды организации;
• Ресурсы организации;
• Отличительные особенности организации;

6. Цели организации, области установления целей

Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. 
От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.

Основная цель любого предприятия - это получение прибыли 
Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

1. конкретности и измеримости;
2. достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;
3. наличия сроков исполнения;
4. эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях.

 
 
Цели предприятия могут бытькраткосрочными, среднесрочными и долгосрочными. 
 
Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д. 
 
Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества. 
 
Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

Цели роста организации:

Устанавливается в рамках двух показателей, уровня роста продаж, темпа роста прибыли, в сравнении со среднеотраслевыми показателями, характерными для данной хозяйственной отрасли.

• Цели быстрого роста.
• Цели стабильного роста.
• Цель сокращения.

Сферы установления целей организации:

• Доходы организации.
• Работа с клиентами.
• Потребности и благосостояние сотрудников.
• Социальная ответственность.

Требования к целям:

1. Достижимость.
2. Гибкость.
3. Измеримость.
4. Конкретность.
5. Совместимость.
6. Приемлемость.
7. Ориентация во времени.
8. Взаимоподдержание целей.

6 вопрос. Стратегическая  проблема и стратегические решения.

1. одной из важных проблем  стратегического бизнеса является  методология и организация разработки  стратегии. Не все параметры развития  фирмы можно выразить в количественных  показателях и рассчитать соответствующим  образом.

2. разработка стратегии для многих  фирм оказывается дорогостоящим  мероприятием.

Эту работу нельзя провести на основе дополнительных функций, она требует дополнительных ресурсов.

3. Цена ошибок в стратегическом  менеджменте повышается. Если выбрано  нереальное или малоэффективное направление развития, то ведь это не сразу покажет себя. Возрастает опасность кризиса.

4. представляет особые трудности  согласование стратегии и тактики, трудно следовать выбранной линии  поведения.

5, организация стратегического  менеджмента также имеет свои особенности. От нее зависит реализация стратегии и согласование ее с тактикой. Здесь также встречается много проблем.

2.3. Природа стратегических  решений

Сущность принятия управленческих решений. Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.
2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим:

• повторяются и четко определены;
• в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;
• имеется полная информация по текущим показателям;
• проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;
• альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.

В организации имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новые, слабо определены и нет системы их решения;
• нет достаточной информации о проблеме;
• нет четких критериев эффективности решения;
• альтернативы решений не ясны;
• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;
• обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

• обычно не принимаются единолично одним управляющим;
• включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;
• включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;
• подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

7 вопрос .Иерархия системы стратегий организации (корпоративная, конкурентная, функциональные), содержание стратегий разных уровней.

8 вопрос. Классификация стратегий по критерию «тип развития фирмы», их содержание.

Классический подход к выделению стратегий в зависимости от характера развития компании включает разделение стратегий на группы :

· стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,

· стратегии стабилизации,

· стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации.

Эта классификация в настоящее время широко применяется в системах обучения стратегическому менеджменту. Но современные условия требуют иного подхода. Состав стратегий должен быть расширен с учетом новых стратегий, применяемых в последние годы и многоцелевым характером базовых стратегий. Необходимо учитывать возможность использования стратегии одного и того же вида, например диверсификация, реинжиниринг и другие не только для роста фирмы, но и для ее стабилизации или для защиты. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий и отвечает реальным условиям их применения. Так реинжиниринг часто проводится и в успешно работающих компаниях, в целях обеспечения роста и в проблемных компаниях в целях повышения их устойчивости. Проблемные компании могут в результате диверсификации, не получая дополнительных прибылей, увеличить свою устойчивость на рынке.

С учетом различных типов развития фирм стратегии можно разделить на следующие виды (Рисунок 2):

  
Рисунок 2. Классификация стратегий компании по типу развития.

1. Стратегии роста нацелены на  расширение рыночной деятельности, увеличения активов компании, росте  объемов инвестирования. Во многих  случаях менеджмент компании  сознательно выбирает стратегии  роста, связанные с высоким уровнем  риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов) могут быть:

– Стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития и достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд.4 долл. или занимают доминирующее положение на рынке.

– Стратегия динамичного роста, когда компания входит в группу лидирующих компаний по темпам развития, но доминирующего положения не занимает. Обязательное условие — это превышение средних темпов роста рынка и ускорение темпов развития

– Стратегия скачкообразного роста (скачка), когда компания внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития.