Стратегический менеджмент. 7

1. Стратегический  потенциал и конкурентные преимущества компании.

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внутренняя среда  организации является источником его  жизненной силы. Она заключает  в себе тот потенциал, который  дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда  может также быть источником проблем  и даже гибели организации в том  случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация  не сможет получить нужные ресурсы  из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического анализа  состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом  для достижения ее целей, и тем  самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

     Факторы, обеспечивающие предприятию высокие  достижения, обычно увязывают с понятием «стратегические факторы успеха». Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурентами.

     В специальной литературе обычно приводят следующие три требования, которым  должны отвечать конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

     • обеспечивать уникальность собственной  марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабыми  сторонами соперника;

     • удовлетворять специфические потребности  клиента. Иными словами, относительно сильные стороны предприятия  должны давать релевантную выгоду данной целевой группе потребителей;

     • строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые  должны быть оригинальными по сравнению  с конкурирующими предприятиями  и которые трудно или невозможно имитировать.

     Несмотря  на сложный и многопричинный характер успеха, часто высказывается мнение, что решающее значение имеют лишь отдельные параметры. Следовательно, высокие достижения на рынке у предприятия будут только в том случае, если оно сумеет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на главные факторы успеха в своей отрасли. Однако в разных отраслях имеют значение различные факторы успеха.

     В отношении понятия «фактор успеха»  сложились противоречивые представления. Многие едины в том, что оно  характеризует переменные составляющие, оказывающие прямое влияние на достижения предприятия. Стратегические факторы  успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой  успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших, в понимании клиента, потребительских  свойствах данного товара по сравнению  с конкурентами. В связи с растущей функциональной взаимозаменяемостью  продуктов на многих потребительских  рынках стратегические факторы успеха должны идентифицироваться в данной отрасли прежде всего в области сбытовой деятельности.

     Многие  переменные, характеризуемые в специальной  литературе как факторы успеха, касаются ресурсов и способностей предприятия. Выдающихся достижений на рынке можно  добиться не просто посредством превосходных ресурсов и способностей предприятия, а благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная  культура, становятся основой укрепления позиции товарной марки в сознании потребителя, если в результате их использования  создается эффективная услуга.

     Для многих предприятий главная проблема заключается в том, чтобы конкурентные преимущества, пребывающие в форме ресурсов и способностей, преобразовать и реализовать на рынке и тем самым создать стратегические факторы успеха. Различия в плане предоставления услуг влияют на положение предприятия в конкурентной борьбе лишь в том случае, если они могут быть трансформированы в дифференциацию продуктов и затронут параметры, имеющие решающее значение для покупателя.

     Следует проводить различие между стратегическими  факторами успеха и потенциалом  предприятия. Такой потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Стратегические факторы успеха в свою очередь опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом.

     Если  предприятие располагает, например, потенциалом в виде современной  технологии, то эту возможность оно  должно внедрить на рынок таким образом, чтобы его продукция приобрела  в глазах потребителя большую  потребительную стоимость или имела  более благоприятную цену по сравнению  с конкурирующими марками. Формирование потенциала успеха на диверсифицированных предприятиях происходит, например, путем обмена «ноу-хау» между различными хозяйственными областями или благодаря объединению их усилий по созданию благ. В обоих случаях в результате синергического эффекта закладывается основа для снижения издержек или увеличения потребительной стоимости продукта. По новой терминологии, способность или ресурсы, охватывающие все хозяйственное поле, выражаются понятием ключевой компетенции.

     В общем виде задача стратегического  управления заключается в ориентации ресурсов и способностей предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал успеха. В рамках стратегического менеджмента потенциала успеха можно выделить две главные задачи:

     • на основе анализа внешней и внутрифирменной  обстановки идентифицировать и развивать  будущий потенциал успеха;

     • обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха.

     В рамках идентификации и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности  в окружающей предприятие среде. На этой основе должна достигаться  его конкурентоспособность. Опыт показывает, что нынешний потенциал следует  проверять с расчетом на будущее, при этом по возможности нужно идентифицировать и развивать новый потенциал успеха. Эта область задач менеджмента рассчитана на эффективность мероприятий (т.е. «надо делать хорошие дела»).

     Вторая  ключевая задача связана с проблемой  преобразования. Существующий потенциал  успеха необходимо преобразовать и  реализовать таким образом, чтобы  в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации. Иначе говоря, внутрифирменный потенциал должен эффективно трансформироваться в рыночное преимущество (т.е. «надо делать дела хорошо»).

     Для достижения этой цели необходимо, чтобы  рыночная ориентация охватывала все  предприятие, а маркетинг играл  роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между  маркетингом, с одной стороны, и  научными исследованиями и разработками – с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики  предприятия и на практике большое  внимание уделяется менеджменту  точек пересечения различных  звеньев создания благ, благодаря  чему повышается и эффективность  преобразования потенциала успеха в  стратегические факторы успеха.

     Предприятие постоянно стоит перед необходимостью развития нового потенциала и трансформации его в стратегические факторы успеха.

     В то время как при обычном анализе  внешней обстановки в центре внимания находятся прежде всего конкуренты и потребители, в процессе управления потенциалом успеха необходим глобальный охват окружающей предприятие среды. Ввиду ее растущей сложности важно  идентифицировать области, которые  должны находиться под систематическим  наблюдением предприятия. Соответствующие связи можно проиллюстрировать на примере двух важных областей анализа – технологической и экологической.

     Основные  технологические разработки часто  привносятся конкурентами из других отраслей. В этих условиях с проблемами технологической адаптации сталкиваются прежде всего предприятия, утвердившиеся на данном рынке. И, наоборот, перед фирмами других отраслей, располагающими релевантными ресурсами и способностями, открывается перспектива проникновения на новые рынки.

     Поэтому, с одной стороны, необходимо, чтобы  в технологические разработки, проводимые с целью создания стратегического  потенциала успеха, можно было внести изменения, так как ресурсы и  способности должны отвечать новым  требованиям. С другой стороны, подобные разработки могут вызывать также изменения в области стратегических факторов успеха в соответствии, например, с ожиданиями клиентов относительно повышения качества продукта.

     Для многих предприятий главной проблемой  становятся экологические рамки, поскольку  они оказывают все большее  влияние на решения клиентов относительно покупки товара и выбора товарной марки. Поэтому «чистые» технологии пользуются растущим вниманием со стороны  именно тех предприятий, которые  придают приоритетное значение экологическим  инновациям.

     В таких условиях предприятия должны развивать свои ресурсы и способности  для создания стратегического потенциала успеха, который позволил бы поставлять на рынок товары и технологии, отвечающие экологическим требованиям. Кроме  того, требования клиента к экологической  чистоте продукта могут служить  критерием принятия решений о  его покупке и тем самым  способствовать улучшению качества данной товарной группы.

     В начале 1990-х годов на западногерманских  предприятиях было проведено эмпирическое исследование непосредственного влияния стратегических факторов на успех товарной марки. В группу этих факторов были включены следующие параметры: дизайн, имидж товара, цена, качество, обслуживание и сбыт (наличие товара).

     На  базе случайной выборки 150 предприятий  были проведены 55 личных интервью с  использованием компьютеров, охвачены 164 стратегические хозяйственные области, которые были сведены в две группы. Одна характеризовалась преимуществами по указанным параметрам по отношению к сильнейшему конкуренту, другая – недостатками. Опрашиваемым руководителям предприятий предлагалось оценить относительную позицию предприятия по рассматриваемой группе параметров. Предполагалось, что ответственные за решения руководители подробно информированы (например, по результатам анализа рынка и сбыта) о реакции потребителя на предлагаемый товар.

     Анализ  данных опроса показал, что все параметры, за исключением имиджа товара, оказывают  значительное влияние на успех хозяйственной  деятельности. Что касается фактора «имидж товара», то его влияние проявляется в виде тенденции, и так же существенно.

     Поскольку все указанные параметры прямо  воздействуют на успех предприятия, то идентификация стратегических факторов успеха является главной задачей менеджмента.

     Руководители  предприятий считают, что наибольшее значение потребитель придает качеству продукции, далее следуют сбыт (наличие  продукта), имидж и цена. Меньшее  значение имеют дизайн и обслуживание.

     В ходе опроса проведен также товарный анализ. Для этого все товары были разбиты на две категории –  технологически сложные (например, автомобили и электротовары) и технологически простые (например, минеральная вода и жевательная резинка). Установлено, что влияние указанных параметров различно в зависимости от категории  товара. Если для марок технически сложной продукции большое значение имеют такие факторы, как качество, сбыт, дизайн, цена и обслуживание, то для простых товаров важны прежде всего сбыт (наличие товара) и цена. Очевидно, что для сложных товаров, по сравнению с простой продукцией, более актуальна дифференциация предложения.

     Отмечена  также тенденция к стиранию различий в качестве, что ведет к повышению  взаимозаменяемости товаров на многих рынках. Профилирование собственного предложения по показателю качества едва ли еще возможно во многих отраслях. В такой ситуации все большее значение приобретают факторы цены и сбыта. Сбыт товара особенно важен для технически простой продукции, так как в условиях слабо выраженных предпочтений по отношению к разным товарным маркам беспроблемное обеспечение наряду с ценой становится решающей предпосылкой успешной продажи.

1.2 Факторы конкурентоспособности:  эффект масштаба, эффект размаха,  эффект обучения. 

     Стратегический  потенциал и устойчивы конкурентные преимущества.

Главные факторы стратегии.  Стратегический потенциал фирмы.  Корневые

компетенции и устойчивое конкурентное преимущество. Эффект масштаба как фактор конкурентоспособности.  Эффект размаха как фактор конкурентоспособности.  Кривая обучения и создания конкурентных преимуществ.  Диверсификация как  фактор образования конкурентных преимуществ.

     С выходом фирмы на оптимальную  технологию решается и проблема масштаба производства, когда фирма может  увеличивать выпуск продукции за счет пропорционального наращивания  факторов производства. Эффект масштаба, или экономия, обусловленная ростом масштаба производства, проявляется  в снижении долговременных средних  издержек производства на единицу продукции. Выбор необходимого масштаба, или  размера деятельности фирмы, связан с долгосрочным периодом ее функционирования.

     Деятельность  фирмы в долгосрочном периоде. Основная закономерность, действующая для  фирмы в долгосрочном периоде, —  это рост отдачи от масштаба производства. Источник роста отдачи от масштаба производства,— специализированное использование ресурсов при расширении производства (подеталь-ное разделение труда работников, применение различного рода машин и оборудования, расширение направлений использования финансовых средств фирмы и т. д.). При рассмотрении этой закономерности важно иметь в виду следующее.

     Рост  отдачи от масштаба производства возможен только в долгосрочном периоде, когда  все факторы производства выступают  переменными. Рост отдачи выражается в  увеличении показателя средней суммарной  отдачи всех факторов производства. Показатель же предельной отдачи для долгосрочного  периода не рассчитывается, поскольку  по своей природе он предполагает неизменность факторов производства. Рост отдачи от масштаба производства в долгосрочном периоде не является беспредельным: в какой-то момент чрезмерная специализация ресурсов ведет к  потере эффективности и к снижению отдачи от масштаба производства (например, в результате разрастания бюрократического аппарата для поддержания связей между специализированными участками  производства).

     Таким образом, результатами масштаба производства могут быть: неизменный эффект масштаба (роста отдачи), означающий, что удвоение использования всех факторов ведет  к удвоению выпуска продукции; положительный  эффект масштаба, означающий, что при  удвоенном использовании всех факторов выпуск продукции более чем удваивается; отрицательный (сокращающийся) эффект масштаба производства, когда удвоенное использование всех факторов производства увеличивает выпуск продукции менее, чем в два раза.

Поскольку рассмотренная закономерность выражается в снижении издержек производства на единицу выпускаемой продукции, то данное снижение издержек получило название экономии от масштаба производства. Экономическая теория выделяет два  типа такой экономии: внутреннюю и внешнюю.

    Эффект  обучения — снижение средних затрат с ростом объема выпуска за счет приобретения опыта и повышения мастерства.

    Первые  кривые обучения были построены на примере производства самолетов. В 1920—30-е голы развернулась гонка  производства военных самолетов. Впервые  кривую обучения построил американский инженер Т. П. Райт. Он заметил, что  средние затраты сборки самолетов  снижаются с каждым новым самолетом. В результате эмпирических исследований доказано, что при многократном выполнении повторяющихся задач затраты снижаются, поскольку сотрудники приобретают навыки выполнения этих задач. При каждом удвоении нарастающих объемов выпуска продукции затраты на единицу продукции потенциально снижались на 20-30%. Удвоение нарастающего объема выпуска и тем самым потенциальное снижение затрат наступают тем быстрее, чем круче кривая роста для продукта.

Рис. 1. Кривая опыта

     Кривая  опыта связана, таким образом, со вновь созданной стоимостью. Эффект рационализации производства тем больше, чем выше вновь созданная стоимость. Вновь созданная стоимость представляет собой разность между стоимостью произведенной продукции и материальными затратами (товарами и услугами, потребленными в процессе производства).

стоимость продукции — материальные затраты= вновь созданная стоимость

совокупный  производственный результат + прочие доходы = стоимость  продукции

сырье основные и вспомогательные  материалы + амортизация + прочие затраты= материальные затраты

На различных  предприятиях вновь созданная стоимость  получается по-разному. В торговых фирмах она существенно меньше, чем на промышленных предприятиях или в  сфере услуг.

Таблица 1. Величина вновь  созданной стоимости

     Торговое  предприятие, продавая продукции на 100 ед., закупает ее на 70-80 ед. Промышленное предприятие, для того чтобы обеспечить оборот, равный 100 ед., потребляет предметов  и средств производства на 50-60 ед. На предприятии, оказывающем услуги, например, в консультационной фирме  для получения оборота в 100 ед. требуется сторонних затрат лишь на 20-30 ед. Таким образом, кривая опыта свидетельствует о том, что при каждом удвоении кумулятивного объема выпуска затраты на единицу продукции, относящиеся к вновь созданной стоимости и очищенные от влияния цен, потенциально снижались на 20-30%. На предприятиях сферы услуг вновь созданная стоимость существенно выше, чем на промышленных и торговых эффекта кривой опыта оказывают влияние различные факторы. предприятиях. На величину Часто это комбинация множества факторов, ведущих к снижению затрат предприятия. На практике часто трудно разложить совокупный эффект от кривой опыта на составляющие. Несомненно только то, что результатом может стать снижение затрат предприятия.

На величину эффекта кривой опыта оказывают  влияние следующие факторы:

1. эффект индивидуального и группового обучения работников;
2. улучшение организационной структуры и организации процессов;
3. внедрение информационно-управляющих систем;
4. создание эффективной системы планирования;
5. осуществление эффективного контроля;
6. проведение целенаправленных регулирующих мероприятий;
7. улучшение методов организации труда;
8. улучшение координации производственных процессов;
9. внедрение эффективной системы обслуживания и ремонта оборудования;
10. повышение эффективности складского хозяйства;
11. совершенствование продукции;
12. повышение производительности труда персонала путем систематического его обучения на рабочих местах и за счет повторения работ;
13. экономное расходование материалов;
14. сокращение объема отходов;
15. улучшение контроля за работой;
16. снижение количества часов сверхурочных работ;
17. внедрение новых производственных процессов;
18. уменьшение потребления энергии;
19. совершенствование производственных процессов;
20. интенсивное изучение современных методов промышленного производства;
21. использование новых производственных технологий;
22. целенаправленное совершенствование конструкции изделий;
23. сокращение числа дорогостоящих деталей в изделиях;
24. исключение отдельных деталей из изделий в результате ФСА;
25. стандартизация изделий;
26. снижение количества изменений в изделиях;
27. повышение числа повторяющихся процессов в производстве и сбыте;
28. оптимизация размеров партий;
29. лучшее оснащение рабочих мест инструментом и приспособлениями;
30. оптимизация загрузки оборудования;
31. оптимизация размещения оборудования.

     Эффект  кривой опыта не действует автоматически. Руководство предприятия должно постоянно работать над тем, чтобы  с ростом выпуска непрерывно; проводить  во всех подразделениях текущие улучшения, приводящие в совокупности к снижению затрат. Таким образом, эффект кривой опыта реализуется в снижении затрат на единицу продукции на 20-30% лишь при условии, что квалификация персонала все время растет и  на предприятии непрерывно внедряются новые концепции, технологии и методы производства. В основном речь идет о том, что руководство должно стимулировать непрерывный количественный и качественный процесс обучения на предприятии. При увеличении объемов выпуска можно приступать и к реализации мероприятий по рационализации производства. Эффект кривой опыта касается переменных и постоянных затрат. Увеличивающиеся производственные мощности требуют проведения мероприятий по рационализации. В особенности на стадии роста жизненного цикла продукта предприятию нужны большие производственные мощности, что, в свою очередь, повлечет изменения в сферах производства, складского хозяйства и сбыта. На большей части предприятий имеются значительные резервы снижения переменных и постоянных затрат. Эти резервы можно реализовать в рамках грамотной системы управления затратами, что способствует росту конкурентоспособности предприятия.

1.3 Диверсификация как  фактор образования  конкурентных преимуществ 

     В настоящее время понятие «диверсификация» довольно часто встречается в  научных исследованиях, посвященных  зарубежному и отечественному опыту  стратегического управления предприятиями. В понятие «диверсификация» включаются – диверсификация финансовых активов, диверсификация производства, диверсификация инжиниринговых услуг, диверсификация валютных активов и другие. Наиболее обобщенным понятием является диверсификация предпринимательской деятельности и диверсификация производства.

     В последнее время диверсификация приобретает прежде всего практическое значение в связи с демонополизацией экономики, созданием предпосылок конкуренции. Диверсификация выступает причиной многих явлений и является одновременно их следствием, представляет собой важную составную часть воспроизводственного процесса и преобладающую форму концентрации капитала.

Диверсификация  товара занимает особое место в товарной политике фирмы. Эта стратегия применяется, когда фирма начинает производить дополнительные товары, которые планируется предложить на новые рынки сбыта. Диверсификация выступает как эффективное средство для обеспечения роста устойчивости деятельности фирмы. С помощью диверсификации фирма может получить хорошие результаты по возрождению оборота и прибыли благодаря новым товарным предложениям для новых рынков, что в конечном счете способствует, кроме всего прочего, эффективной политике по снижению предпринимательского риска. При проведении диверсификации возможно изменение как товара, так и рынков или их комбинации. Для определения стратегических альтернатив при поиске способов освоения целевых рынков используется матрица ’’товар – рынок’’, предложенная И.Ансоффом в 1966г. (табл.1). Как видно, возможны четыре базовые стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы: проникновение на рынок; развитие товара; развитие рынка и диверсификация.                                                                      

Таблица 1 Альтернативные стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы

Диверсификация  позволяет устранять отклонения между текущими и стратегическими показателями объема продаж и дохода. Устранение достигается введением нового товара на существующие рынки, что обеспечивает закрытие одного из видов стратегического “люка” и устойчивое положение предприятия в конкурентной среде.

Диверсификация  товара осуществляется компаниями, которые  располагают

достаточно  развитой сетью бизнес- коммуникаций и обладают необходимыми потенциалом и деловыми способностями по освоению новых производств и новых товаров.

Различают три типа диверсификации: горизонтальная, вертикальная и концентрическая. Горизонтальная диверсификация означает производство таких новых товаров, которые настолько близки по производственно- техническим, снабженческим и сбытовым условиям производства существующих товаров, что возможно использование существующих сырья и материала, персонала, каналов и связей на рынке. Например, Сбербанк России расширяет ассортимент своих услуг путем введения услуги по страхованию; ОАО “Комбинат им. Степана Разина” предлагает производство воды, лимонада и других прохладительных напитков.