Стратегический менеджмент на несостоятельном предприятии
Содержание
Введение
1. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
- Функции стратегического менеджмента
- Методики проведения стратегического менеджмента на несостоятельном предприятии
2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ
НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ
2.1. Анализ и оценка
действующей стратегии
2.2. Выбор стратегических направлений выхода из кризиса
3. ПРОГРАММА РЕФОРМИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Стратегический менеджмент можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие фирмы среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность предприятия в достаточно длительной перспективе).
Сами по себе стратегические решения и выбор определенной стратегии не являются чем-то принципиально новым: испокон века хороший руководитель должен был мыслить и действовать в соответствии с изменениями окружающих условий, как бы предвосхищая грядущие опасности и возможности и своевременно проводя необходимые преобразования. Вместе с тем появление систематического стратегического менеджмента датируется лишь 50 - 70 гг. нашего столетия и считается продуктом развития западной (в первую очередь американской) практики и теории управления крупными корпорациями.
Контекст и предпосылки были при этом такими. С одной стороны, большинство традиционных (связанных с первоочередными потребностями) рынков достигло к тому времени фазы насыщения и перестало расти. В результате прекратился рост фирм-операторов, ужесточилась конкуренция между ними и снизилась прибыльность. Ситуацию усугубило вторжение на эти рынки иностранных конкурентов (так, американские автомобильные компании испытали самый настоящий шок в связи с массовым появлением на внутреннем рынке США более компактных и экономичных японских и западногерманских автомобилей). Очевидно, что ситуация застоя и сдачи позиций не могла быть для крупного бизнеса нормальной.
С другой стороны, в это же время открылась масса новых коммерческих и технологических возможностей - волна технологических переворотов (в т.ч. в старых отраслях) в связи с очередным этапом НТР, возникновение множества новых отраслей, интернационализация и последующая глобализация ряда рынков, растущее разнообразие жизненных стилей и потребительских запросов, динамичное обновление последних и т.п. В результате стремящаяся к развитию фирма оказалась перед сложным выбором из большого числа альтернатив, которые с трудом и лишь частично поддавались оценке. (Первой и вполне естественной реакцией американских компаний стала обширная диверсификация, которая превратила их в многоотраслевые комплексы.)
В сумме все эти изменения означали, что внешняя среда фирмы стала на порядок сложнее, динамичнее и непредсказуемое. А последующий ход событий подтвердил, что высокая турбулентность окружения превратилась в постоянно действующий и критически важный для современного предприятия фактор.
Одним из ближайших последствий явилось то, что утратили работоспособность стандартные для того времени системы управления фирмой.
В ответ на новые потребности появились первые практические системы стратегического планирования и управления, которые были созданы самими предприятиями. Несколько позднее профессиональными консультантами и академической наукой были систематизированы теоретические основы нового направления - его концепция и основные инструменты.
1.МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1.1 Функции стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.
Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:
а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;
б) определение средств достижение этих целей;
в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;
г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.
Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.
Стратегический менеджмент - основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.
Планирование как основная функция стратегического менеджмента представляет собой один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей. Планирование включает разработку и реализацию средств воздействия на работников: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.
Планирование в организации представляет собой непрерывный процесс, так как многие организации заново определяют или меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы. Также организация находится в постоянной динамике, поэтому планы регулярно пересматриваются в соответствии изменениями, произошедшими во внутренней или окружающей среде.
Организация как функция стратегического менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей.
Организовать — значит создать некую структуру. Для того чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать намеченной цели, необходимо структурировать большое количество различных элементов.
Мотивация как функция стратегического менеджмента заключается в выявлении побудительных мотивов деятельности каждого члена организации с целью адресного делегирования конкретных заданий. Воздействие на побудительные мотивы работников позволяет организации функционировать более эффективно.
Контроль как функция стратегического менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные со сбором информации о состоянии и функционировании объекта стратегического управления, изучением информации о процессах и результатах деятельности, работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов использовании средств и методов управления.
Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.
Взаимосвязь функций стратегического менеджмента, проявляется в процессе их реализации. Цель, поставленная в процессе планирования, не будет достигнута без реализации трех оставшихся функций. В свою очередь, функция организации не нужна без постановки цели. Мотивация опирается на организацию, планирование и контроль. Функция контроля позволяет отследить качество реализации предыдущих функций. Такая взаимосвязь функций, обеспечивающая их единство, и образует процесс стратегического менеджмента.
Для осуществления каждой из функций требуется принятие решений и наличие коммуникаций, то есть обмена информацией. Эффективность каждого решения зависит от качества информации, поступающей по средствам коммуникации. Вследствие того, что принятие решений и коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента, обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами.
- Методики проведения стратегического менеджмента на несостоятельном предприятии
Кризисное состояние экономики,
падение объемов промышленного производства,
рост взаимных неплатежей, нехватка оборотных
средств обусловливают необходимость
разработки на предприятии стратегий
антикризисного управления, в которых,
должны найти отражение два важнейших
методологических аспекта:
1) отражение сути антикризисного
управления на предприятии;
2) выделение характерных тенденций.
Антикризисное управление
представляет собой процесс преодоления
кризисного состояния предприятия, возникающего
по причинам как объективного, так и субъективного
характера, и проводится по следующим
направлениям:
- определение качественных и количественных критериев оценки проводимой работы, а также возможности внесения корректив в действия, осуществляемые на предприятии.
Стратегический менеджмент есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации в долговременной перспективе.
Стратегический менеджмент имеет три подхода:
- анализ окружения, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения;
- цели и средства, основывающиеся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения;
- деятельностный подход, ставящий во
главу угла деятельность по реализации
стратегии.
1. Анализ окружения:
Примером такого подхода может служить
определение, предложенное А. Роувом с
соавторами, согласно которому стратегический
менеджмент является «процессом принятия
решений, который объединяет
Внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными возможностями, предоставляемыми внешней средой».
2. Цели и средства. Такое
понимание природы стратегического менеджмента
представлено, например, в определении
У. Глука и Л. Джауха, согласно которому
стратегический менеджмент — это «направление
в теории принятия решений, которое нацелено
на развитие эффективной стратегии (или
стратегий) для оказания содействия в
достижении корпоративных целей».
3. Деятельностный подход.
Он акцентирует внимание на последовательности
действий для осуществления стратегического
управления и поэтому объединяет два предшествующих.
Выделяют следующую последовательность
действий стратегического менеджмента:
- анализ текущего положения организации
в конкурентной среде;
- выбор, который предполагает разработку
и оценку альтернатив стратегического
направления деятельности организации;
- имплементация — процесс реализации,
осуществления выбранной стратегии.
Этап стратегического
выбора соответствует логическому анализу
ситуации при принятии решений. Здесь
действия означают разработку средств
для осуществления стратегии. Действия
на этом этапе предполагают осуществление
контроля, на основании которого определяются
необходимые корректировки.
В осуществлении антикризисного управления можно выделить следующие векторы:
1. Управление на базе всестороннего контроля за исполнением принимаемых решений. Деятельность предприятия, находящегося в кризисном состоянии, на этом направлении нацелена на отработку (реакцию) свершившихся событий, т.е. обеспечивается реактивная адаптация предприятия. Согласно традиционному подходу, принятому в менеджменте, будем считать, что основной целью предприятия является выживание. Важнейшее свойство, которым оно должно обладать,-- адаптация к изменяющимся внешним условиям (падение сбыта, появление новых технологий и пр.), а также резистенция к последствиям повторяющихся внутренних конфликтов и нарушений исполнительной дисциплины.
2. Управление на основе прогнозирования изменений, которое реализуется с помощью стратегического планирования. В системе антикризисного управления стратегическое планирование понимается как процесс определения стратегических целей и выработки путей их достижения при следующих условиях: систематическом обновлении ассортимента выпускаемой продукции; периодической реорганизации предприятия; возможном снижении объема продаж и прибыли. Как результат конкурентной борьбы стратегическое планирование позволяет составить обоснованный прогноз производственной деятельности, обеспечить эффективную обратную связь с потребителями, высокую готовность персонала к активной деятельности, а также сокращение издержек производства и обращения.
3. Управление на основе оперативных решений, в том числе в аварийных и других ситуациях, требующих незамедлительного вмешательства для достижения стратегических целей. Основными методами такого управления являются организационные изменения, в том числе совершенствование структуры, переподготовка работников и их ротация, иными словами, изменение организации в соответствии с динамикой внешней среды как необходимое условие достижения стратегических целей.
Необходимым условием успешного управления несостоятельным предприятием является понимание сущности объекта управления или технологического процесса, знание причин развития и особенностей конкретной обстановки. Так, прежде чем выработать управляющее воздействие и оценить насколько эффективны последствия принимаемых решений, необходимо выявить влияние отдельных факторов на изменение финансовых результатов объекта управления – несостоятельного предприятия, необходимо обосновать метод расчета эффективности мероприятий по выводу из кризиса либо отдельного предприятия, либо совокупности предприятий, то есть определить состав влияющих факторов и характер их воздействия.
2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ
НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ
2.1. Анализ и оценка
действующей стратегии
В развитии любой организации существует вероятность наступления кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникнуть на любой из стадий жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад) и привести к состоянию банкротства. Несостоятельность (банкротство) - это признанная арбитражным судом, объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов, как по денежным обязательствам, так и по обязательным платежам в течение трех месяцев со дня наступления даты их исполнения.
Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.
При существовании факторов, неподвластных контролю со стороны предприятия, разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.
Изучая внешнюю среду, менеджеры
концентрируют свое внимание на выяснении,
какие угрозы и какие возможности таит
в себе внешняя среда. Довольно популярным
способом, также применяемым для анализа
внешней среды, является метод SWOT.
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.
Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Вооруженный этим знанием и видением того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджер может разработать достижимую антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.
Чем слабее настоящее положение предприятия, тем более тщательному критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии - признак или слабой стратегии, или ее плохой реализации, или того и другого вместе. Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих моментах.
Эффективность текущей стратегии. Сначала нужно попытаться определить место предприятия среди конкурентов, затем границы конкуренции (размер рынка) и группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; наконец, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей даст нам более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей. К ним относятся доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т.д.
Сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия. Самый удобный и опробированный способ оценки стратегического положения компании - SWОТ- анализ.
Сила - это то, в чем предприятие преуспело. Она может заключаться в навыках, опыте работы, ресурсах, достижениях (лучший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки).
Слабость - это отсутствие чего-то важного в функционировании компании, того, что ей не удается в сравнении с другими. Когда сильные и слабые стороны выявлены, оба списка тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия важны, поскольку они могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия должны срочно создать базу, на которой эта стратегия основывается. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия.
Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно воздействующие на предприятие.
Возможности и угрозы не только влияют на состояние предприятия, но и указывают, какие стратегические изменения надо предпринять.
Антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.
В настоящее время широко применяется классификация стратегий по критерию экономического роста:
1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок;
2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.
При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли;
3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли;
4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.
Основной идеей механизма банкротства является ликвидация низкорентабельных производств. Стратегия ликвидации представляет собой процесс полного сворачивания производства, когда предприятие не может в дальнейшем вести бизнес.
Искусство менеджмента и заключается в составлении композиции стратегий в соответствии с изменениями внешней среды, прогнозом их развития (маркетингом), а также управленческими возможностями предприятия.
2.2. Выбор стратегических направлений выхода из кризиса
Антикризисное управление заключается в выработке и применении комплекса мер, способных обеспечить качественные изменения в производстве и сбыте. На предприятиях подобная система мер реализуется с помощью разработки экономических стратегий, направленных прежде всего на упорядочение финансовых потоков и получивших название финансового оздоровления. При этом стратегия рассматривается как долгосрочное развитие предприятия и системы его взаимоотношений с внутренней и внешней средой, ведущее предприятие к достижению намеченных целей.
Исследованию содержания и роли экономической стратегии предприятия посвящены многие научные отечественные и зарубежные публикации. Стратегия, например, японской корпорации понимается как система долговременного распределения ресурсов, дающая представление о будущем положении компании на рынке.
Разработка стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты - "плестись в хвосте событий") к управлению на основе анализа и прогнозов.
Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.
Стратегия предприятия включает в себя:
1. Стратегию поведения на рынке (выбор районов влияния, занимаемая доля рынка, группы потребителей, выбор стратегии деятельности - конкуренции, расширения рынка, необходимость кооперации и выбор ее форм: объединения, узкоспециализированное производство; ценовая стратегия: лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т.д.).
2. В соответствии со стратегией
рыночного поведения
· снабженческо-сбытовой политики;
· производственно-
· ценовой политики;
· финансовой политики;
· инвестиционной политики;
· кадровой политики и разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.
3. В соответствии с основными
направлениями деятельности и
избранной стратегией
При разработке стратегии и программы действий уточняются цели и пути их достижения, делается более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятий.
Процесс управления несостоятельными предприятиями должен быть эффективным, то есть, должен осуществляться таким образом, чтобы затраты на проведение процедуры банкротства не превышали доходов, полученных от процесса управления. В условиях несостоятельности предприятия менеджеры высшего уровня управления берут на вооружение разные формы и методы выхода из кризиса.
Первый шаг. Применяется так называемая защитная тактика, т. е. происходит резкое сокращение издержек производства путем сокращения внутрипроизводственных структур и их ликвидации, сокращения персонала, продажи технологического оборудования, внедрения новой технологии, введения маркетингового управления, поиска новых рынков сбыта.
Второй шаг. Происходит замена действующих менеджеров преимущественно среднего уровня управления (линейные руководители). Такой подход объясняется низкой квалификацией работников данной категории, хотя нередко, при внутренних причинах эти действия не всегда оправданы, так как прежде всего целесообразно принять меры к переобучению существующего аппарата управления, хотя отдельные авторы считают, не отрицая сказанного выше, что обучать надо не старые кадры менеджеров, а вновь нанятые. Такой подход нельзя считать полностью оправданным. Несомненно одно, что при подборе нового руководителя нужно соблюсти определенные требования к тому, что новый руководитель имеет определенный опыт работы в качестве менеджера, обладает умением организовать управление, способен преодолеть стресс, которому подтвержен управленческий персонал предприятия-банкрота, и выработать новую концепцию и стратегию выхода из кризиса.
Третий шаг. Учитывая тот факт, что на предприятии-банкроте высокие издержки на производство, то принимаются меры по их снижению за счет всех непроизводительных и малопродуктивных затрат путем устранения излишних устаревших производственных мощностей, сокращения выпуска некачественной продукции, не пользующейся спросом у потребителей, рационального использования рабочего времени, снижения текучести кадров, сокращения управленческих расходов, разработки и внедрения новой структуры управления предприятием.
Четвертый шаг. Предприятие обращается в арбитражный суд с просьбой о разрешении на санацию, т. е. пытается за счет внесения предприятиями-кредиторами определенной финансовой помощи выйти из кризиса. (5)
Санация — система мероприятий, осуществляемых для предотвращения банкротства и финансового оздоровления предприятий и банков, производимая за счет финансирования с помощью государства и крупных банков.
При разработке стратегических направлений антикризисного управления механизм управления должен состоять из отдельных блоков, представляющих своего рода модель управления, включающую в себя:
- систему антикризисного управления;
- механизм антикризисного управления;
- процессы антикризисного управления;
- процессы интеграции или дезинтеграции антикризисного управления предприятии.
В условиях антикризисного управления резко возрастают классификационные требования не только к арбитражному управляющему, но и к менеджерам всех уровней управления, которые должны занимать определенное место только на конкурсной основе и реально представлять, какие факторы надо привести в действие, чтобы повысить заинтересованность акционеров в быстрейшем преодолении кризисных явлений за счет перераспределения доли собственности, повышения эффективности системы мотивации в зависимости от получаемой прибыли, а также реально предвидеть существующие проблемы перекупки собственности данного предприятия другими – это во-первых.
Во-вторых, менеджер в условиях антикризисного управления обязан проявить максимум своих способностей в части разработки такой продукции, которая непременно найдет своего потребителя, что станет возможным на основе внедрения новых научных разработок, новых технологий и оборудования.
Решение этих задач в первую очередь зависит от разработанной стратегии менеджмента, в которой должны найти отражение процессы интеграции производства, пересмотр действующей структуры управления для более успешного решения стратегических оперативных вопросов выхода из кризиса.
