Стратегический план ОАО DNS

2

СП.060590060

РЕФЕРАТ

Стратегический план содержит пояснительную записку на 20 листах формата А4, включающий 2 рисунка, 2 таблиц, 10 литературных источников.

Стратегический план выполнен с помощью специальных программ: Microsoft Word, Microsoft Excel.

Целью плана является:

- определение стратегии и миссии предприятия;

- проведение  анализа  внешней  и  внутренней  среды организации;

- анализ конкурентов;

- положение организации на рынке;

- разработка  мероприятий  по  реализации  стратегии фирмы.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение                4

1 Анализ внешней среды организации                     6

1.1 О компании              6

1.2 Стратегический анализ внешей среды предприятия              7

2 Стратегический анализ внутренней среды организации              9

3 Стратегия предприятия              12

3.1 SWOT-анализ               12

3.2 Миссия и стратегические цели предприятия              13

3.3 Анализ стратегических альтернатив, определение стратегий предприятия                15

3.4 Реализации стратегическии предприятия               17

Заключение                19

Список использованных источников               20

ВВЕДЕНИЕ

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. В настоящее время существует множество определений стратегий, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

Выживание и развитие на долгосрочную перспективу зависят от способности предприятия своевременно предвидеть изменения на рынке и соответствующим образом адаптировать свою организационную структуру и содержание портфеля заказов на транспортные услуги. Поэтому в настоящее время необходим системный комплексный подход к совершенствованию планирования работы, уделяющий наибольшее внимание стратегическим аспектам планирования. Необходимо формирование общего направления, на котором следует искать пути достижения целей, а также набора правил и средств для принятия решений, которыми руководствуется организация.

Для реализации благоприятных возможностей, которые может быть у предприятия и которые предполагает внешнее окружение, как правило, существует множество способов достижения намеченных целей. Поэтому предприятия должно:  

1) взять на учет все возможные стратегии, которые позволяют достичь намеченных целей;

2) ценить шансы, которые оно может реализовать с учетом внешних факторов и внутренних возможностей, т.е. оценить степень осуществления выбранных целей;

3) выбрать стратегию, позволяющую достичь целей более быстро и с наименьшим риском.

Таким образом, стратегия позволяет уравновесить то, что требует внешняя обстановка, может предприятие и хотят руководители.

Выбор стратегии – искусство управления, зависящее от компетентности и профессионализма руководителей и достоверности собранной информации.

1              АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 О компании

Компания «ДНС» была основана в 1998 году и довольно быстро вышла в лидеры компьютерного рынка Приморского края. Основным направлением для компании являются розничные продажи. На сегодняшний день «ДНС» является одной из самых известных на Дальнем Востоке торговых фирм, установившей тесные партнерские отношения с крупнейшими поставщиками, а также со многими ведущими мировыми производителями компьютерной техники. Долгое время компания продуктивно и успешно сотрудничает с различными торговыми, промышленными и административными организациями Дальнего Востока.

Компания «ДНС» сегодня – это более 350 квалифицированных сотрудников, 6 магазинов во Владивостоке, филиалы в Уссурийске, Находке, Артеме и Арсеньеве. В 2005 году был открыт первый магазин ДНС в Хабаровске. Сейчас здесь уже функционируют 5 магазинов, а также филиал в Комсомольск-на-Амуре. В 2006 году был открыто сразу два магазина в Иркутске. На данный момент там работают уже 4 магазина. В 2007 году открылись магазины ДНС в Кемеровской области: в Новокузнецке, Кемерово и Междуреченске. В конце 2007 года открылся первый магазин в Улан-Удэ, в республике Бурятия. Сеть магазинов постоянно расширяется и в будущем планируются новые торговые точки как в Приморском крае и на Дальнем Востоке, так и в городах Сибири.

1.2               Стратегический анализ внешней среды организации

Анализ потребителей – это первый важнейший фактор внешней среды, от которого зависит жизнеспособность компании в целом. Основными потребителями предприятия являются физические лица, небольшие организации.

В самой общей классификации структуру потребителей ОАО «DNS» составляют следующие покупатели услуг:

 физические лица - 64%;

      предприятия (до 50 человек) – 23%;

      предприятия (до 100 человек) – 13%;

С одной стороны, всё это говорит о том, что чрезвычайных угроз от поставщиков продукции для предприятия нет. Имея ОАО «DNS» в качестве своего официального дилера, предприятия-производители сами заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации продукции компанией ОАО «DNS» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации своей продукции компаниями-производителями.

Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков.

Что касается конкурентов, существуют крупные конкуренты, с которыми предприятию приходится бороться. Среди предприятий нет абсолютного лидера, таким образом, на данный момент первоочередной является задача маркетингового исследования рынка компьютерной продукции, позволяющего определить тенденции изменения конкретных параметров внешней.

Качественный анализ факторов внешней среды представлен в таблице 1

Таблица 1 – Качественный анализ факторов внешней среды

Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.

2              СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

ОАО «DNS» сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли.

Комплексная поставка значительно экономит время клиента на поиск нужных ему запчастей, а также является очень удобной.

Консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники.

Гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену запасных частей в течение всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами.

Гибкая система оплаты позволяет клиенту самому выбирать форму оплаты. Предприятие рассматривает любые предложения.

Предприятие характеризуется высокими показателями оборачиваемости средств в расчётах и низким значением оборачиваемости кредиторской задолженности и запасов. Для предприятия характерен довольно высокий уровень рентабельности.

Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшее образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ОАО «DNS».

Коллектив компании довольно молод. Среди сотрудников сложилось такое мнение, что устроиться на работу на ОАО «DNS» — только полдела: главное — удержаться в компании, потому что от сотрудников здесь требуют полной самоотдачи. Многие из работников имеют два высших образования, но продолжают учиться: осваивают современный менеджмент, маркетинг и другие предметы рыночной экономики в брянских и столичных вузах.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.

Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами. Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных – объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Проведенный анализ потенциала предприятия представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Анализ потенциала предприятия

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ОАО «DNS» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров.

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

3              СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1               SWOT - анализ

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, которые отражены на рисунке 1.

Рисунок 1 – SWOT – анализ

Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО «DNS» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей.

3.2               Миссия и стратегические цели предприятия

Вывод компании на новый уровень развития есть длительный процесс, требующий разумной последовательности  и этапности.

В целом, стратегический период разделим на 3 периода:

- краткосрочный – 2010-2012 года;

- среднесрочный – 2010-2020 года;

- долгосрочный  - 2010-2025 года.

В каждом периоде обоснована стратегическая миссия и цель.

Краткосрочный период:

Цель: Хабаровский край – удобная территория для увеличения филиалов компанией «DNS».

Миссия: системное развитие сети филиалов компании «DNS» - удовлетворение общественных потребностей в работах, услугах и продукции, производимой обществом, привлечение новых клиентов.

В краткосрочном периоде целевой установкой является ускоренное развитие предприятия на основе строительства новых магазинов, сервисных центров и привлечения новых клиентов.

Среднесрочный период:

Цель: Дальневосточный федеральный округ – создание единой сети компании «DNS».

Миссия: закрепление предприятия на рынке.

В среднесрочном периоде целевой установкой является закрепление предприятия на рынке, концентрация филиалов и их скоординированное взаимодействие, повышение качества обслуживания на Дальнем Востоке.

Долгосрочный период:

Цель: «DNS» - крупнейший поставщик и лидер компьютерной техники в России.

Миссия: Захват наибольшей части рынка компьютерной техники в России.

В долгосрочном периоде целевой установкой является включение предприятия в международную систему перевозок.

Таким образом, можно выделить главную цель существования компании: «DNS» - основной элемент осуществления грузоперевозок на Дальнем Востоке. Данная цель разбивается на 2 целевых направления:

-              повышение качества продукции и обслуживания клиентов, а также технологическая новизна товаров;

-              привлечение дополнительных клиентов в результате расширения сети магазинов и сервисных центров.

Усилия по достижению приоритетных целей для каждого периода времени базируются на существующих ресурсах предприятия; создают новые ресурсы для осуществления деятельности общества.

3.3               Анализ стратегических альтернатив

В рамках развития базовых стратегий могут быть реализованы различные стратегические альтернативы:

- базовые стратегии – организационная санация (оптимизация организационной структуры), экономическая и финансовая санация (руководству необходимо изыскивать способы повышения эффективности работы предприятия), маркетинговая санация (привлечение новых клиентов, освоение новых рынков), социальная санация (привлечение высококвалифицированных работников).

- стратегия стабилизации – экономия издержек (снижение себестоимости перевозок), постоянная адаптация хозяйственной деятельности к внешней среде, введение новых технологий, модернизирование научно-технического и сохранение кадрового потенциала.

- стратегия развития – интенсификация с учетом рыночных условий (освоение новых рынков ведения бизнеса).

Все рассматриваемые стратегические альтернативы, реализующие базовые стратегии, могут быть сгруппированы в общем виде в функциональные стратегии.

С помощью функциональных стратегий обозначаются направления деятельности той или иной функциональной службы в рамках общей стратегии развития предприятия. При этом маркетинговая стратегия является основополагающей, и при соответствующих изменениях на рынке именно она дает стратегические установки всем остальным функциональным стратегиям.

Выбор стратегии ограничивается внешними и внутренними условиями и зависит от ресурсов автотранспортного предприятия и риска, на который готово идти его руководство.

Мероприятие по расширению рынка сбыта. На основании изучения технологического процесса режима работы предприятия, степени загрузки оборудования, был сделан вывод о возможности и целесообразности увеличения объема.

Мероприятие по расширению ассортимента. При торговле компьютерами и комплектующими, есть возможность наладить параллельную продажу канцелярских товаров, в частности бумаги для принтеров и факсов. Это позволит нам расширить ассортимент выпускаемой продукции.

Из базовых стратегий наиболее предпочтительной является стратегия развития, так как она дает возможность предприятию увеличить свою прибыль, снизить издержки, оптимизировать организационную структуру. Как дополнение к базовой можно использовать маркетинговую стратегию. На сегодняшний день, она является наиболее предпочтительной для ОАО «DNS», так как позволяет предприятию привлечь новых клиентов.

3.4               Реализация стратегии предприятия

По результатам анализа организационной структуры ОАО «DNS», можно сказать, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Поэтому наиболее целесообразной видится необходимость лишь немного модифицировать старую организационную структуру в соответствии с разработанной стратегией.

Динамика производства и реализации продукции представлена на рисунке 2. Из рисунка 2 видно, что за три года объем производства вырос на 62 %, а объем реализации продукции увеличился на 64,3 %. То, что за 2010 год темп производства продукции ниже темпа реализации, говорит о том, что нереализованная продукция на складах предприятия и неоплаченная покупателями за предыдущий период реализована в 2009 году полностью.

Рисунок 2 - Динамика производства и реализации продукции за период с 2008 по 2010 год

На данный момент ОАО «DNS» имеет линейную, функциональную организационную структуру. В связи с реализацией новой стратегии предприятия, направленной на расширения доли рынка за счет привлечения как можно большего числа новых и сохранения прежних потребителей, а также за счёт вытеснения конкурентов возникла необходимость расширения отдела маркетинга. Данная необходимость объясняется также и тем, что на предприятии практически не изучены конкуренты, их преимущества, цены на их продукцию, невозможно эффективно формировать маркетинговую стратегию для успешной реализации продукции.

Уровень рентабельности предприятия, исчисленный в целом по предприятию, зависит от трех основных факторов первого порядка: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании проведенного анализа планирования стратегии предприятия ОАО «DNS», можно сделать следующие выводы:

1. Внешняя среда ОАО «DNS» имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.

2. Анализ потенциала предприятия показал, что с финансовой точки зрения оно находится не в самом лучшем положении. Поэтому логично было бы все усилия направить на его улучшение и ставить цели исходя из этих соображений. В то же время анализ внешней среды указал на наличие у предприятия широких возможностей интенсивного развития. Причём эти возможности упускать нельзя. Поэтому цели и, соответственно, стратегии развития бизнеса компании направлены именно на усиление лидирующей позиции ОАО «Ростех». Компания обладает довольно высоким финансовым потенциалом, позволяющим ему развиваться, есть скрытые финансовые резервы, связанные с высокой оборачиваемостью, высоким уровнем рентабельности, что поможет, как минимум не ухудшить финансовое положение компании.

3. Несмотря на то, что ОАО «DNS» предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютеров, комплектующих и оргтехники, в его деятельности можно выделить основное бизнес-направление: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.                  Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное практическое пособие, изд. 2-е, исправленное. - М: Дело и сервис, 2005. – с. 122.

2.                  Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Хомер А. Маркетинг.2-е изд., перераб. и доп.; - М.: Экономика, 2004. – с. 66-68.

3.                  Бердашкевич А.П., Мельникова М.П. О развитии машиностроения в Российской Федерации: проблемы и перспективы // Тяжёлое машиностроение, № 4, 2004.

4.                  Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. - М.: Институт международного права и экономики, с. 134.

5.                  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2004. – с. 148.

6.                  Голубков Е.П .Основы маркетинга: Учебник - М.: Финпресс, 2005. – с. 44-46.

7.                  Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, 2004. – с. 128-131.

8.                  Ефимова О.В. Методы и результаты маркетингового исследования рынка ремонтной продукции России // Экономика, № 11, 2005.

9.                  Читипаховян, П. А. Стратегическое планирование в интегрированных корпорациях: учеб. пособие / П. А. Читипаховян. – СПб.: Питер, 2003. – 182 с.

10.             Экономика: сб. науч. трудов. Вып. 4 / под ред. Е. В. Будриной. – СПб.: СПбГИЭУ, 2005. – 179 с.

ОП.060590037