Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего 

профессионального образования

«Хабаровская  государственная академия экономики  и права»

Кафедра экономики предприятия и менеджмента 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: МЕНЕДЖМЕНТ

   Вариант 4. Стратегическое планирование 
 
 
 

                                                                       Выполнил: Грошенко Д.В., 3 курс,         

                    факультет «Менеджер»,

                   Управление персоналом,

                   0822014-з; УП(з) – 81

                                                                   Проверил: 

Хабаровск 2011

    Содержание 

    Введение

     Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное  происхождение этого термина  не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

     Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления деятельности предприятия.

     Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.  

     Цель  данной работы рассмотреть этапы стратегического планирования. И применить методику стратегического планирования на практике. В соответствии с целью перед работой поставлены следующие задачи:

     1. Рассмотреть цели и задачи  стратегического планирования. Этапы  стратегического планирования.

     2. Определить виды стратегии, их  характеристика, обоснование выбора  стратегии.

     3. Дать характеристику предприятию ООО «Ветал».

     4. Обосновать рыночную стратегию предприятия.

     Объект  исследования мини-маркет «Ветал» ООО  «Ветал»

   1. Цели и задачи  стратегического планирования. Этапы стратегического планирования. 

     Стратегическое  планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

     Стратегическое  планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

     Стратегическое  планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

     До  последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных  международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

     Процесс стратегического планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению  оперативных целей до реализации и контроля) и обратной (от учета  результатов выполнения к переформулированию планов) связями. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов (приложение 1):

• Определение миссии и целей организации.
• Анализ среды, включающий в себя сбор информации.
• Анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциала на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
• Выбор альтернатив.
• Выбор стратегии.
• Реализация стратегии.
• Оценка и контроль выполнения.

     Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию  и смысл его существования.

     Миссия  – главная основная цель организации, ради которой она и создана. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

     При определении миссии организации  необходимо учитывать:

• формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;
• положение фирмы по отношению к внешней среде;
• культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;
• кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей), фирма может успешно удовлетворить.

     Миссия  организации является основой при  формулировке ее целей. Промежуточным звеном между формулированием миссии предприятия и определением целей и задач является SWOT-анализ. SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

     Цели  представляют собой отправную точку  при планировании. Цель – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации (результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность). Основные характеристики цели заключаются в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

     После установления миссии и целей следует диагностический этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов.

     Анализ  внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме  факторы, получить важные результаты (время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных  угроз, время для прогнозирования  возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.).

     Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей (приложение 2). С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

     1. Где сейчас находится предприятие?

     2.Где  должно находиться предприятие в будущем?

     3. Что необходимо сделать, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

     Т.о. анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних возможностях и недостатках организации.

1.1 Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

     Руководство должно выяснить, обладает ли фирма  внутренними силами, чтобы воспользоваться  внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые  могут усложнить проблемы, связанные  с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

     Весьма  важным для длительного выживания  фирмы является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции  управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

     1. Может ли фирма продавать товары  или услуги по более низкой  цене, чем ее конкуренты? Если  нет, то почему?

     2. Какой доступ фирма имеет к  новым материалам? На скольких  поставщиков она завязана?

     3. Какое оборудование на фирме?

     4. Рассчитаны ли закупки на снижение  величины материальных запасов  и времени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы  контроля над входящими материалами  и выходящими изделиями? 

     5. Подвержена ли продукция фирмы  сезонным колебаниям спроса? Если так, то как можно исправить существующую ситуацию?

     6. Может ли фирма обслуживать  те рынки, которые не могут  обслужить ее конкуренты?

     7. Обладает ли фирма эффективной  и результативной системой контроля  качества? Насколько эффективно спланирован и спроецирован процесс производства?

     Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, следует переход к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

1.2 Анализ стратегических альтернатив.

     Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит обсуждение и согласование с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

     Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживается большинство организаций в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединением фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:

• ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации);
• отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
• сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

     К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

     Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель – выбор стратегии, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми, концепцию фирмы и ее будущего.

     На  стратегический выбор влияют разнообразные  факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция  владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при  выборе стратегии; фактор времени, зависящий  от выбора нужного момента.

     Принятие  решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

     По  содержанию стратегия предприятия  должна охватывать решения в области  структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т.п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных видов стратегии.

     1. Продуктово-сбытовая стратегия –  совокупность стратегических решений,  определяющих номенклатуру, объем  и качество выпускаемой продукции  и способы поведения предприятия на товарном рынке.

     2. Ресурсно-рыночная стратегия –  совокупность стратегических решений,  определяющих поведение предприятия  на рынке производственно-финансовых  и иных факторов и ресурсов  производства.

     3. Технологическая стратегия – стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

     4. Интеграционная стратегия – совокупность  решений, определяющих интеграционные  функционально-управленческие взаимодействия  предприятия с другими предприятиями.

     5. Финансово-инвестиционная стратегия  – совокупность решений, определяющих  способы привлечения, накопления  и расходования финансовых ресурсов.

     6. Социальная стратегия – совокупность  решений, определяющих тип и  структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

     7. Стратегия управления – совокупность  решений, определяющих характер  управления предприятием при  реализации избранной стратегии. 

     8. Стратегия реструктуризации –  совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

     Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных  группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

     На  практике разработка стратегии –  это выполнение следующих этапов:

• уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;
• анализ стратегического потенциала предприятия;
• определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;
• анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, – зоне хозяйствования;
• позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;
• определение технологической стратегии;
• формирование вариантов и выбор продуктово-сбытовой стратегии предприятия;
• формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;
• анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;
• разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;
• разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;
• определение стратегии управления.

     Эти этапы могут повторяться и  корректироваться в ходе формирования стратегии. Но стоит подчеркнуть, следующий принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия.

     Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии  – достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

     Формирование  стратегии фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

1.3 Реализация стратегического плана.

     Стратегическое  планирование приобретает смысл  тогда, когда оно реализуется. После  выбора основополагающей общей стратегии  ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

     Важным  механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

     Тактика представляет собой конкретные краткосрочные  стратегии. Политика представляет общие  ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

1.4 Оценка стратегического плана.

     Разработка  и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

     Оценка  стратегии проводится путем сравнения  результатов работы с целями. Процесс  оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

   2. Обоснование выбора  стратегии. 

     Задача  разработки и реализации планов по улучшению привлекательности и  конкурентной силы каждой составляющей портфеля деловой активности компании является центральной во всей концепции стратегического управления на уровне корпорации. Таким образом, перед разработчиками стратегии встают три основных вопроса:

• Насколько привлекателен тот сектор бизнеса, в котором работает компания?
• Как будет выглядеть компания через несколько лет, придерживаясь существующих направлений своей деятельности?
• Что должна делать компания для того чтобы свернуть некоторые виды деятельности, укрепив при этом свои позиции в оставшихся сферах, и освоить новые с целью оптимизации существующего «портфеля деловой активности»?

     Одним из наиболее распространенных методов  оценки качества видов деятельности компании является матричный анализ ее хозяйственного портфеля. Матрица  хозяйственного портфеля – двухмерная модель, сравнивающая стратегическое положение каждого вида деятельности (бизнеса) компании.

     Матрица может быть построена на основе любой  пары показателей, характеризующих  стратегические позиции. Наиболее существенными  являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка.

     Три типа матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто – матрица «рост/доля рынка», разработанная Boston Consulting Group, матрица «развитие товара/развитие рынка», матрица «привлекательность отрасли/положение в конкуренции», созданная компанией General Electric совместно с McKensey.

2.1 Матрица рост/доля рынка. Метод Boston Consulting Group.

     Первая, наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компанией Boston Consulting Group (БКГ) (приложение 3). По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительная доля рынка. Каждое хозяйственного подразделение представлено в виде круга, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от всех видов деятельности.

     Относительной долей рынка считается отношение  доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. К примеру, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес В имеет самую большую долю на рынке – 40%, а основной конкурент 30%, то относительная доля рынка для В составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше 1,0 и, наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке –

меньше 1,0.

     Матрица предлагает следующую классификацию  компаний: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки» и предполагает соответствующие стратегии. «Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом зрелости превратятся в «дойных коров», а затем в «собак».

     «Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли и одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в поддержании отличительных преимуществ продукции фирмы в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову».

     «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Сбыт относительно стабилен без дополнительных затрат, поэтому фирма приносит прибыли больше, чем требуется средств для поддержания доли на рынке. Стратегия направлена на поддержание существующего положения как можно дольше. Основные задачи фирмы сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей» рекламе и новым ценовым скидкам.