Стратегическое планирование. 16

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Основные виды, типы  стратегии. Базовая  модель стратегического  планирования

     «Стратегия  – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям».

     «Стратегия  организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей».

     Существует  четыре основных типа стратегий:

     Стратегии концентрированного роста – стратегия  усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

     Стратегии интегрированного роста – стратегия  обратной вертикальной интеграции, стратегия  вперед идущей вертикальной интеграции.

     Стратегии диверсификационного роста –  стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

     Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия  сокращения, стратегия сокращения расходов.

     По  своему существу стратегия есть набор  правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. «Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде».

     Существуют  четыре различные группы правил:

     Правила, используемые при оценке результатов  деятельности фирмы в настоящем  и в перспективе. Качественную сторону  критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.

     Правила, по которым складываются отношения  фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и  кому сбывать свои изделия, каким  образом добиваться превосходства  над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

     Правила, по которым устанавливаются отношения  и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной  концепцией.

     Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

     Основные  отличительные особенности стратегии  выделил И. Ансофф:

     Процесс выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

     Сформулированная  стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в  поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

     Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию  на желательные события.

     В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

     Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

     Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

     Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы  как в отдельные моменты, так  и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

     Уровни  стратегии в организации:

     «Первый уровень – корпоративный –  присутствует в компаниях, действующих  в нескольких сферах бизнеса.» Здесь  принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

     Второй  уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

     Третий  – функциональный – уровень руководителей  функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

     Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

     Разнообразие  стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

  • уровень принятия решений;
  • базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
  • стадия жизненного цикла отрасли;
  • относительная сила отраслевой позиции организации;
  • степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

   Усложняющим фактором является то, что большинство  стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

     - принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

     - принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

    - принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

    Основной  базовой моделью стратегического  планирования принято считать модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы), лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают «проектирование стратегии».

    Принципиальная  схема данной логической модели формирования стратегического плана приведена на рис. 1. В основу построения данной модели стратегического планирования положены следующие основные методологические принципы:

    Процесс формирования стратегии развития фирмы  должен быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Любая стратегия развития фирмы уникальна и рассматривается в качестве результата созидательного проектирования. Процесс формулирования стратегии должен завершаться лишь тогда, когда альтернативные стратегии имеют полное описание и осуществлен окончательный выбор лучшей из них.

Рис.1. Модель Гарвардской группы. 

    Любая стратегия развития фирмы должна сочетать простоту восприятия и полноту  выражения, а также описываться ясным и доступным языком.

    Стратегия развития любой фирмы (предприятия) должна предусматривать разработку определенного механизма ее реализации. В соответствии с этим все элементы структуры фирмы (предприятия) в  лице его руководства должны обладать определенными знаниями и ресурсами, а главное, желанием реализовать выбранную стратегию.

    К. Эндрюс как лидер Гарвардской  группы сконцентрировал свое внимание на исследовании роли внешнего руководства  предприятия в процессе разработки и реализации стратегии его развития.

    Модель  формирования стратегического плана, предложенная И.Ансоффом, имеет два  принципиальных отличия от модели Гарвардской  группы. Во-первых, И. Ансофф вводит в  процессе стратегического планирования понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства в модели Гарвардской группы. Во-вторых, он предпринял попытку описания процесса стратегического планирования в виде определенной формализованной блок-схемы, которая предполагает подробную разработку списков факторов, учитываемых в процессе принятия решений и расставляемых в приоритетном порядке с приданием им весовых коэффициентов, а также различных диаграмм и правил выбора той или иной альтернативы.

    Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия.

    Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

     1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

     2. Адаптация к внешней среде.  Адаптацию следует интерпретировать  в широком смысле слова как  приспособление предприятия к  изменяющимся рыночным условиям  хозяйствования. Рыночная среда  по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

     3. Координация и регулирование.  Данная функция предполагает  согласование усилий структурных  подразделений фирмы (предприятий,  производств, цехов) для достижения  цели, предусмотренной стратегическим  планом. Стратегия предприятия включает  сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

    4. Организационные изменения. Эта  деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

    В настоящее время, для нашей страны, в которой стратегическое планирование и управление находится еще на стадии становления, особое значение приобретает разработка отечественной концепции стратегического планирования и управлении учетом анализа и критического осмысления зарубежного опыта в данной области исследований. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. В чем экономический  смысл интегрального  показателя конкурентоспособности,  что означает стратегические  хозяйственные зоны

    Конкурентоспособность объекта (товара или услуги) формируется  в процессе деятельности конкретного  экономического субъекта хозяйствования, осуществляемой посредством выполнения управленческих, организационных, производственных и сбытовых функций. Способность самого экономического субъекта хозяйствования конкурировать, побеждать в конкурентной борьбе, проявляющаяся в его конкурентном отличии, дающем субъекту наилучшие возможности в сохранении существующих и привлечении новых покупателей и завоевании новых рынков сбыта, характеризует «конкурентоспособность субъекта (фирмы)».

    Конкурентоспособность как экономическая категория  выражает функциональный результат использования множества факторов действия конкуренции на различных уровнях и сегментах рынка.

    Рассмотрим  особенности трактовки конкурентоспособность  на нескольких уровнях:

  • конкурентоспособность страны;
  • конкурентоспособность региона (отрасли);
  • конкурентоспособность предприятия;
  • конкурентоспособность товара.

    Между понятиями конкурентоспособности  на различных уровнях существует тесная внутренняя и внешняя зависимость.

    С одной стороны, страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных товаропроизводителей выпускать конкурентоспособные товары.

    Но  с другой стороны, выпуск конкурентоспособной  продукции может осуществляться в условиях, созданных для товаропроизводителей в отрасли и в стране в целом.

    Конкурентоспособность товара определяет во многом конкурентоспособность  и самого предприятия, его финансово-экономическое  состояние и репутацию. Но это  возможно только в том случае, если в структуре реализованной продукции  на долю конкурентоспособного товара приходится наибольшая выручка и значительная часть прибыли.

    все уровни конкурентоспособности имеют  двустороннюю связь (рис.2). То есть конкурентоспособность объектов каждого нижестоящего уровня является фактором конкурентоспособности объектов всех вышестоящих уровней. В свою очередь, объекты вышестоящих уровней создают условия, обеспечивающие конкурентоспособность объектов на нижних уровнях.

    Однако  не всегда повышение конкурентоспособности  объектов одного уровня способствует повышению конкурентоспособности объектов другого. Например, производство конкурентоспособной продукции может быть ресурсоемким и высокозатратным, что в условиях рынка неизбежно приведет к снижению эффективности, уменьшению прибыли, ухудшению финансового положения предприятия. В этом случае требуется дополнительное финансирование, что в результате снижает конкурентоспособность производителя.

    

    Рис. 2. Схема взаимосвязи конкурентоспособности на различных уровнях 

    Синтетическим показателем, который объединяет конкурентоспособность товара, товаропроизводителя, отраслевую конкурентоспособность и характеризует положение страны на мировом рынке, является показатель конкурентоспособности стран.

    В самом общем виде страновую конкурентоспособность  можно определить как способность страны в условиях свободной конкуренции производить товары и услуги, удовлетворяющие требованиям мирового рынка, реализация которых увеличивает благосостояние страны и отдельных ее граждан.

    Конкурентное  преимущество страны на международном рынке определяет некий набор детерминантов, «национальный ромб», как называет его автор. Он включает в себя четыре компонента:

  1. Факторные условия, то есть те конкретные факторы (например, квалифицированная рабочая сила или инфраструктура), которые нужны для успешной конкуренции в данной отрасли.
  2. Условия спроса, то есть каков на внутреннем рынке спрос на продукцию или услуги, предлагаемые данной отраслью.
  3. Родственные и поддерживающие отрасли, т. е. наличие или отсутствие в стране родственных и поддерживающих отраслей, конкурентоспособных на международном рынке.
  4. Стратегия фирмы, ее структура и конкуренты, то есть каковы в стране условия, определяющие процесс создания управления фирм, и каков характер конкуренции на внутреннем рынке.

    Существуют  две дополнительные переменные, в значительной степени влияющие на обстановку в стране:

  • случайные события, то есть те, которые руководство фирмы не может контролировать;
  • государственная политика.

    Рассматривая  конкурентоспособность на региональном уровне, необходимо отметить, что современные концепции экономической мысли по -разному трактуют понятие региональной конкурентоспособности. Некоторые ученые, такие как предлагают отказаться от использования данного понятия, ссылаясь на то, что главная цель экономической политики региона – обеспечить своим гражданам достаточно высокий уровень жизни. Способность региона сделать это зависит не от какого-то понятия «конкурентоспособность», а от того, насколько продуктивно используются национальные природные ресурсы, а также труд и капитал. Вероятно это и так, но интегрирует эти и другие преимущества региона именно понятие конкурентоспособности.

    По  нашему мнению, наиболее полным будет  определение конкурентоспособности  региона Парахиной В.Н., которое  включает три основополагающих аспекта:

  1. Необходимость достижения высокого уровня жизни населения (конкурентоспособность на рынке труда или конкурентоспособность, обеспечиваемая населением).
  2. Эффективность функционирования хозяйственного механизма региона (конкурентоспособность на рынке товаров или конкурентоспособность, обеспечиваемая производством).
  3. Инвестиционная привлекательность (конкурентоспособность на рынке капитала или конкурентоспособность финансов).

    Поэтому под конкурентоспособностью региона  следует понимать его способность  обеспечить высокий уровень жизни населения и дохода собственникам капитала, а также эффективно использовать имеющийся в регионе экономический потенциал при производстве товаров и услуг.

    Что касается конкурентоспособности предприятия, то, опять же, единого определения данного термина еще не выработано. Одним из наиболее удачных определений, на наш взгляд, является определение Яшевой Г.А., где под конкурентоспособностью предприятия понимается экономическая категория, которая характеризует способность предприятия производить конкурентоспособную продукцию при лучшем, чем у конкурентов, использовании своего потенциала. При этом особенно важна способность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении покупателей, их вкусов и предпочтений. Выход на рынок с конкурентоспособным   товаром – лишь исходный момент в работе предприятия по освоению рынка и закреплению на нем. Далее следует большая, кропотливая, а главное – систематическая работа по управлению конкурентоспособностью продукции.

    Конкурентоспособность продукции и лежит в основе всех ранее рассмотренных уровней конкурентоспособности, так как является важнейшим атрибутом экономики и затрагивает всех товаропроизводителей.

    Нередко конкурентоспособность  продукции  отождествляют с качеством продукции, забывая, что, во-первых, с позиций качества сравнимы лишь однородные товары, а во-вторых, помимо качественных характеристик, конкурентоспособность товара включает также потребительские и ценовые.

    Существует  множество определений конкурентоспособности продукции. Например, в работе Трубилина  конкурентоспособность товара трактуется как комплекс его потребительских и стоимостных характеристик, определяющих успех на рынке.

    Однако, на наш взгляд, при определении  конкурентоспособности товара, помимо потребительских и стоимостных характеристик, необходимо также отметить и его качественные характеристики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Обоснуйте управленческое  решение относительно  создания дополнительных  рабочих мест, при  условиях:

                  У(спрос)   {24,8; 30,4; 35,8; 41,4; 44,3}

                  Х1 (насыщенность рынка) {94,3; 94,8; 95,7; 95,9; 96,5}

                  Х2(цена)  {21,9; 22,3; 22,8; 23,8; 24,4}

                  Х3(покупательная способность) {105,8, 106,4; 107,5; 108,5; 109,4}

     Коэффициент использования производственной мощности составляет 83―85%. 

       

     Ответ: с увеличением спроса увеличивается насыщенность рынка, увеличивается цена, но несмотря на это увеличивается покупательская способность. В связи со  сложившейся ситуацией есть необходимость создать новые дополнительные месса. 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы

     1. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контролинг: Учебник.- СПб.: Питер, 2005 

     2. Бочаров В.В. Инвестиции: Учебник.- СПб.: Питер, 2004 

     3. Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В.  Прогнозирование и планирование  в сфере сервиса: Учебное пособие.- М.: Кнорус, 2004

     4. Найденков В.И. Стратегическое  планирование: Учебное пособие.- М.: Про-издат, 2004 

     5. Петросов А.А. Стратегическое  планирование и прогнозирование:  Учебник.- М.: Изд-во Гос. Горного  ун-та, 2001