Стратегическое планирование. 14

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………3

ПРЕДПОСЫЛКИ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  МАРКЕТИНКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ………………………………..5

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………18

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………21

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Каждая компания должна найти  свой стиль работы, наилучшим образом  учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Всем компаниям необходимо думать о  будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании.

 Он предоставляет необходимую  информацию для разработки стратегического  плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет  роль маркетинга в организации.  Стратегическое маркетинговое планирование  состоит из трех стадий:

. стратегического плана;

. управления маркетингом;

. реализации плана.

 Многие компании ведут  свою деятельность безо всяких  планов. Этому есть следующие  объяснения:

. менеджеры противятся  составлению письменного плана,  поскольку это требует значительного  времени;

. выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком  быстро, поэтому от планов нет  никакой пользы.

 Все же формальное  планирование имеет ряд преимуществ.  Оно побуждает руководство постоянно  думать о будущем. Оно заставляет  компанию четче определять свои  цели и политику, приводит к  лучшей согласованности в работе  и дает объективные показатели  эффективности работы. Тщательное  планирование помогает компании  предвидеть изменения среды и  оперативно реагировать на них,  а также всегда быть готовой  к непредвиденным обстоятельствам.

 

 Преуспевающие компании  обычно составляют годовые, долгосрочные  и стратегические планы.

 Годовой план представляет  собой краткосрочный план, описывающий  текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год,  программу действий, бюджет и  формы контроля.

 Долгосрочный план  описывает основные факторы и  силы, которые будут влиять на  организацию на протяжении последующих  нескольких лет. Он содержит  долгосрочные цели, основные маркетинговые  стратегии, которые будут использованы  для их достижения, и определяет  необходимые ресурсы. Такой долгосрочный  план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

 Стратегический план  создается для того, чтобы помочь  компании использовать в своих  интересах возможности в постоянно  изменяющейся среде.

 Это процесс установления  и сохранения стратегического  соответствия между целями и  возможностями компании, с одной  стороны, и изменяющимися возможностями  рынка – с другой.

 Стратегическое планирование  является фундаментом для остальных  видов планирования в компании. Оно начинается с определения  глобальных целей и миссии  компании. Затем устанавливаются  более конкретные цели. Для этого  собирается полная информация  о внутренней среде организации,  ее конкурентах, ситуации на  рынке и обо всем остальном,  что может влиять на работу  компании. Этот процесс носит  названия SWOT-анализа. После проведения

SWOT-анализа готовиться  подробный отчет о сильных  и слабых сторонах компании, возможностях  и угрозах, с которыми ей  придется столкнуться. Затем высшее  руководство решает, какими конкретно  видами деятельности следует  заниматься, какую поддержку необходимо  предоставить каждому из них.  В свою очередь, каждое подразделение,  отвечающее за отдельный товар  или вид деятельности, должно  разработать свои подробные маркетинговые  планы. Таким образом, маркетинговое  планирование, осуществляемое на  уровнях подразделений, облегчает  стратегическое планирование.

Процесс планирования начинается с полного анализа положения  дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой  она функционирует, для выявления  благоприятных возможностей и избежания  угроз.

 Анализ обеспечивает  все последующие этапы необходимой  информацией.

 На этапе стратегического  планирования компания решает, какие  действия ей предпринять по  отношению к каждой бизнес-единице.  Маркетинговое планирование включает  определение маркетинговых стратегий,  которые помогут компании в  достижении ее общих стратегических  целей.

 На этапе реализации  стратегические планы претворяются  в жизнь, в результате чего  достигаются цели компании. Реализуют  маркетинговые планы сотрудники  организации, работающие с другими  людьми как внутри компании, так  и за ее пределами.

 Контроль включает  в себя анализ и оценку результатов  выполнения планов и связанной  с этим деятельности, а также  принятие корректирующих мер,  в случае необходимости, для  достижения поставленных целей.

 Стратегический план  включает в себя несколько  компонентов: миссия, стратегические  императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес- портфеля, целей и стратегий.

 Миссия определяет  основную цель компании. Во многих  компаниях разрабатываются официальные  формулировки миссии компании, которые  предлагают готовые ответы на  вопросы: чего она хочет достичь  в самом широком смысле. Четкая  формулировка миссии действует  как «невидимая рука», которая  направляет действия сотрудников  и дает четкий ответ на следующие  вопросы:

. каким бизнесом мы  занимаемся?

. кто наши потребители?

. какова цель нашей  работы?

. каким будет наш бизнес?

 На каждом уровне  управления миссию компании нужно  преобразовать в конкретные стратегические  цели. Каждый менеджер должен  знать свои задачи и отвечать  за их выполнение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРЕДПОСЫЛКИ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  МАРКЕТИНКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

 

Планирование в маркетинге — это непрерывный циклический  процесс, имеющий своей целью  приведение возможностей фирмы в  наилучшее соответствие с возможностями  рынка, а также приведение возможностей фирмы в соответствие с теми факторами, которые не поддаются контролю фирмы.

Английский ученый К. Хадсон писал: «Планировать — значит разрабатывать  схему будущей деятельности фирмы  для получения заданных результатов  при установленных затратах и  в определенный период времени».

Одна из главных целей  маркетинга — установление максимально  возможной планомерности и пропорциональной деятельности туристского и гостиничного предприятия.

Для того чтобы уменьшить  степень неопределенности и риска, необходимо планировать.

Стратегическое маркетинговое  планирование — процесс разработки специфических стратегий, способствующих достижению целей турфирмы на основе поддержания стратегического соответствия между ними, потенциальными возможностями  и шансами фирмы в области  маркетинга.

Смысл особенности стратегического  маркетингового планирования состоит  в том, что оно:

- поддерживает целенаправленный  и устремленный в будущее образ  мышления и поступков;

- координирует решения  и действия в области маркетинга;

- сдерживает стремление  к максимизации текущей прибыли  в ущерб решению долгосрочных  задач;

- ориентирует в большей  степени на предвидение будущих  изменений внешней среды, чем  на реагирование на уже происходящие  изменения;

- позволяет руководству  фирмы установить обоснованные  приоритеты распределения всегда  относительно более или менее  ограниченных ресурсов, наметить  конкретные цели и мобилизовать  все свои ресурсы для их  достижения;

- служит для информирования  сотрудников о целях и необходимых  ресурсах, является предпосылкой  конструктивной критики;

- мотивирует сотрудников,  поскольку от достижения целей  предприятия зависит достижение  их личных целей (карьера, зарплата, престиж);

- дает возможность обоснованно  разрабатывать программы маркетинга, ориентированные на достижение  поставленных целей;

- создает предпосылки  для оценки и контроля результатов.

Стратегия маркетинга —  это рассчитанная на перспективу  система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализация стратегии состоит в том, чтобы  выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и  направить собственную хозяйственную  деятельность по избранному пути.

Разработка экономической  политики фирмы предлагает определение  целей деятельности предприятия  и стратегии ее развития на ближнюю  или дальнюю перспективу, исходя из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее ресурсами. Цели фирмы определяют концепцию  ее развития и основные направления  деловой активности. стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых  должны быть учтены научно-технический  потенциал фирмы и ее ресурсы.

Экономическая политика фирмы  включает:

- формирование стратегических  целей и задач;

- анализ сильных и слабых  сторон деятельности фирмы;

- оценку существующих  и перспективных направлений  хозяйственной деятельности;

- выбор стратегии;

- составление ежегодного  бюджета.

Экономическая политика фирмы  строится на основе полного обеспечения  информацией, основанной на результатах  исследования, включающей анализ хозяйственной  деятельности на текущий период и  перспективу. Такой анализ предлагает выяснение тенденций и ситуаций, которые оказывают влияние на результаты деятельности предприятия; анализ позиций и результатов, которых  можно добиться, изменив конкретную стратегию фирмы, именуемую стратегией бизнеса.

При разработке стратегических позиций фирма использует определенные качественные и количественные показатели.

Качественные показатели есть ориентиры или отдаленные цели, количественные показатели — это  конкретно измеримые достижения.

Между ориентирами, целями и  стратегией существует тесная взаимосвязь. Например, такой показатель, как  доля рынка, может быть для фирмы  ориентиром, а может быть и стратегией. Цели могут быть глобальными (разрабатываются  для фирмы в целом) и специфическими (разрабатываются по специфическим видам и направлениям деятельности).

 

Глобальные цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются  на длительную перспективу, они определяют основные направления программы  и увязываются с ресурсами. Такие  цели обычно ранжируются по приоритетности. Например:

- обеспечение нормальной  рентабельности;

- обеспечение устойчивого  положения фирмы;

- разработка новых направлений  развития, видов деятельности.

Специфические цели разрабатываются  в рамках общих целей по основным видам деятельности фирмы. Например:

- по маркетингу;

- в области научных  исследований;

- по производству;

- в области финансов.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей фирмы; оценка их возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой  деятельности; оценка альтернатив; определение  стратегий на перспективу подготовка планов, программ, бюджета.

В процессе разработки стратегии  производится: оценка потенциала фирмы, оценка ее возможностей, анализ внешних  факторов. На основе проведенного анализа  в процессе определения стратегии  вырабатывается стратегическое мышление работников аппарата фирмы, занимающихся стратегическим планированием и  управлением.

Стратегическое планирование предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу  в зависимости от приоритетности целей.

Виды стратегий фирмы:

1. Продуктово - рыночная стратегия  направлена на определение видов  продукции, технологий, методов сбыта,  способов повышения уровня конкурентоспособности.

2. Стратегия маркетинга  предполагает гибкое приспособление  фирмы к рыночным условиям  с учетом позиций услуг на  рынке, уровня затрат на исследование  рынка, комплекса мероприятии  по формированию сбыта.

3. Стратегия нововведений (инновационная политика). Внедрение  новых технологий и видов продукции  и услуг.

4. Конкурентная стратегия  направлена на снижение издержек, индивидуализацию и повышение  качества услуг, определение путем  сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

5. Стратегия управления  набором отраслей предполагает  диверсификацию видов деятельности  и выпускаемой продукции и  услуг за счет новых отраслей  и прекращение выпуска таких  видов, которые не согласуются  с целями фирмы.

6. Стратегия развития  направлена на реализацию и  обеспечение темпов развития  и функционирования фирмы как  в целом, так и ее филиалов.

7. Стратегия поглощения. Проникновение в новые отрасли  хозяйства, покупка акций сверхдоходных  компаний, транснационализация капитала.

8. Стратегия зарубежного  инвестирования. Создание за рубежом  предприятий вспомогательного (донорского) характера, сборочных, сырьевых  и т.д.

9. Стратегия расширения  экспорта направлена на ориентацию  производственной деятельности  фирмы на нужды иностранных  потребителей.

10. Стратегия внешнеэкономической  экспансии предполагает создание  заграничного производства, экспорт  товаров и услуг, заграничное  лицензирование.

В 80-е годы XX в. появились  новые подходы к разработке стратегий, обусловленные развитием принципиально  новых условий предпринимательской  деятельности:

- потерей контроля за  внешней средой фирмы;

- возникновением сложных  проблем во внутрифирменном управлении;

- воздействием общественно-политических  сил на рыночное поведение  фирмы;

- применением гибких систем  и т.д.

Новая система управления направлена на разработку стратегии  и технической политики, а не на быстрое улучшение финансовых показателей. Ее характеризуют возрастающая ориентация производства на конечный потребительский  спрос, быстрая сменяемость номенклатуры и ассортимента услуг, внедрение  в новые области деятельности.

Одна из основных целей  туристского и гостиничного маркетинга — установление максимально возможной  сбалансированности в деятельности туристского и гостиничного предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без продуманного и всеобъемлющего планирования. Без  него трудно добиться согласованных  действий внутри туристского предприятия, сложно поддерживать приоритетность одних  направлений деятельности в ущерб  другим, и, наконец, теряется сама суть контроля, который без учета ориентиров, вырабатываемых в процессе планирования, превращается в пустую формальность.

 

В рамках стратегического  маркетингового планирования различают  ряд уровней:

- ситуационный анализ;

- планирование целей предприятия;

- разработка альтернативных  стратегий;

- выбор и оценка стратегий;

- разработка программы  маркетинга.

Определение маркетинговой  стратегии туристского предприятия  принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой оно находится. Поэтому на первом этапе стратегического  маркетингового планирования проводится всесторонний анализ текущей деятельности туристского предприятия — ситуационный анализ.

Ситуационный анализ —  всесторонний анализ текущей деятельности туристского и гостиничного предприятия. Это «внутренняя ревизия» фирмы, которую проводят 1 — 2 раза в год.

Ситуационный анализ выявляет:

- возможности и угрозы, возникающие во внешней маркетинговой  среде;

- сильные и слабые стороны,  которые определяются состоянием  внутренней маркетинговой среды  предприятия.

Анализ возможностей и  угроз, сильных и слабых сторон позволяет  выделить маркетинговые возможности  фирмы.

Ситуационный анализ основывается на результатах маркетинговых исследований. Их проведением достигается выявление  рыночных возможностей предприятия.

Рыночные возможности  представляют собой те направления  деятельности, которые открываются  перед предприятием, исходя из совокупности усилий, которые необходимы для успешного  функционирования. При этом в первую очередь учитываются внешние  условия. Во внешней среде постоянно  протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и появляется нечто новое. Одна часть этих процессов  открывает благоприятные возможности  для фирмы. Другая, наоборот, создает  для нее дополнительные трудности  и ограничения. Для успешной маркетинговой  деятельности фирме необходимо уметь  прогнозировать как возможные трудности  в будущем, так и появляющиеся новые возможности. Поэтому маркетинг, исследуя внешнюю среду, концентрирует  внимание на выяснении того, какие  угрозы и какие возможности она  таит в себе.

Но для того чтобы успешно  справляться с угрозами и действенно использовать возможности, недостаточно одного только знания о них. Можно  знать об угрозе, но не иметь возможности  противостоять ей и тем самым  потерпеть поражение. Также можно  знать об открывающихся новых  возможностях, но не обладать потенциалом  для их использования. Например, хорошие  перспективы оказания широкого комплекса  туристских услуг могут стать  нереальными при отсутствии необходимых  финансовых средств. Именно поэтому  сильные и слабые стороны внутренней среды предприятия в такой  же мере, как угрозы и возможности, изучаются в процессе ситуационного  анализа (методика SWOT-анализа).

Таким образом, ситуационный анализ главным образом направлен  на выявление:

- возможностей и угроз,  которые могут возникнуть во  внешней маркетинговой среде;

- сильных и слабых сторон, которые определяются состоянием  внутренней маркетинговой среды  предприятия. После того как  конкретный список возможностей  и угроз, сильных и слабых  сторон составлен, необходимо  установить взаимосвязь между  ними. Это позволит выделить маркетинговые  возможности туристской фирмы.  Под маркетинговыми возможностями  понимать привлекательные направления  маркетинговых усилий предприятия,  на которых оно может добиться  конкурентных преимуществ.

Конкурентными преимуществами в сфере туризма могут быть:

- известное имя;

- высокое качество оказываемых услуг;

-индивидуальный контакт с клиентами;

- ориентация на потребителя, его запросы и пожелания;

- устойчивая клиентура;

- действенная реклама;

- благоприятные условия для продажи услуг;

- квалификация персонала, грамотный менеджмент;

- опыт работы и т.д.

Таким образом, ситуационный анализ дает возможность оценитъ  внутренние ресурсы и возможности  предприятия, определить тенденции  изменения внешней среды и  степень адаптации предприятия  к этим изменениям. В результате ситуационного анализа можно  получить ответы на два стратегических вопроса:

1. Каково настоящее положение  предприятия?

2. В каком направлении  предприятие развивается, на что  нацелена его деятельность?

Ответив на эти вопросы, можно  сформулировать еще один: на что  должна быть нацелена деятельность предприятия?

 

Следовательно, на втором этапе  стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей  предприятия.

Маркетинговые цели предприятия  должны:

- быть конкретными и  измеримыми;

- быть достижимыми;

- быть ориентированными  во времени;

- быть избирательными;

- формулироваться при  участии персонала. Виды целей  туристских предприятий: экономические  — увеличение объема продаж, доли  рынка, при были, конкурентоспособное  лидерство;

- «эгоистические» — престиж, имидж, высокая репутация;

- социальные — социальный туризм, социальные программы, спонсорство, благотворительная деятельность.

Разработка альтервативных стратегий. При разработке альтернативных стратегий целесообразно использовать апробированные практикой маркетинга модели. В рамках этих моделей туристское предприятие может оценить свои возможности, продукты, рынки, состояние  конкуренции, потребителей и направления  деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы  туристского предприятия и разрабатываются  соответствующие маркетинговые  стратегии.

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может  быть использована матрица «продукт — рынок» (табл. 1.1).

Матрица «продукт—рынок»

Продукт Рынок	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение  на рынок	Разработка продукта
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

 

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы  в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка  и продукта):

- фирма выступает на  существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

- фирма выступает на  существующем рынке, но с новым  продуктом;

- фирма выступает на  новом рынке, но с существующим  продуктом;

 

- фирма выступает на  новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выбрать  четыре альтернативные стратегии маркетинга.

Стратегия глубокого проникновения  на рынок рекомендуется, когда фирма  работает с уже достаточно известным  туристским продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок  растет или еще не насыщен. Стратегия  направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы, разнообразных  форм стимулирования сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить  емкость рынка за счет снижения цен  до уровня, приемлемого для более  широких масс клиентов. Должен сработать  фактор ценовой эластичности спроса на туристские услуги.

Стратегия разработки рынка  должна дать эффект за счет выявления  новых сегментов рынка, где спрос  был бы достаточным для продажи  существующих продуктов и получения  запланированной прибыли.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется  в предложении новых туристских продуктов для новых рынков.

Выбор той или иной стратегии  зависит от ресурсов предприятия  и его готовности к риску. Если фирма имеет большие ресурсы, но не желает рисковать, она может  использовать стратегию разработки продукта. Если же ресурсов недостаточно»  можно избрать стратегию развития рынка.

Ряд маркетинговых стратегий  может быть выбран на основе матрицы  «роста рыночной доли», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата  Массачусетс (США). Она позволяет  предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов  и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них  можно определить базисные образцы  действий или так называемые нормативные  стратегии, которые используются для  целевого и стратегического планирования, а также для распределения  ресурсов предприятия.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

После определения места  туристских продуктов в системе  координат «рост объема продаж—относительная доля рынка» необходимо выбрать для  каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

 

Выбор стратегии в зависимости  от доли рынка.

Цель турфирмы 

Вид стратегии

Завоевание или расширение доли рынка 

Атакующая

Сохранение имеющейся  доли рынка 

Оборонительная

Уход с рынка 

Отступление.

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную позицию фирмы  на рынке и преследует цель завоевать  и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или  рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая  обеспечивает необходимую для эффективной  деятельности и существования турфирмы прибыль. Например, оптимальным считается  сегмент, где присутствуют 20 % покупателей  данного рынка, которые приобретают  примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.

Однако если доля фирмы  опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять  меры к ее расширению, либо уйти с  рынка.

Использование атакующей  стратегии целесообразно в нескольких случаях:

- если доля рынка ниже  необходимого минимума или в  результате действий конкурентов  резко сократилась и не обеспечивает  достаточного уровня;