Стратегическое планирование и управление в реальном масштабе времени

     Оглавление 
 

     Предпосылки возникновения стратегического  управления.

     Задачи  стратегического  управления.                                             2 

     Особенности различных школ стратегического 

     управления.                                                                                         6 

     Этапы стратегического  управления. Их характеристика.        7 

     Стратегическое планирование и 

     управление  в реальном масштабе времени.                                  12 
 

     Список  литературы                                                                              25 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Предпосылки возникновения стратегического  управления.

     Задачи  стратегического  управления.

     Для того чтобы понять предпосылки возникновения  стратегического управления (СУ) и  его идеологию, рассмотрим основные эпохи экономического развития стран на примере экономики США, начиная с конца прошлого века.

     Период  с 80-х годов прошлого века по 30-е  нынешнего называют эпохой массового  производства, характеризующейся процессом  формирования инфраструктуры массового производства. Основная задача, стоявшая в этот период перед организациями - максимизация объемов производства слабодифференцированного товара с минимальными издержками. Ее суть нашла отражение в ответе Генри Форда своим торговым представителям: "Дайте им ее любого цвета, лишь бы она была черной", - на их предложение дифференцировать продукцию. Речь шла о серийно производимой в то время модели "Т", которая всегда была черного цвета. В этом утверждении имелась логика, так как в то время только черная краска могла достаточно быстро высыхать на открытом воздухе. Несмотря на единообразие цвета, модель "Т" производилась и продавалась в огромных для того времени количествах, что было связано с ее относительно низкой ценой и стабильным спросом.

     Период массового производства характеризовался четкой разграниченностью отраслей, стабильными и предсказуемыми перспективами роста, вследствие чего у организаций, как правило, отсутствовала необходимость входить в другие отрасли; предпринимательский сектор функционировал достаточно автономно, с минимальным вмешательством со стороны государства и общества. В связи с этим идеология управления основывалась на возможности экстраполяции текущих тенденций и выражалась в бюджетировании как основной технологии планирования.

     Период  с 30-х по 50-е называют эпохой массового  сбыта. Критической точкой перехода стал момент, когда предложение дешевой  слабо диверсифицированной серийно  производимой продукции превысило  спрос. В этот период упал спрос на модель "Форда" "Т". С проблемой сбыта столкнулись и другие производители транспортных средств, например, "Дженерал Моторс". Именно эта компания явилась в автомобилестроении пионером диверсификации, начав ежегодно представлять на рынок новые модели, что позволило ей поднять спрос на свою продукцию. Вскоре "Форд" также был вынужден последовать примеру "Дженерал Моторс". 

     Эта эпоха характеризуется прежде всего  стремлением производителей оказывать  влияние на потребителей, используя  расширение номенклатуры производимой продукции, усовершенствования в организации сбыта, интенсификацию рекламных усилий. На эту эпоху приходится зарождение маркетинга как философии бизнеса, во главу угла которой была поставлена необходимость выявления, предсказания, формирования и удовлетворения потребностей клиентов. 

     В перерабатывающих отраслях переход  к этой эпохе произошел несколько  позже по сравнению с отраслями, непосредственно контактировавшими  с массовым потребителем. С точки  зрения стабильности и предсказуемости  эта эпоха может быть охарактеризована как эпоха относительной стабильности и предсказуемости. Преобладающей технологий являлось долгосрочное планирование, выражавшееся в товарном бюджетировании. В это период начинается процесс усиления научно-технологических изысканий. Крупнейшие американские компании - "Дженерал Электрик", "Дюпон" и др. – создают мощные исследовательские центры. 

     С середины 50-х годов начинается "постиндустриальная эпоха", охарактеризованная английским экономистом Питером Друкером как "не имеющая закономерностей", которая продолжается по настоящее время.   

     Главными  детерминантами новой эпохи явились  ускорение темпов научно-технического прогресса и новый уровень  благосостояния, достигнутый обществом, породившие изменение структуры  экономики и до некоторой степени  ее идеологию (рост доли услуг в ВНП, высокая степень дифференцированности продукции, усиление внимания к негативным формам прогресса - загрязнению окружающей среды, инфляции, монополизму, манипуляции потребителями, росту фактора удовлетворенности индивидуумов от совершаемой работы и т. д.), а также увеличение темпа протекания экономических процессов. Это значительно усложнило не только оперативное управление, но и управление с учетом будущих тенденций за счет снижения степени определенности. Эта эпоха характеризуется усилением интенсивности конкуренции в целом и усложнением ее структуры, что в совокупности с ростом стоимости рабочей силы отраслевой конкуренции, переделу рынка и т. д., что может оказывать существенное влияние на состояние не только микро, но и макрофакторов внешней среды организации.  

     Анализ  эпох показывает, что имело место  неуклонное усложнение структуры внешней  среды организации; ускорение темпов изменения параметров внешней среды; возрастание неопределенности параметров внешней среды во времени. Эти  факторы в совокупности обусловили усложнение управления организациями, в особенности диверсифицированными концернами и конгломератами. Можно выделить по крайней мере два вида управления - долгосрочное и стратегическое. 

       Идеология долгосрочного управления  приемлема в тех случаях, когда будущее может быть предсказано путем экстраполяции тенденций. Как правило, подразумеваются тенденции роста и, считается, что будущее будет по крайней мере не хуже прошлого и настоящего. При допущении удовлетворительной точности экстраполяции можно заранее рассчитать потребность в труде и капитале; следовательно, основным инструментом долгосрочного планирования является бюджетирование, то есть разработка долгосрочных планов для всех сфер деятельности организации, интегрально представленных в бюджете на квартал, год, пятилетку. Поэтому долгосрочное управление характерно для эпохи массового производства и эпохи массового сбыта (хотя и в меньшей степени).  

     Идеология стратегического управления базируется на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказывать долгосрочные тенденции, поэтому характерна для постиндустриальной эпохи. Таким образом, СУ определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. В таблице 1.1 представлены характеристики обоих видов управления. 

     Анализ  причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник - научно-технический прогресс (НТП), приводящий к ускорению экономических  процессов. 

     НТП порождает новые технологии или совершенствует существующие. Инновации можно классифицировать по-разному, но в любой классификации найдется место так называемым "радикальным" и "улучшающим" инновациям. Первые составляют примерно 15% от общего числа, а их удельный вес в увеличении прибыли - 30%. Вторые составляют примерно 75%, а их удельный вес в увеличении прибыли составляет 70%. Улучшающие инновации позволяют относительно монотонно повышать производительность/эффективность технологии. Параметры улучшающих инноваций достаточно хорошо прогнозируются во времени, в то время, как радикальные инновации являются мало предсказуемыми как с временной точки зрения, так и с точки зрения их возможных следствий. 

     СУ  как технология эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности факторов внешней среды становится особенно актуальной для организаций, имеющих диверсифицированный портфель сфер бизнеса, то есть производящих товары и услуги различного функционального назначения и/или действующих в различных сферах бизнеса.

     Управление  портфелем сфер бизнеса в условиях неопределенности факторов внешней  среды и их нестабильности в диверсифицированных  организациях мы будем называть корпоративным  стратегическим управлением. 
 

     Особенности различных школ стратегического управления.

     Основные  особенности школ стратегического  управления, отраженные в табл. 2.3.2, свидетельствуют о том, что школы  возникли в разное время (интервал, ограничен всего 40 годами) и отличаются подходами к определению главных  лиц, принимающих стратегические решения; основного содержания, особенностей и стратегического образа самой организации.

     Таблица 2.3.2

     Основные  особенности школ стратегического  управления 
 

     Этапы стратегического  управления.

     Их  характеристика.

     В настоящее время учеными выделяется пять основных этапов стратегического управления:

     1. Определение сферы деятельности  и разработка миссии организации.

     2. Разработка долговременных и  краткосрочных целей деятельности  организации.

     3. Разработка стратегии достижения  целей деятельности.

     4. Реализация стратегии организации.

     5. Оценка эффективности стратегии  по результатам деятельности  организации и введение корректирующих  воздействий.

     Поскольку условия современного бизнеса крайне динамичны, данный процесс является непрерывным и представляет собой постоянно возобновляющийся цикл с интенсивными обратными связями. Кроме того границы между фазами цикла достаточно условны. Так, постановка конкретных стратегических задач, безусловно, выигрывает от наличия концептуального видения перспектив бизнеса. С другой стороны, целеполагание и выбор стратегии в свою очередь стимулируют дальнейшее развитие концептуальных представлений (о месте фирмы в бизнесе, основных направлениях ее деятельности, принципиальных установках, стандартах поведения и пр.). Практический же опыт реализации стратегического плана может радикально изменить все составляющие последнего (и общую концепцию, и намеченные цели, и выбранные стратегии). 

     Первый  этап. Определение сферы деятельности организации предполагает:

     – определение удовлетворяемой потребности;

     – идентификацию потребителей;

     – определение способа удовлетворения потребностей конкретных потребителей.

     То  есть необходимо ответить на вопрос: "Что, для Кого и Как мы производим?"

     Например  компания Polaroid так определила свой бизнес: «Разработка и продвижение быстрой фотографии для удовлетворения потребностей состоятельных семей в любви, дружбе, добрых воспоминаниях и юморе». Компания McDonald`s сделала это следующим образом: «Обеспечение горячей вкусной пищей в чистом ресторане за приемлемую плату».  

     Миссия  организации – это выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение (роль) организации  в долгосрочном периоде (помимо получения  прибыли), отражающее предназначение бизнеса, его философию. Данный термин дословно означает «ответственное задание, роль».

     Миссия  помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, при этом она  фокусирует внимание на потребителе, а  не на товаре. Следовательно, определение  миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

     Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто  это бывает лозунг). 

     Примеры миссий:

     «Два  века традиций – гарантия качества» (Фольгопрокатный завод, Санкт-Петербург).

     «Мы экономим ваше время и деньги» (Инкомбанк). «Стихии не подвластен» (Онэксимбанк).  

     Миссия  бизнеса имеет огромное значение для коммуникации внутри предприятия (позволяет сотрудникам фирмы лучше понять ее деятельность, а руководителям – иметь долгосрочные ориентиры) и вне его (способствует доведению информации до акционеров, потребителей и поставщиков).  

     Второй  этап. Определение долгосрочных и краткосрочных целей организации.

     После того, как миссия сформулирована, необходимо определить долгосрочные (3 – 5 лет и  более) и краткосрочные (1 – 2 года) цели организации.

     Можно выделить восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие определяет свои цели:

     1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

     2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов веяния бизнеса: организацией производства новых товаров, освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

     3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое затрачивает на производство определенного количества продукции меньше экономических ресурсов.

     4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов.

     5. Прибыльность. Эти цели могут быть выражены количественно: достигнуть определенного уровня прибыли, рентабельности.

     6. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в долгосрочной перспективе можно только за счет организации эффективного менеджмента.

     7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда и т. д.

     8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство западных экономистов признает, что фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепризнанных ценностей.  

     Цели  должны соответствовать следующим характеристикам:

     1. Цели должны быть конкретными  и измеримыми.

     2. Цели должны иметь конкретный  горизонт планирования, то есть  определять когда должны быть  достигнуты результаты.

     3. Цель должна быть достижимой.

     4. Цели должны быть гибкими и иметь пространство для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями внешней среды и внутренних возможностей предприятия. Это обеспечивает реализуемость целей.

     5. Множественные цели предприятия  должны быть сопоставимыми и  взаимно поддерживающими. 

     Пример  долгосрочной цели транспортной компании: «Стать самой большой и лучшей транспортной компанией в мире»; компании General Electric: «Стать самой конкурентоспособной  компанией в мире и занимать первые и вторые места во всех сферах бизнеса, где работает компания».  

     Краткосрочные цели формулируются по тем же принципам, что и долгосрочные, но являются более конкретными и предполагают оперативные действия в короткие сроки 1-2 года, направленные в совокупности на достижение долгосрочной цели.

     Третий  этап. Формулирование стратегии

     Формулировка  стратегии – функция управления, заключающаяся в формировании миссии организации, определении целей  деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулировки стратегии  является стратегический план.

     Стратегический  план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию  развития.

     Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим  звеньям – научные исследования, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д.

     При формировании стратегии из многих выполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, изыскивает новые возможности  и является своего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и в разных подразделениях компании.  

     Стратегия организации постоянно развивается. Всегда находится что-то новое, на что  надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.

     Стратегия компании всегда должна сочетать в  себе запланированную линию поведения  и возможность оперативного реагирования на все новое.  

     Четвертый и пятый этапы. Реализация стратегии, оценка ее эффективности и корректировка предыдущих этапов

     Два последних этапа рассматриваются совместно, так как они не имеют четких разграничений. В процессе реализации стратегии идет постоянная ее оценка и корректировка.

     Реализация  стратегии – это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности.

     Последний этап является мостиком, возвращающим компанию к исходным первым пунктам, но на качественно новом уровне.

     Таким образом, процесс стратегического менеджмента можно представить в виде непрерывной восходящей вверх спирали. 
 
 
 

     Стратегическое планирование и управление в реальном масштабе времени. 

     Современными  видами управления, которых придерживается все больше и больше фирм, являются стратегическое планирование и стратегическое управление в реальном масштабе времени. Данные виды управления могут осуществляться отдельно друг от друга, однако чаще используются параллельно для решения как плановых, так и непредвиденных задач.

     Стратегическое  управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует  и проводит своевременные изменения  в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

     Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

     Предметом стратегического управления являются:

• Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
• Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
• Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

     В общем виде, процесс стратегического  управления фирмой можно описать, используя модель Ансоффа, в которой анализируется изменение окружающей среды, реакция фирмы на такое изменение и затраты, связанные с реакцией фирмы и ущербом от воздействия окружающей среды.  

     На  рисунке видно, что в случае, если фирма не реагирует на изменение окружающей среды, то потери фирмы от воздействия данного изменения начинают нарастать. Они обозначены как "неучтенные потери".

     Однако  рано или поздно фирма начнет реагировать  на происходящие события. Это произойдет через момент времени TD. Фирма может принять решении о прекращении производства какого-либо товара, по причине нерентабельности данного бизнеса. Либо может переориентироваться на производство новых товаров, перестроив при этом свои производственные мощности. Предпочтительной альтернативой в любом из перечисленных случаев станет превращение угрозы со стороны окружающей среды в благоприятную возможность. 

     Когда фирма приступит к осуществлению  контрмер, потери, связанные с воздействием окружающей среды, постепенно снизятся до нуля. Однако, ликвидация производственной базы и товарно-материальных запасов, сокращение персонала, строительство новых линий или переориентация старых понесут за собой дополнительные расходы - сверх нормальных издержек производства. Таким образом, в период прекращения воздействия угрозы происходит сложение двух потоков затрат: потерь от нерентабельной производственной деятельности и затрат, связанных со свертыванием этой деятельности. 

     К моменту времени T, когда действие угрозы прекратится, фирма понесет суммарный убыток от основной деятельности O, а также убыток связанный с реакцией фирмы на действие угрозы C. Таким образом, общий общие потери составят Lt= O + C. Задача стратегического управления состоит в том, чтобы свести к минимуму суммарный объем потерь, связанных с воздействием на фирму окружающей среды и реакцией фирмы на это воздействие.

     В реальной ситуации оперативно реагировать  на изменения окружающей среды способны только хорошо организованные фирмы. Обычно это мелкие компании, которые не занимаются изучением внешней среды и прогнозированием. Зато такие компании, в силу своих небольших размеров и высокой маневренности, могут оперативно реагировать на происходящие события и сразу принимать конкретные действия. Для таких фирм реакция наступает по истечении отрезка времени TD и этот вид управления называется активным. 

     Для большинства крупных фирм, имеющих  многолетнюю историю и традиции, такая быстрая реакция на изменения  в окружающей среде практически  невозможна. Поэтому к отрезку  времени, которое проходит от момента обнаружения угрозы до начала реагирования фирмы на эту угрозу, добавляется еще время задержек Td. Такой вид управления называется реактивным.  

     Ансофф  выделяет четыре фактора, обусловливающих  такое запаздывание:

• Запаздывание в системе – обычно имеет место в крупных фирмах. Такая задержка отчасти бывает вызвана затратами времени на наблюдение, интерпретацию и обработку данных наблюдения и передачу полученной информации соответствующим руководителям. Отчасти же она – следствие затрат времени со стороны руководителей на обмен информации друг с другом и выработку общей позиции, а также затрат времени на проработку решений соответствующими рабочими группами и звеньями управления.
• Запаздывание из-за задержки верификации – оно связано с проверкой правильности информации о существовании угрозы, поскольку некоторые руководители будут утверждать, что даже несмотря на то, что уровень ее воздействия достиг неприемлемой величины, нет абсолютной уверенности в реальности этой угрозы и в устойчивом характере ее действия.
• Запаздывание из-за угрозы статусу – вызвано причинами политического характера, если те или иные руководители, сфера деятельности которых имеет прямое отношение к создавшемуся критическому положению, сочтут, что признание существования такого положения отразится на их репутации либо приведет к потере ими власти в организации.
• Запаздывание, вызванное неприятием непривычного, - типично для управленческих традиций Запада: управляющие приучены к тому, чтобы доверять прошлому, привычному опыту и отвергать непривычное, считая невероятным и несостоятельным.

     Все четыре вида запаздывания увеличивают  время от момента обнаружения  опасности до начала реагирования фирмы  на такую опасность и приводят к значительному увеличению общих  затрат фирмы. 

     Однако  как активное, так и реактивное управление подразумевают ответ  фирмы на внешнюю угрозу лишь тогда, когда эта угроза уже начнет приносить  убытки. Поэтому на современном этапе  развития управления все большее  число фирм начинают использовать прогнозную информацию для принятия стратегических решений. Управление, при котором наряду с ретроспективной информацией используются прогнозы, называется плановым управлением. 

     При таком управлении момент начала рационального  действия фирмы в связи с прогнозируемой внешней угрозой находится в пределах горизонта прогнозирования TD. В данном случае, как и в случаях с неплановым управлением, реакция фирмы должна наступать как можно раньше. Однако и при таком виде управления в большинстве компаний присутствует задержка Td, которая вызвана теми же факторами, что и в случае с реактивным управлением. Но причины появления такой задержки несколько иные.

     Запаздывание  в реакции системы при плановом управлении имеет меньшую величину, чем в остальных случаях. В  отличие от реактивного управления, где информация, получаемая на основе данных о прошлых результатах фирмы, вторична, прогнозирование изменений представляет собой процесс получения первичных, исходных данных. 

     Сравнительно  небольшое запаздывание в системе  сводится на нет потенциально большими задержками, связанными с проверкой правильности информации о возможной угрозе, с причинами политического характера и неприятием непривычного. Тот факт, что информация, в ответ на которую начинается реакция, в данном случае основана на предположении, а не на реальности, как это имеет место при реактивном управлении, подкрепляет и как бы оправдывает задержки всех трех типов. 

     Процесс проверки правильности информации при  плановом управлении сводится не к  тому, сохранится ли действие угрозы, а к тому, существует ли угроза вообще, и если она действительно возникнет, какой следует выбрать ответ на нее. Также зачастую, при присутствии каких-либо пока еще очень смутных данных о надвигающейся угрозе, руководители не воспринимают всерьез данную информацию. Проходит время прежде чем информация об изменении окружающей среды станет более ясной и только в этом случае начинается ответная реакция. Дело в том, что почти все руководители дорожат своими местами и стараются не реагировать на незначительные факты или же нелепые домыслы.