Стратегическое планирование на предприятии. 3

ВВЕДЕНИЕ

Слово “стратегия” произошло  от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.   

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. [1, c. 146]

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. [2, c. 54]

Актуальность данной темы заключается в том, что процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений, а управленческие решения – это фундамент дальнейшего развития и процветания любой организации. Задача планирования - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Стратегическое планирование – относительно молодой вид деятельности фирм. Его предшественником стало долгосрочное планирование, которое бизнес стал применять в 50-х годах. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному планированию приходит стратегическое планирование. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным, пространство деятельности фирмы становится более объемным. Оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы. В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы. [3, c. 150]

В процессе развития стратегического  планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач.

Пик популярности формального  стратегического планирования пришелся на окончание 70-х – начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

Цель данной контрольной  работы – рассмотреть теоретические  аспекты системы стратегического  управления предприятия. На основании  определенной цели в работе был поставлен и решен ряд задач, а именно:

-   рассмотреть сущность стратегического управления;

-   изучить понятие планирования, а также его виды;

-   определить понятие совокупного планирования;

-    рассмотреть понятие календарного планирования;

- разобрать основные этапы стратегического планирования на предприятии;

-   рассмотреть тему контрольной работы применительно к организации РУП «Белтелеком».

1. Теоретические основы стратегического планирования

1. Понятие планирования

Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.

Понятие «планирование  деятельности фирмы» имеет два смысла. Первый – общеэкономический, с точки  зрения общей теории фирмы, ее природы. Второй - конкретно-управленческий. Здесь  планирование одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение. Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования как конкретного вида деятельности вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования. [4, c. 486]

В условиях рыночной экономики  устойчивость и успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное  планирование его экономической  деятельности. Планирование функционирует  в таких сферах, как планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений. Планирование, как центральное звено управления, охватывает систему принципов, методов, форм и приемов регулирования рыночного механизма в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности хозяйственного субъекта.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики, заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей, их развития и форм хозяйственной деятельности. Выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

На нынешнем этапе  развития для большинства предприятий  главной целью планирования является получение максимальной прибыли.

Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента  и в целом всей экономической системы хозяйствования. План - это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата. [5, c. 59]

Планирование на предприятии - это взаимосвязанная научная  и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает  система свободных рыночных отношений  между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

- формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

- обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

- планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

- определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

- проектирование внедрения разработанных планов и контроль над их выполнением.

2. Виды планирования. Совокупное планирование производства. Календарное планирование

Формы планирования в зависимости от длительности планов делятся на пять видов:

- оперативно – календарный;

- текущий;

- среднесрочный;

- долгосрочный;

- стратегический.

Группировка планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный  в определенной мере носит условный характер. Различие между ними состоит  в сроках получения конечного  результата. Что касается объекта планирования, то, как правило, он не изменяется. Одно и то же изделие может включаться во все виды планов (рис. 1).

Например, подготовка производства и продажи изделия  включается в долгосрочный план. Проектирование изделия, закупка оборудования и  материалов для его производства включается в текущие планы. Распределение персонала по объемам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

Наряду с  этим каждый вид планирования имеет  характерные отличия. Они заключаются:

-   в точности устанавливаемого интервала планирования;

- в степени интеграции и дифференциации, а также количестве показателей планирования;

-    в степени точности расчетов затрат и результатов производства;

-    в порядке распределения обязанностей между исполнителями плана.

Рис. 1 Взаимодействие плана и организационно-экономического механизма управления производством продукции (услуг) на предприятии

Рамки стратегического плана почти всегда подвижны, так же, как и сроки получения конечного результата и суммы расходов. Как правило, устанавливается лишь основной ответственный исполнитель, так как при первом этапе еще не ясны ни содержание работ, ни их объемы. Точное адресное распределение заданий по срокам их исполнения, объемам расходов и конечным результатам определяется в текущих и особенно в оперативно-календарных планах. [7, c. 36]

В целом долгосрочное, текущее и оперативно-календарное планирования взаимосвязаны и представляют собой единую систему планирования. Посредством планирования связывается в единый целостный комплекс весь механизм управления предприятием.

Таблица 1 - Основные показатели по видам планирования

Стратегическое  планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменения профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдельные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. [9, c. 361]

Тактическое планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. Среднесрочные вклады предусматривают разработку и в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределении ресурсов. В нем приводятся детальные сведения о разбивки по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделениях в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству материально-техническому снабжению. Основным звеном текущего плана производства является календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривается расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлении услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию. [11, c. 560]

Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает:

- детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела или участка;

- организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества;

- обеспечение контроля над ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

 Реализация  оперативных планов осуществляется  через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план предприятия.

Бюджет формируется  на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимосвязь между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Бюджет предприятия  представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах, он как  бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Руководитель предприятия утверждает бюджет и несет ответственность за эффективность методов по его разработке.

Основу бюджета  составляет прогноз продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и базируется на оперативных планах отделений предприятия. [12, c. 107]

1.3 Этапы стратегического планирования на предприятии

 Стратегическое планирование  реализуется последовательно в  первые шесть этапов стратегического  управления, замкнутый цикл которого  состоит из восьми основных  этапов:

- формулировка миссии предприятия;

- постановка целей;

- оценка и анализ внешней среды;

- управленческое обследование предприятия;

- анализ стратегических альтернатив;

- выбор стратегии;

- реализация стратегии;

- оценка стратегии.

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности труда), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая суть того успеха, которого должна добиться организация.

 При выборе миссии не следует  путать миссию с необходимостью  работать прибыльно. Прибыль –  это внутренняя проблема предприятия.  Организация – открытая система,  она может выжить только за  счет удовлетворения потребностей вне её самой.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности предприятия. Цели организации должны быть утверждены высшим руководством, их достижение должно всесторонне стимулироваться. Цели коммерческой организации могут касаться следующих областей: прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, исследования и внедрение новшеств, организационная структура, человеческие ресурсы, социальная ответственность. [13, c. 210]

Анализ внешней среды – это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана оценивают внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия по трем направлениям:

1) изменения, которые воздействуют, могут воздействовать на стратегию;

2) факторы, которые представляют  угрозу для текущей стратегии; 

3) факторы, которые определяют  новые возможности достижения  целей предприятия.

 Внешняя среда предприятия  подразделяется на общую и рабочую. Общая среда состоит из элементов, которые не связаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Это среда косвенных контактов предприятия. Выделяют следующие основные элементы общей среды:

1) экономические факторы (инфляция, безработица);

2) технологические факторы (возникновение новых товаров, товаров-заменителей, дизайн, прогресс в обслуживании);

3) политико-правовые факторы (приближение выборов, изменение законодательства, установление минимального уровня зарплаты, регулирование цен, административное воздействие);

4) экологический фактор: (охрана окружающей среды, невозобновимость природных ресурсов);

5) социально – демографические факторы (продолжительность жизни, рождаемость, рост населения по регионам, тенденции расселения, уровень занятости, уровень образования, средняя численность семьи);

6) рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий;

7) международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений;

8) социальное положение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей. Часто социальные факторы создают очень крупные проблемы для предприятия.

Рис. 2 Процесс формирования и контроля стратегических целей

 Для проведения  анализа выбирают наиболее значимые  для предприятия факторы, которые  необходимо отнести к возможностям  или угрозам, некоторые факторы можно отнести и к угрозам, и к возможностям одновременно.

 Внутренняя среда  организации включает в себя  следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление  персоналом, организационная структура.  Описание внутренней среды организации дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Основными источниками  информации о внутренней среде организации  являются личный опыт, деловые отчеты, конференции, докладные записки, работники  фирмы, внешние участники и т.д.

По окончании сбора  информации проводится анализ элементов внутренней среды, в ходе которого выявляются слабые и сильные стороны предприятия. Результаты анализа так же отражаются в матрице.

Оценка существующей стратегии или управленческое обследование предприятия проводится для того, чтобы определить соответствие существующей стратегии и возможностей предприятия, а так ее соответствие его интересам, выявить реальные возможности предприятия. Она осуществляется по следующим направлениям:

- цели, задачи и общая стратегия;

- конкуренция предприятия;

 Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

- сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

-  анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

 За этапом стратегического  анализа следует формулирование стратегии, оно нацелено на выбор стратегических альтернатив.

 Этапы формирования  стратегии: 

1) Формирование общей  стратегии организации;

2) Формирование конкурентной  стратегии; 

3) Определение функциональных  стратегий фирмы. 

 Разработанный комплекс стратегий отражается в матрице СВОТ - анализа. Матрица СВОТ - анализа используется для отражения результатов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Когда СВОТ – анализ завершен, начинается поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. [7, c. 41]

2. Процесс стратегического планирования на предприятии РУП «Белтелеком»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика РУП «Белтелеком»

Республиканское унитарное предприятие электросвязи «Белтелеком» — национальный оператор электросвязи Республики Беларусь. Создано 3 июля 1995 г. в форме Республиканского государственного объединения. 1 августа 2004 г. преобразовано в Республиканское унитарное предприятие (РУП) с преобразованием предприятий, входивших в состав объединения, в филиалы путём присоединения.

Предприятие владеет сетью магистральных  волоконно-оптических линий связи и является монопольным провайдером внешних шлюзов в интернет, утвержденным государством. РУП «Белтелеком» является единственным оператором фиксированной телефонной связи в Беларуси, обеспечивает междугородную и международную связь. Предоставляет услуги широкополосного доступа к Интернету по технологиям ADSL и Wi-Fi под торговой маркой byfly, а также услуги интерактивного телевидения IP-TV под торговой маркой ZALA.

В штате компании работает около 25 тысяч сотрудников. Компания оказывает около 70 видов услуг. По итогам 2008 г. величина обеспеченности стационарными телефонами, подключенных к сети общего пользования, составила в среднем 38,9 телефонных аппаратов на 100 человек населения (1-е место среди стран СНГ). РУП «Белтелеком» входит в десятку крупнейших налогоплательщиков Беларуси. По итогам 2009 года «Белтелеком» перечислил в бюджет, помимо налоговых платежей, 7 млрд. белорусских рублей (~ 2,3 млн. $ в эквиваленте). Годом ранее, по итогам работы в 2008-м году — было перечислено 40 млрд. белорусских рублей.

Для физических и юридических  лиц «Белтелеком» предоставляет  услуги по доступу в интернет по технологии ADSL в рамках торговой марки  «ByFly». По сообщению РУП «Белтелеком», в марте 2010 года был подключен 500 000 абонент. Летом 2010 число абонентов достигло уже 600 000, в июне 2011 года оно выросло до 900 000.

В масштабах республики национальный государственный оператор связи контролирует 78 % рынка ADSL-доступа, в Минске — 44 %. «Белтелеком» оказывает  также услугу «IP-TV» — трансляция пакета телевизионных каналов по системе интерактивного цифрового телевидения (возможность составления расписания просмотра и проч.) по линиям телефонной связи без возможности подключения к сети интернет.

Рис. 3 Организационная  структура предприятия

Таблица 2 – Доходы от основной деятельности предприятия (млн. руб.)

2.2. Стратегическое планирование РУП «Белтелеком»

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основные ключевые факторы, которые учитываются при выборе стратегии данного предприятия это:

- состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли. Ведущие, сильные фирмы, такие как «Белтелеком», должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения (таблица 3). Исходя из этого, выбираются различные стратегии роста в зависимости от состояния отрасли. При спаде интереса к предоставляемым услугам «Белтелеком» занимается обновлением списка сервисов: изымаются малоиспользуемые и добавляются новинки, соответствующие последним разработкам в сфере коммуникаций;

- цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма.

Экономические цели РУП «Белтелеком»:

1)Увеличить долю рынка на 1,5% к 01.01.2014г.;

2)Увеличить производительность труда за счет улучшения условий труда, внедрения нового оборудования, внедрения современных методов обслуживания на 2 % к 01.01.2010г.;

3)Увеличить прибыль предприятия в 2013г. на 2,7 % по сравнению с 2012г.;

4)Ежегодно предлагать на рынок новый товар за счет расширения связей по профилю предприятий - поставщиков и расширения географии поставок.

Неэкономические цели предприятия:

1)Улучшение условий труда;

2)Повышение благосостояния работников предприятия.

На данном предприятии  можно сказать, что основной целью является предоставление услуг электросвязи по доступным ценам.  Цели компании не предполагают интенсивного роста фирмы и поэтому не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы;

- интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы;

- финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат;