Стратегическое планирование развития предприятия

Содержание

Введение                                                                                                                   3                                                                                                           

1.Понятие и виды стратегического  планирования                                         4

2.Структура стратегического  планирования                                                 6

3.Выбор стратегии                                                                                           9

4.Типы стратегий развития  бизнеса                                                                   11

Заключение                                                                                                        13

Список использованной литературы                                                                   14

Введение

Актуальность темы исследования определяется в том, что стратегическое планирование обеспечивает основу для  всех управленческих решений, функции  организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамический процесс стратегического  планирования является тем зонтиком, под которым укрываются вес управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации  в целом и отдельные люди будут  лишены чёткого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.

В современных фирмах большое  внимание уделяется вопросам стратегического  планирования и управления. Одна из главных проблем  любой организации, действующей в условиях рынка, - это проблема ее выживаемости и обеспеченности непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными фирмами по-своему, но в ее основе лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию и реализации конкурентных преимуществ.   Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий, поэтому данная тема является очень актуальной в наши дни.

Цель курсовой работы состоит  в изучении основных положений стратегического  планирования как составной части  процесса стратегического управления на предприятии.

1. Понятие и виды  стратегического планирования 

Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.

Сущность  стратегического планирования заключается в ответе на три важнейших вопроса:     

• В каком положении предприятие  находится в настоящее время?      

• В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?     

• Каким способом достигнуть желаемого  положения?     

Цель  стратегического планирования состоит  в том, чтобы через генерирование  и выбор соответствующих стратегий  определить оптимальный путь развития предприятия с точки зрения повышения ценности капитала.[1]     

Основное  преимущество стратегического планирования состоит в большей степени  обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий. Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования  будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Планирование необходимо для достижения  фирмой  следующих целей:

- повышение контролируемой доли рынка.

- предвидение требований потребителя.

- выпуск продукции более высокого качества.

- обеспечение согласованных сроков поставок.

- установление уровня цен с учетом условий конкуренции.

- поддержание репутации фирмы у потребителей.

Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий и соответствующих управленческих процедурах.

Существуют следующие  виды стратегического планирования[2]:

- долгосрочное (перспективное)  планирование. Поскольку при разработке  планов идут от будущего к  настоящему, планы, рассчитанные  на более короткий срок, становятся  составной частью перспективных.  Перспективные планы отражаются  долгосрочные цели и генеральную  стратегию действий. Перспективные  планы разрабатываются на срок  от 5 до 10 лет;

- среднесрочное планирование. В их основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение ее характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до 5 лет;

- краткосрочное планирование. Такое планирование охватывает  период в несколько недель  или месяцев. 

- оперативное планирование. В задачу оперативного планирования  входит контроль за ежедневной  загрузкой оборудования, последовательность  операций, расстановка работников  и др.

2. Структура стратегического  планирования     

Стратегическое  планирование можно рассматривать  как динамическую совокупность шести  взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.  Процесс стратегического планирования включает:[3]     

•  определение миссии предприятия, организации;      

•  формулирование целей и задач  функционирования предприятия;     

• оценку и анализ внешней и внутренней среды;     

•  разработку и анализ стратегии;     

•  выбор стратегии.     

•  реализацию стратегии;     

•  оценку и контроль выполнения стратегии.

1.Определение миссии организации. 

Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее  предназначения, роли и места  в рыночной экономике.       

2.Формулирование целей и задач. 

Цели и задачи должны отражать уровень  обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели, качественные цели, стратегические цели, тактические цели.

Цели для нижележащих уровней  фирмы рассматриваются как задачи.      

3. Анализ и оценка внешней и  внутренней среды. [4]

Анализ среды обычно считается  исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для  выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить  свою миссию и достичь своих целей.      

Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды организации.     

Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.     

Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям: кадровый потенциал, организация управления, финансы, маркетинг, организационная структура и  т.п.  

4. Разработка и анализ стратегии.[3]

Выработка стратегии  осуществляется  на высшем уровне управления и основана на решении  вышеописанных задач.  На  этой стадии принятия  решения менеджеру  необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе  проведенного  анализа  в  процессе  разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным  аппаратом концепции  развития  фирмы  в целом,  рекомендация новых стратегий развития,  формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования,  разработка стратегических планов и их контроль.     

5. Выбор стратегии.      

Выбрав  определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к  конкретной стратегии. Главная цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.      На  стратегический выбор влияют разнообразные  факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция  владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.     

6. Реализация стратегии. 

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: 1.цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы,  доведены до работников и восприняты  ими;

2.необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.          

 7. Оценка и контроль стратегии.           

Основные  задачи любого контроля следующие:      

•  определение того, что и по каким  показателям проверять;      

•  оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;      

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;     

•  осуществление корректировки, если она необходима и возможна.     

Стратегический  контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы. 

3. Выбор стратегии  фирмы

Выбор стратегии фирмы  осуществляется руководителем на основе анализа ключевых факторов, характеризующих  состояние фирмы, с учетом характера  и сущности реализуемых стратегий.

Одним из ключевых факторов здесь является состояние отрасли  и позиция фирмы в отрасли. Они зачастую могут играть решающую роль при определении и выборе стратегии фирмы. Так, ведущие сильные  фирмы должны стремиться к максимизации используемых возможностей, порождаемых  их лидирующим положением и к укреплению этого положения. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут  привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они  должны покинуть данную отрасль.

Следующим фактором, оказывающим  влияние на стратегическое планирование, являются цели фирмы. Они придают  уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии  роста, даже, несмотря на то, что для  этого есть все предпосылки как  на рынке и в отрасли, так и  в потенциале фирмы.

Следующий фактор – это  интересы и отношения высшего  руководства. Они играют очень большую  роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда  высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также  могут очень сильно влиять на выбор  стратегии. Например, может быть взят курс на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или  доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы  также оказывают существенное влияние  на стратегическое планирование. Любые  изменения в поведении фирмы, такие как, например, выход на новые  рынки, разработка нового продукта и  переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к нему, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, являются сильным ограничительным  факторов при стратегическом планировании. Углубление и расширение квалификационного  потенциала работников является одним  из важнейшим условий, обеспечивающих возможность перехода к новым  производствам, либо же к качественному  технологическому обновлению существующего  производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может  выбрать верно, стратегию фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некоторую инерционность  в развитии. Невозможно полностью  отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым  стратегиям. Поэтому при выборе новых  стратегий необходимо учитывать  тот факт, что еще некоторое  время будут действовать обязательства  прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо даже корректировать возможности реализации новых стратегий. Поэтому необходимо закладывать  обязательства по их выполнению в  процессе осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней  среды оказывает существенное влияние  на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков и покупателей  ее продукции, что она невольно делает выбор стратегии, исходя только из возможностей наиболее полного использования  своего потенциала.[5]

1. Типы стратегий развития бизнеса

Выделяют четыре группы стратегий  развития бизнеса:

1. стратегии концентрированного роста,
2. стратегии интегрированного роста,
3. стратегии роста,
4. стратегии сокращения.

Рассмотрим каждую из этих групп более подробно и выявим основные различия  между ними.[6]

Первую группу эталонных  стратегий составляют стратегии  концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с  изменением продукта или рынка. В  случае следования этим стратегиям фирма  пытается улучшить свой продукт или  начать производить новый, не меняя  при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Конкретными стратегиями этой группы являются: стратегия улучшения позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Для этой группы стратегий характерны большие маркетинговые усилия.

Ко второй группе эталонных  стратегий относятся такие стратегии  бизнеса, которые связаны с расширением  бизнеса фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может  прибегать к осуществлению таких  стратегий, если она находится в  сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста  и в то же время интегрированный  рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем  приобретения собственности, так и  путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение  положения фирмы внутри отрасли. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Отличительная черта –  приобретение либо усиление контроля над поставщиками или структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем.

Третьей группой эталонных  стратегий развития бизнеса является стратегия роста. Эти стратегии  реализуются в том случае, когда  фирма дальше не может развиваться  на данном рынке с данным продуктом  в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие  выбор данных стратегий: рынки для осуществления бизнеса оказываются в состоянии насыщения, могут быть сокращены потери от налогов, может быть облегчен выход на мировые рынки, могут быть привлечены новые квалифицированные служащие.

Основными стратегиями диверсификационного  роста являются: стратегия централизованной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. Они базируются на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов.

Четвертой группой являются стратегии сокращения. Они реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения  в экономике.

Выделяют четыре типа стратегии  целенаправленного сокращения бизнеса: стратегия ликвидации; стратегия «сбора урожая»; стратегия сокращения; стратегия сокращения расходов.

 Данные стратегии применяются,  как правило, к бесперспективному  бизнесу, который не может быть  прибыльно продан, но может еще  принести доход. Необходимо отметить, что в реальной практике организация  может одновременно реализовывать  несколько не противоречащих  друг другу стратегий.

Заключение 

Стратегическое  планирование — это алгоритм действий, увязанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

Итак, мы рассмотрели, что  из себя представляет процесс стратегического  планирования, какие стратегии может  выбрать организация в той  или иной ситуации? Это позволяет  сделать следующие выводы по данной работе:

1)стратегическое планирование  – это составная часть управления  организацией, оно начинается с  определения его миссии. Затем  формируются цели и критерии  ее достижения. Достижение целей  должно довести к получению  результатов, которые следует  рассматривать в привязке к  временным, пространственным, ресурсным  и логическим рамкам. Цели и  результаты реализуются при помощи  стратегии и стратегического  планирования.

2)при стратегическом планировании  следует учитывать не только  характер принимаемых решений  и предпринимательских действий  на будущее событие, но и  обратное влияние – влияние  будущих событий на планируемое  решение и действия.

3)планирование является  необходимым и полезным инструментом, используемым при формировании  и реализации стратегии. Стратегическое  планирование обеспечивает целостность,  преемственность и последовательность  в принимаемых решениях деятельности  и функционировании организации  в целом. 

Таким образом, можно сделать  общий вывод: стратегическое планирование играет огромную роль в жизни любой  организации и подчас помогает ей выжить.

Список использованной литературы

1. Богданов В. А. Стратегическое планирование в экономической организации – Носовибирск, 2005
2. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - С-Пб: Питер, 2005
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с англ. – М: Юнити, 2006.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.,2006
5. Виханский О.С. Менеджмент, гл.4 «Выбор стратегии фирмы»
6. Каменипера С.Е., Русинова Ф.М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2006.
7. Глухов В.В., Менеджмент, СПб, Для ВУЗов, 2005.