Стратегическое управление. 4

     Оглавление 

 

Введение

     Актуальность  темы «Стратегическое планирование в управлении коммунальным комплексом» выражается в том, что в современных условиях хозяйствования предприятия в полной мере осознали необходимость изучения системы стратегического планирования деятельности предприятия.

     Не  менее маловажным является планирование деятельности предприятия, которое необходимо для создания стратегии.

     Система централизованного управления порождала  соответствующую идеологию директивного планирования, рассматривая план как  закон, не подлежащий изменениям, который  неукоснительно надо было соблюдать, в то время как рыночная система хозяйствования ориентирует предприятие на планирование как на непрерывный творческий процесс в условиях непредсказуемости и неопределенности.

     Жизнь показывает, что даже в условиях переходного периода необходимо разрабатывать планы и моделировать свою деятельность с учетом внешней и внутренней среды, рассматривая любое предприятие как «открытую систему».

     Целью работы является разработка стратегического плана организации жилищно-коммунальной сферы на примере МУП «Жилсервис».

     Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

  1. Рассмотреть теоретические и методические основы стратегического планирования деятельности предприятия;
  2. Представить краткую организационно-экономическую характеристику деятельности предприятия;
  3. Выразить оценку воздействия факторов окружающей среды на деятельность предприятия;
  4. Представить разработку стратегического плана предприятия с учетом влияния факторов внешней среды.
  5. Обосновать выбор стратегического плана предприятия с экономической и правовой точек зрения.

     Объект  исследования – муниципальное унитарное  предприятие «Жилсервис».

     Предмет исследования – стратегическое планирование организаций жилищно-коммунальной сферы.

     Методы  исследования:

     - теоретические: анализ литературы по менеджменту организации, теории организации, стратегическому управлению, производственному менеджменту, изучение практической деятельности по организации и совершенствованию стратегического планирования организации;

     - эмпирические: системный, управленческий, функционально-стоимостной анализ. 
 
 

 

1. Общая характеристика  МУП «Жилсервис»

     Муниципальное унитарное  предприятие  «Жилсервис»  создано для оказания услуг населению  по техническому обслуживанию, санитарному  содержанию  и текущему ремонту жилого фонда  и придомовой территории.

     Согласно  лицензии, выданной данному предприятию  Федеральным агентством по строительству  и жилищно-коммунальному хозяйству, МУП «Жилсервис» разрешается  строительство зданий и сооружений  I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом.

     Состав  деятельности:

     1) общестроительные работы;

     2) отделочные работы:

     - производство штукатурных и лепных  работ;

     3) работы по устройству внутренних  инженерных систем и оборудования:

     - устройство тепловых систем

     - устройство водопроводных систем  и оборудования

     - устройство канализационных систем  и оборудования

     - установка санитарно-технических  приборов

     - установка приборов учета и  контроля;

     4) специальные работы

     5) работы по устройству внутренних  инженерных систем и оборудования

     - устройство электроснабжения до 1000 В

     - устройство электроосвещения.

     Учредителем предприятия является Администрация  городского округа ЗАТО Сибирский.

     Предприятие расположено на территории ЗАТО Сибирский  по адресу: 658076, Алтайский край, ЗАТО Сибирский, ул. Кедровая 11, корпус 2. МУП «Жилсервис» зарегистрировано 29 января 2003 года за основным государственным номером 1032201140146.

     Директор  предприятия Писклов Анатолий Данилович.

     Средняя численность работников на 1 января 2011 года составляет 87 человек.

     К прочим видам услуг (гр. 4) относится  техническое обслуживание и текущий  ремонт инженерного оборудования муниципальных  предприятий, платные услуги населению  по договорам и контрактам:

     - доходы – 295,7 тыс. рублей

     - расходы – 328,9 тыс. рублей

     - убыток – 33,2 тыс. рублей.

     Ежегодно  финансовый результат к концу  года отличается от результатов за полугодие: выплаты заработной платы, закупка материалов, для оказания услуг показывают отрицательный  результата финансовых операций за полугодие. Как правило,  предприятие имеет, хотя и незначительную, прибыль.

2. Миссия и цели организации

     Разработка  миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

     В миссии организации должна быть четко  указана сфера деятельности фирмы.

     Определителями  границ сфер деятельности могут служить  товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.

     Миссия  организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия  с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

     Рассматриваемая организация декларирует следующую  философию: наша организация призвана удовлетворять постоянные потребности  населения в жилищно-коммунальных услугах. Организация оказывает различные жилищно-коммунальные населению: услуги по эксплуатации инженерных систем зданий, в том числе водопровода, канализации, вентиляции, дымоудаления, пожаротушения, теплоснабжения, электроснабжения, газоснабжения; оказание услуг населению по сбору средств за пользование жилым помещением, за содержание и ремонт жилого помещения, за коммунальные услуги; оказание услуг предприятиям по платежам и расчетам за коммунальные и другие услуги; оказание автотранспортных услуг и др.

     Организация жилищно-коммунальной сферы уже долгое время расширяя номенклатуру коммунальных услуги проникая на новые сегменты рынка. Но подобный подход к формированию миссии отражает только одну сторону миссии организации — внешнюю направленность и не учитывает миссии по отношению к работникам организации. Поэтому полезной является матрица, приведенная в таблицы 1, для концентрации информации с целью составления формулировки миссии.

     Таблица 1. Матрица миссии

Уровень Параметр Содержание  параметра Содержание  характеристик организации
Наименование Ранг
Миссия  организации «вовне» Предназначение Ценности и  нормы Удовлетворение  потребностей клиентов 9
Легальное осуществление идеи «Открытость»  и прозрачность работы организации 7
Удовлетворение  потребностей клиентов Качество, скорость, доступность предоставляемых услуг 9
Стратегическая  цель Экспансия Проникновение на новые сегменты рынка коммунальных услуг 9
Развитие Расширение  номенклатуры жилищно-коммунальных услуг 10
Совершенствование Имидж организации 9
Идентификация организации во внешней среде Определение положения  организации на рынке 8
Национальная  идея Особенности национального  менталитета Помощь населению  в адекватном восприятии действительности 7
Аспекты национальной гордости Народная направленность 6
Рекламная акция Презентация своего образа Создание фирменного стиля 6
Формирование  имиджа организации Формирование  имиджа за счет роста 9
Заверение в приоритетности интересов клиентов, партнеров Удовлетворение  потребности клиентов 9
Направленность Народная «Народная направленность»  ЖКХ 7
Элитарная Высокое положение  на рынке 9
Специальная Получение максимальной прибыли 10
Миссия  организации «вовнутрь» Собственное представление о себе Кадровый потенциал Привлечение квалифицированных кадров 10
Мотивация к развитию Мотивация работников к совершенствованию ЖКХ 10
Уникальность  ресурсов и квалификации Повышение квалификации сотрудников 8
Социально культурные ценности принятые в организации Нравственные  нормы Формирование  социокультурных ценностей работников ЖКХ 9
Этические и эстетические нормы Соблюдение  экологических норм 8
Ответственность за производимую продукцию Повышение качества услуг 9
Традиции  и легенды Положительная история развития организации 9
Ожидания  персонала Мотивация и  стимулирование персонала 8
Миссия  организации «вовнутрь» Выравнивание  вектора интересов сотрудников  в одном направлении Ориентация  на концепцию консенсуса (компромисса) Удовлетворение  потребностей сотрудников 7
Снижение  противоречия между трудом и капиталом Мотивация и  стимулирование 7
Работа  в команде Выравнивание  вектора интересов сотрудников  в одном направлении 10
Помощь  работникам в идентификации себя с организацией Вовлеченность персонала в управление Каждый сотрудник  – неотъемлемая часть организации 8
Объединение персонала Работа в  команде 9
Возможность раскрытия потенциала работников Возможность самореализации сотрудников 8
Удовлетворение  потребностей персонала Качество трудовой жизни Удовлетворение  потребностей работников ЖКХ 10
Обучение  всему передовому Повышение квалификации сотрудников
Помощь  персонала в самосовершенствовании Раскрытие потенциала работников 8
 

     Таким образом, с помощью матрицы миссии можно сформулировать миссию организации  МУП «Жилсервис» следующим образом: «Качественное, быстрое и доступное оказание коммунальных услуг физическим и юридическим лицам».

     В рамках данной миссии, а также с  помощью матрицы целей, представленной в таблице 2, можно сформулировать цели, стоящие перед организацией. 

     Таблица 2. Матрица целей

Наименование  направлений Субъекты  целеполагания Наименование  характеристик целеполагания Примечание
Содержание  возможных целей Степень значимости (ранг)
Цели  внешние Потребители Получение большей  ценности приобретаемого товара (услуги) на один рубль цены 10 Удовлетворение  потребностей клиентов в качестве предоставляемых  услуг
Поставщики Установить  долгосрочные и взаимовыгодные партнерские  отношения 9 Заключение  долгосрочных договоров с основными  поставщиками
Конкуренты При минимальных затратах захватить долю конкурентов на рынке 8 Захвать долю рынка  коммунальных услуг за роста имиджа организации
Кредиторы Получить в  срок выданный кредит с процентами 6 Сокращение  задолженности перед кредиторами
Цели  внешние Местное сообщество Сохранить экологическое  равновесие 7 Соблюдение  экологический правил и норм
Органы  власти Обеспечить  занятость населения и поступления  в бюджет 8 Увеличение  числа рабочих мест
Цели  внутренние (функциональные, экономические, социальные) Менеджеры Осуществить рост имиджа организации и увеличение доли рынка принадлежащего ей 10 Направленность  руководства на повышение имиджа организации
Собственники Получить процент  на вложенный в организацию капитал 8 Стабильное  получение дохода учредителями организации
Работники Стабильно зарабатывать деньги на жизнь 9 Стабильность  получения и рост заработной платы
Цели  системные Организация как  система Минимум неопределенности при максимальной стабильности 8 Четко сформулированные цели организации
Критерии Базовые Эффективность 8 Достичь максимально  высокой эффективности предоставления услуг
Реализуемость 7 Качественно и  в срок выполнять необходимую  работу
Достижимость 8 Стремление  к достижению максимальных результатов  в поставленных целях
Измеримость 6 Постановка  целей организации на максимально  конкретный период
Совместимость 6 Взаимосвязь целей  и задач организации
Иерархичность 5 Четкая иерархия в поставленных целях
Гибкость 5 Возможность переформулировки целей с минимальными издержками
Стратегические Решение главных  проблем 9 Повышение имиджа организации и привлечение квалифицированных  кадров
Преодоление угроз 9 Обеспечить  финансовую стабильность
Использование возможностей 8 Реализация  целей за счет высокой конкурентоспособности
Реализация сильных сторон организации 9 Высокое превосходство  над конкурентами
 

     Решение об итоговой формулировке целей организации  принимается на уровне интуиции в  силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут использованы при детализации самой стратегии организации. Таблица матрицы целей позволяет сформулировать основные цели организации.

     Основные  цели организации жилищно-коммунальной сферы:

     1. Получение большей ценности приобретаемой услуги на один рубль цены за счет комплексности работ и услуг;

     2. Установление долгосрочных и  взаимовыгодных партнерских отношений  с поставщиками;

     3. Обеспечение занятости населения  и рациональное использование  бюджетных средств;

     4. Обеспечение устойчивого функционирования организации;

     5. Формирование имиджа организации  и проникновение на новые сегменты  рынка муниципальных товаров  и услуг;

     6. Привлечение квалифицированных  кадров и повышение профессионализма  сотрудников;

     7. Разработка политики продвижения услуг

     8. Обслуживание всех слоев населения

3. Определение конкурентных преимуществ и ключевых компетенций

     В ходе анализа конкурентов, в первую очередь, выявляют их слабые и сильные  стороны. Анализ внутренней среды вскрывает  тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

     На  сегодняшний день на рынке коммунальных услуг города функционирует две  основных организации, оказывающих  жилищно-коммунальные услуги населению  и юридическим лицам – ООО «Жилсервис», МУП "Жилсервис". На их долю приходится около 2/3оказания услуг. 1/3 приходится на немногочисленные ТСЖ.

     Рыночная  доля организации МУП «Жилсервис» составляет около 40%.

     Объем реализации услуг данной организации составляет:

     30 – 35 млн. руб. в год,

     2 – 2,5 млн. руб. в месяц.

     Спектр  услуг предоставляемый организацией ООО «Жилсервис» намного ограничение по сравнению с исследуемой организацией. Основными видами деятельности данной организации являются:

     - управление многоквартирным домом  на основании договора управления;

     - приобретение коммунальных ресурсов

     - оказание услуг населению и предприятиям по сбору средств за коммунальные услуги и другие услуги;

     - содержание жилищного фонда и нежилых помещений и др.

     В свою очередь перечень услуг оказываемых МУП «Жилсервис» намного шире, что говорит о большей востребованности организации на рынку услуг. Организация оказывает следующие виды услуг:

     - управление многоквартирным домом  на основании договора управления;

     - приобретение коммунальных ресурсов;

     - эксплуатация инженерных систем  зданий, в том числе водопровода,  канализации, вентиляции, дымоудаления, пожаротушения, теплоснабжения, электроснабжения, газоснабжения;

     - содержание жилищного фонда и  нежилых помещений, техобслуживание,  профилактика и ремонт стройконструкций, систем автоматического и диспетчерского контроля, текущий и капитальный ремонт, реконструкции зданий жилого и нежилого фонда;

     - деревообрабатывающее производство (лесозаготовки, изготовление пиломатериалов, столярных и иных материалов);

     - оказание услуг населению по  сбору средств за пользование  жилым помещением, за содержание  и ремонт жилого помещения,  за коммунальные услуги;

     - оказание услуг предприятиям  по платежам и расчетам за  коммунальные и другие услуги;

     - оказание автотранспортных услуг;

     - торгово-закупочная деятельность;

     - иные виды хозяйственной и  коммерческой деятельности, не запрещенные  действующим законодательством  и не противоречащие предмету  и основным задачам деятельности  общества. 

     Таблица 3. Оценка конкурентной ситуации в отраслях

№ Показатель Оценка
1 Количество  конкурентов 4
2 Цены конкурентов 4
3 Преимущества  конкурентов 2
4 Вероятность роста  числа конкурентов 3
5 Материально-техническая  база 4
6 Рост отрасли 4
7 вероятность повышения  цен 3
СРЕДНЯЯ 3,4

4. Анализ внутренней и внешней среды организации

     1. Ключевые факторы отрасли.

     Анализ  внутренней среды организации включает в себя оценку производства, маркетинга, финансов, персонала, систему развития предприятия и систему управления.

     Маркетинг – это цены, рекламная политика фирмы, доля рынка, имидж.

     Производство  – оценка снабжения, производства, сбыта и качества продукции предприятия.

     Финансы – доступность к финансовым средствам, направления и эффективность  их использования.

     Персонал  – оценка склонности к обучению, развитию.

     Система развития – оценка способности организации  адекватно реагировать на изменения  во внешней и внутренней среде.

     Цель  изучения внутренней среды – выяснить, к каким результатам на сегодняшний  день пришла организация, а также  выяснить возможности организации в будущем.

     Проведенный анализ факторов успеха приведен в  таблице 4. 

     Таблица 4. Оценка ключевых факторов успеха для отрасли.

№ Показатель Важность Сила влияния Результат Место
МАРКЕТИНГ
1 Имидж 8 5 40 3
2 доля клиентов 7 5 35 5
3 широта ассортимента продукции 8 4 32 8
4 Цена 9 5 45 3
5 степень удовлетворенности  клиентов 10 4 40 1
6 Продвижение 9 5 45 2
ПРОИЗВОДСТВО
7 состояние материально-технической  базы 9 5 45 1
8 качество и  надежность 9 5 45 2
9 возможности оборудования 9 4 36 4
10 степень загрузки оборудования 8 4 32 7
11 скорость освоения новой технологии 7 3 21 9
12 использование современных технологий 9 4 36 4
ФИНАНСЫ
13 обеспеченность  собственными ресурсами 10 5 50 1
14 платежеспособность 9 5 45 2
15 Инвестиции 8 4 32 6
УПРАВЛЕНИЕ
16 обеспеченность  профессиональными управленческими  кадрами 10 5 50 1
17 выбор типа организационно-правовой формы 6 3 18 10
18 скорость прохождения  информации 7 4 28 7
19 степень достоверности  информации 9 5 45 2
20 полнота передаваемой информации 9 5 45 2
21 умение разбираться  в людях 8 5 40 3
22 наличие деловых  связей с внешней средой 10 5 50 7
ПЕРСОНАЛ
23 возрастной  состав 7 4 28 7
24 профессиональный  состав 7 4 28 7
25 способность к  обучению 8 5 40 3
26 профессиональный  опыт 9 5 45 2
27 способность освоение новых технологий 7 4 28 7
28 мотивированность  работников 7 4 28 7
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ  ПОТЕНЦИАЛ
29 возможность повышения  качества 6 4 24 8
30 улучшение имиджа 6 3 18 10
31 подготовка  кадров 9 5 45 2
32 инвестиционная  привлекательность 9 5 45 2
33 Продвижение 7 4 28 7
34 расширение  ассортимента продукции 7 4 28 7
 

     Проанализировав ключевые факторы успеха, рассмотрим 10 показателей, которые оказывают  наибольшее влияние, имеют наибольшую важность и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения. К ним относят (исходя из данных таблицы 4):

  1. Степень удовлетворенности клиента
  2. обеспеченность профессиональными управленческими кадрами
  3. обеспеченность собственными ресурсами
  4. состояние материально-технической базы
  5. продвижение
  6. качество и надежность
  7. платежеспособность
  8. степень удовлетворенности и полнота передаваемой информации
  9. инвестиционная привлекательность
  10. профессиональный опыт и подготовка кадров

     2. Конкурентная позиция и стратегический потенциал организации.

     Проанализируем  существующее состояние этих показателей  на предприятии и представим результаты в виде таблицы 

     Таблица 5. Оценка конкурентной позиции организации

№ Показатель Оценка
1 Степень удовлетворенности  клиента 2
2 обеспеченность профессиональными управленческими кадрами 3
3 обеспеченность  собственными ресурсами 3
4 состояние материально-технической  базы 4
5 продвижение 3
6 качество и  надежность 3
7 платежеспособность 4
8 степень удовлетворенности  и полнота передаваемой информации 3
9 инвестиционная  привлекательность 3
10 профессиональный  опыт и подготовка кадров 3
СРЕДНЯЯ 3,1
 

     Вывод: конкурентная позиция МУП «Жилсервис» составляет 3,1 балла.

     Проанализируем  возможности фирмы в будущем, оценив потенциал улучшения представленных показателей с помощью таблицы 6. 

     Таблица 6. Оценка стратегического потенциала организации

№ Показатель Оценка
1 Степень удовлетворенности  клиента 4
2 возможность роста  обеспеченности профессиональными  управленческими кадрами 4
3 возможность роста обеспечения собственными ресурсами 3
4 возможность улучшения  состояния материально-технической  базы 4
5 возможность роста  продвижения 4
6 возможность улучшения  качества и надежности 4
7 рост платежеспособность 4
8 рост степени  удовлетворенности и полнота передаваемой информации 4
9 рост инвестиционная привлекательность 4
10 Рост профессионального  опыта и подготовки кадров 4
СРЕДНЯЯ 3,9
 

     Стратегический  потенциал МУП «Жилсервис» составляет 3,9 балла, что говорит о возможности к стратегическому развитию организации и необходимости стратегического планирования в организации для ее дальнейшего развития..

     Анализ  сильных и слабых сторон.

     Проведем  анализ сильных и слабых сторон предприятия  путем его сравнения с конкурентом (ООО «Жилсервис»), поскольку как по производимому продукту, так и по ценовой категории и категории клиентов, данные предприятия совпадают. Результаты сравнения приведены в таблице 7.