Стратегическое управление и конкурентоспособность фирмы. Анализ конкурентоспособности фирмы

АЛМАТИНСКИЙ ФИЛИАЛ НЕГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

  «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ  ПРОФСОЮЗОВ»

           Экономический факультет

Кафедра экономики и управления 
 
 

            КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Стратегический менеджмент

НА ТЕМУ: «Стратегическое управление и конкурентоспособность фирмы.                       Анализ конкурентоспособности фирмы». 
 

Выполнил студент:

5 курса группы 502 ЭЗ

заочного  отделения

Мамадалиев  Д. 
 

                                                                 Проверила: доцент

^{Беккулиева  Б.М.} 
 

Алматы, 2012

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

      Важнейшим фактором в рыночной экономике является дух соперничества, который в значительной степени определяет формы хозяйственной деятельности людей и наиболее ярко проявляется в такой экономической категории, как конкуренция. Конкуренция возникает в том случае, если на одном и том же рынке продается много близких по своим потребительским свойствам товаров. Суть конкурентной борьбы состоит в улучшении или сохранении позиции предприятия на рынке, что достигается благодаря отличию поставляемых предприятием товаров от товаров-конкурентов как по степени соответствия конкретной потребности клиентов, так и по затратам на ее удовлетворение. Эффективность функционирования предприятия в условиях рынка предполагает активный поиск и разработку каждым из них собственной стратегии повышения их конкурентоспособности. Именно конкурентная стратегия устанавливает направление деятельности предприятия в определении типа конкурентного преимущества и формирования ресурсного потенциала его реализации. Именно это обуславливает актуальность темы контрольной работы.

      Цель  работы - определить необходимость, сущность и содержание анализа конкурентоспособности фирмы.

      В рамках поставленной цели решаются следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты стратегического управления;
• изучить инструменты проведения анализа конкурентоспособности фирмы;
• охарактеризовать основные модели анализа конкурентоспособности фирмы.

1. Теоретические  аспекты стратегического управления 

      Многие  фирмы функционируют, концентрируя внимание на внутреннем состоянии дел, игнорируя стохастический характер изменения внешней среды. Однако усиление конкурентной борьбы требует сбалансированного подхода к учёту и анализу, влияющих на организацию факторов. Тактические действия руководителей должны основываться на долгосрочном видении перспектив организации, что полной мерой обеспечивается при комплексном использовании системы стратегического управления.

      Задача  рационального использования потенциала в текущей деятельности сводится к методам оптимизации расхода  ресурсов, производственных и иных возможностей предприятия. Но стабильное долгосрочное существование организации основывается на формировании новых ключевых компетенций, связанных с кардинальным развитием организации, предусматривающим изменения существующих производственной и организационной структуры. В таких условиях исключительно важным становится внедрить инструменты управления, которые могли бы обеспечить адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

      Термин  «стратегическое управление» был  введен в обиход на стыке 60-70-х годов ХХ века, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Основной идеей стратегического управления является идея органичного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды.

      Анализ  литературы по стратегическому управлению показывает, что мнения исследователей к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными, что отражается в разнообразии предлагаемых подходов.

      Американский  ученый И. Ансофф выделяет два основных конечных продукта стратегического менеджмента: обеспечение потенциала для достижения целей организации в будущем и создание подвижной структуры, обеспечивающей чувствительность организации к изменениям во внешней среде.

      Развитием идей И. Ансоффа занимались такие специалисты, как В. Маркова и С. Кузнецова, они предложили модель стратегического процесса, состоящую из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

      А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают  стратегический менеджмент с точки  зрения решения пяти задач: определение  сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

      На  основании вышеизложенных идей специалистов можно свести предварительную последовательность стратегического управления:

• «анализ» (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);
• «планирование» (планирование стратегии, постановка задач);
• «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);
• «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

      Анализ  является одним из самых важных инструментов этапов стратегического управления. Он раскрывает взаимозависимость отдельных частей. При помощи анализа могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отказ от отдельных видов деятельности организации [5, с. 174]. 
 

2. Содержание  и инструменты проведения анализ конкурентоспособности фирмы 

2.1. Основные  характеристики конкурентоспособности фирмы 

      Конкуренция – одна из самых главных черт рыночного хозяйства. Именно конкуренция обеспечивает творческую свободу личности, создает условия для ее самореализации в сфере экономики путем разработки и создания новых конкурентоспособных товаров и услуг.

      Основа  конкурентоспособной экономики  – конкурентоспособная промышленность. Поэтому конечная цель всякой фирмы – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности фирмы, т.е. от того, насколько она лучше по сравнению с аналогами – другими фирмами.

      М. Портер отмечает, что конкуренция  – динамичный и развивающийся  процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты.

      Р.А.Фатхутдиновым предлагается следующее определение: «Конкуренция – процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для содержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях».

      Конкурентоспособность предприятия – это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. Она показывает уровень развития данной фирмы в сравнении с уровнем развития конкурентных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности.

      Управление  конкурентоспособностью предприятия  – деятельность, направленная на формирование управленческих решений, которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии с поставленными стратегическими целями.

      Содержание  управления конкурентоспособностью предприятия  как научной категории проявляется в реализации следующих внутренних взаимосвязей:

1. Выделение соответствующих направлений обеспечения конкурентоспособности предприятия (обеспечение внешней (маркетинговой) и внутренней (ресурсной) конкурентоспособности предприятия).
2. Выделение трех уровней управления конкурентоспособностью: стратегического, тактического и текущего (оперативного).

      Стратегическое  управление осуществляется на уровне высшего руководства предприятия  и ориентируется на долгосрочные (от трех лет и более) перспективы развития. Стратегической целью управления конкурентоспособностью предприятия является формирование, поддержание и развитие стратегического конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество организации может быть признано стратегическим конкурентным преимуществом, если оно является глобальным, т.е. устойчиво во времени и привлекает широкое и постоянное внимание со стороны внешнего окружения предприятия. Показателем, характеризующим результат стратегического управления, является показатель стратегического успеха или неуспеха деятельности организации на рынке (рост или падение его рыночной доли).

      Процесс управления конкурентоспособностью, как  и управление любым другим объектом, носит циклический, относительно замкнутый  характер. Этот процесс, взятый в его единичном виде, начинается с постановки цели, задач и заканчивается выполнением этих задач, т.е. достижением определенного результата. На основе полученной информации о результатах (достижения или недостижения цели) конкретизируются и уточняются ранее поставленные задачи, ставятся новые, возможно, выдвигается новая цель, и цикл начинается заново.

      Для оценки конкурентоспособности организации  и ее управления сначала необходимо провести анализ ее состояния. В промышленно  развитых странах действуют различные методики оценки

конкурентоспособности организаций и компаний. Основные из этих методик оценки конкурентоспособности приведены ниже. 

2.2. Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» 

      Данная  матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

• привлекательность СЗХ;
• позиция в конкуренции.

      Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

  Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

        В отличие от матрицы БКГ  новая матрица применима во  всех фазах циклов спроса и  технологии и при самых различных  условиях конкуренции. Однако  пользоваться ею можно только  после ряда трудоемких операций.

        Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные. Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

        Анализируемые виды бизнеса отображаются  на сетке в виде кружков  или пузырьков. Каждый кружок  соответствует общему объему  продаж на некотором рынке,  а доля бизнеса компании показывается  сегментом в этом кружке [3, с. 164].

  Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

        В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:

• область победителей;
• область проигравших
• средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

      Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

  Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:

• инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
• инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
• инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
• снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;
• прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.

        Вместе с тем, матрице «Дженерал  Электрик – МакКинзи» присущи  следующие недостатки:

• трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;
• субъективность оценок;
• статичный характер модели;
• слишком общий характер рекомендаций.

2.3. Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля 

      Модель  развития товара И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

        По одной оси в матрице рассматривается  вид товара – старый или  новый, по другой оси – вид  рынка, также старый или новый.

      Рекомендации  по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

      Стратегия совершенствования деятельности (проникновения  на рынок). При выборе данной стратегии  компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся  товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

      Товарная  экспансия (Развитие продукта) – стратегия  разработки новых или совершенствования  существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

      Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных  товаров. Доход обеспечивается благодаря  расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

      Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При  этом товары могут быть новыми для  всех компаний, работающих на целевом  рынке или только для данного  хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

        Достоинствами использования планирования  по матрице И. Ансоффа являются  наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок) [1, с. 150].

  Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

1. обслуживаемые группы покупателей;
2. потребности покупателей;
3. технология, используемая при разработке и производстве продукта.

      Первым  важнейшим критерием оценки по матрице  Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность). 

2.4. Матрица направленной политики компании Шелл 

      Еще одной моделью анализа конкурентноспособности является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

  По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

• перспективы отрасли бизнеса;
• конкурентоспособность бизнеса.

        В модели Шелл/ДПМ по сравнению  с моделью «Дженерал Электрик  – МакКинзи» сделан больший  упор на оценку количественных  параметров. С помощью модели  Шелл/ДПМ оценивается сразу и  поток денежной наличности (матрица  БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла.

        По оси X в матрице направленной  политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

      Каждая  из девяти клеток матрицы соответствует  специфической стратегии:

  Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.

        Стратегия роста – предприятие  имеет сильные позиции в умеренно  привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.

        Стратегия генератора денежной  наличности – предприятие имеет  сильные позиции в непривлекательной  отрасли. Основная задача предприятия  – извлечь максимальный доход.

        Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.

        Продолжать бизнес с осторожностью  – предприятие занимает средние  позиции в отрасли со средней  привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.

      Стратегия частичного свертывания – предприятие  занимает средние позиции в непривлекательной  отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а  затем инвестировать в перспективные отрасли.

  Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.

        Продолжать бизнес с осторожностью  или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.

        Стратегия свертывания бизнеса  – предприятие занимает слабые  позиции в непривлекательной  отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

  Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла[7, с. 320]. 

2.5. Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС) 

      Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.

  Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемлемой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

1. жизненный цикл спроса;
2. жизненный цикл технологии.

  Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие:

1. Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;
2. Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;
3. Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;
4. Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;
5. Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.