Стратегическое управление и стратегия
2012
Содержание:
1. Стратегическое управление и стратегия
1.1 Оценка нестабильности внешней среды и выбор системы управления фирмой
2. Общая стратегия компании
2.1. Корпоративная стратегия компании
3. Анализ основных экономических показателей отрасли, перспектив ее развития и привлекательности (на примере отрасли, в которой работает фирма или собирается работать)
2
1. Стратегическое управление и стратегия
В системе стратегического управления в каждый данный момент времени определяется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, с учетом того, что окружение и условия деятельности фирмы будут изменяться, т.е. стратегическое управление осуществляется как взгляд из будущего в настоящее. При этом не только фиксируется желательное будущее состояние организации, но и вырабатываются пути его достижения (стратегический план, программа, бизнес-план), а также способность реагировать на изменения в окружающей среде, в том числе и неожиданные.
Стратегическое управление направлено на выработку решений, которые имеют жизненно важные, глобальные и долгосрочные последствия для фирмы. Эти решения могут быть как планируемыми, так и непланируемыми. Непланируемые стратегические решения могут приниматься оперативно, в реальном масштабе времени, особенно в условиях стратегических неожиданностей, например, когда принимается решение о покупке или продаже контрольного пакета акций фирмы-поставщика в период финансового кришел. Таким образом, стратегическое управление — не функция времени, а функция направления, обеспечивающая выработку жизненно важных решений и моделей развития. Основными результатами стратегического управления являются стратегии, стратегический потенциал и организационная структура, обеспечивающие реализацию стратегии и ее изменчивость.
Три главных черты: -во-первых, ситуационный характер, т.е. предполагает творческие многовариантные решения в зависимости от решаемой или прогнозируемой ситуации;
Во-вторых, системный характер, т.е. зависит от самой системы (объекта стратегического управления), ее уровня, масштаба, сфер деятельности и отличается большим разнообразием (согласно закону необходимого разнообразия Р. Эшби);
В-третьих, конкурентный характер и нацеленность на достижение конкурентных преимуществ.
В основе стратегического менеджмента лежит стратегия.
1) стратегия — это план высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации;
2) стратегия — это принцип поведения;
3) стратегия — это позиция фирмы;
4) стратегия — это перспектива;
5) стратегия — это ловкий прием с целью перехитрить соперника.
И обобщенном виде стратегия— это направление, траектории, способ развития компании, направленный на достижение ее целей.
Ее можно сравнить с металлической струной,
нити нугой от прошлого к будущему, испытывающей
«притяжение» двух «магнитов» (внешней
и внутренней среды), отклоняющих «струну»-стратегию
от избранного направления. Выбранная
стратегия является одним из множества
возможных путей достижения целей, т.е.
представляет собой иыоор из нескольких
возможных вариантов развития.
Стратегический менеджмент осуществляется
в условиях неполноты и неопределенности
3
информации, а также риска. Это невозможность предусмотреть все возможные альтернативы.
Неопределенность— это
ситуация, когда варианты известны,
а вероятности их появления . Риск
— это ситуация, когда известны
варианты и вероятности их появления.
Стратегия — это правила
1.1 Оценка нестабильности внешней среды и выбор системы управления фирмой
Оценить уровень нестабильности внешней среды и выбрать соответствующий типсистемы управления можно на основе таблицы и шкалы, предложенных И. Ансоффом . Таблица представляет собой матрицу, в которой по вертикали расположены характеристики внешней среды (привычность событий, темп изменений, предсказуемость будущего), а по горизонтали приводится реакция системы управления на изменения внешней среды (контроль, экстраполяция, прогноз, творчество, экспертные оценки).
В низу таблицы приводится
шкала оценки уровня нестабильности
внешней среды и
В зависимости от степени нестабильности внешней среды могут применяться следующие системы управления :
— при оценке нестабильности внешней среды от 0 до 1,5 — оперативное планирование (управление на основе контроля);
— при оценке от 1,5 до 2,5 — долгосрочное планирование (управление на основе экстраполяции);
— при оценке от 2,5 до 3,5 — стратегическое планирование (управление на основе прогноза);
— при оценке от 3,5 и выше — стратегическое управление (управление на основе гибких экспертных решений).
Оценка нестабильности внешней среды фирмы может осуществляться специалистами-экспертами путем определения баллов по шкале для каждой характеристики внешней среды. Полученные данные обрабатываются на основе методов математической статистики и определяются средние значения. Например, для фирмы получены следующие оценки: привычность событий — 3,5 балла, темп изменений — 3,2 балла, предсказуемость будущего — 4,1 балла. Тогда средняя оценка нестабильности внешней среды фирмы составит 3,6 балла: (3,5+3,2+4,1)/3, что соответствует системе стратегического управления.
Таким образом, стратегия похожа на ориентацию и указывает: где Вы находитесь; куда хотите попасть; каковы альтернативные пути, ведущие к цели; каково Ваше окружение, в котором предстоит действовать; Ваши сильные и слабые стороны.[2]
4
2.Общая стратегия компании
Общая стратегия Компании направлена на развитие бизнеса в области торговли - сферы деятельности приносящей в ближайшее время и в перспективе стабильно высокий доход. Несмотря на насыщенность рынка, продуктами питания и потребительскими товарами умелая организация и комплексное использование всех средств современного маркетинга позволяют занять незаполненный рыночный сегмент и получить достаточную прибыль. [3]
Иногда общую стратегию компании называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций предприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каждую его единицу, т.е. формирует определенные состав и структуру инвестиционного портфеля компании.
Иногда общую стратегию компании называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций предприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из его структурных единиц, т.е. формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля компании.
Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия компании.
Таким образом, если менеджер
подразделения согласует
Будущая стратегия сбытовой деятельности должна быть обсуждена управляющим по сбыту с главой компании или советом директоров, поскольку она находится в прямой зависимости от общей стратегии компании.
Идентификация и определение степени значимости тех или иных знаний вплотную связано с разработкой политики в отношении развития знаний, которая, в свою очередь, обусловлена общей стратегией компании. Фонды знаний, так же, как деньги и оборудование, существуют и обладают ценностью только в контексте стратегии 8, с. Политика управления знаниями должна соответствовать корпоративной культуре и философии управления компанией и расставлять приоритеты, закладывающие правовые, экономические и этические основы использования знаний.
Как показывает практика наиболее успешных компаний, для эффективного управления активами необходимо создавать междисциплинарные группы. При этом все основные решения принимаются на основе общей стратегии компании.
Кроме того, было бы неразумно не принять в расчет некоторые косвенные выгоды роботизации, такие, как присущая роботам гибкость за их долгий срок эксплуатации. В общем только высшее руководство будет в состоянии оценить перспективный эффект роботизации в рамках общей стратегии компании и, таким образом, высшее руководство должно не просто ознакомиться с представленными ему оценками эффективности капиталовложений, а активно участвовать в их составлении. Это подразумевает необходимость вхождения в состав высшего руководства нескольких высококвалифицированных специалистов. В издании ФМС Рипорт, выпускаемом компанией Ингерсолинженирс, констатируется, что нельзя больше мириться с тем, чтобы
5
спецификация и экономическое обоснование для разработки нового оборудования делались на низших уровнях, оставляя старшему руководству решение соглашаться или отвергать их. Руководство должно участвовать в процессе анализа и обеспечивать управление этим процессом. Следует отметить, что крупные японские фирмы направляют большие капиталовложения в соответствующее образование и обучение кадров на всех уровнях управления.
Поскольку средства производства, как правило, имеют свойство морального и физического старения, то их стоимость в течение установленного периода сокращается до нуля. Указанный период времени может быть заменен сроком планируемой окупаемости. Выбор применяемого в расчете знаменателя зависит от общей стратегии компании и индивидуальной постановке задач. Таким образом, в издержки процесса включаются затраты компенсационной амортизации или доли стоимости используемого имущества, с учетом сроков планируемой окупаемости. Учет указанных издержек не связан с поэтапным выкупом имущества компании.
Не только высшие управляющие,
но и руководители всех уровней должны
при формировании стратегии принимать
на себя разумный риск и демонстрировать
предпринимательские
При этом кризис производства должен рассматриваться, прежде всего, как кризис знания, которым обладают управляющие и персонал. А идентификация ( выявление) нового знания вплотную связана с разработкой политики в отношении развития знаний, вытекающей из общей стратегии компании. Это предполагает процедуру аудита знаний: оценивается достаточность имеющихся в наличии знаний, их доступность, качество формирования и передачи, затраты на приобретение знаний в сопоставлении с результатами ( эффективность приобретения знаний), объем и уровень использования знаний.
Не только высшие управляющие,
но и руководители всех уровней должны
при формировании стратегии принимать
на себя разумный риск и демонстрировать
предпринимательские
6
качества предлагает способ снижения частоты ошибок при выполнении заказов с одной на 100 заказов до одной на 10 тыс. заказов. Руководитель службы сбыта проявляет стратегический предпринимательский подход, приняв решение о начале реализации специальной программы стимулирования сбыта и снижения продажных цен на 5 % для завоевания у конкурентов дополнительной доли рынка. Руководитель производства действует в таком же стиле, когда в рамках общей стратегии компании, направленной на повышение конкурентоспособности за счет снижения издержек, принимает решение о приобретении дешевых важных деталей у южнокорейского производителя вместо того, чтобы наладить их собственное производство. Стратегия компании не может быть по-настоящему рыночной и направленной на удовлетворение запросов потребителей до тех пор, пока деятельность всех связанных с формированием и реализацией стратегии руководителей во всей компании не будет проникнута предпринимательским духом, и каждый из них не будет вносить свой вклад в повышение уровня удовлетворения запросов потребителей и достижение устойчивой конкурентоспособности.
Хотя экономия бюджета привлекательнее по сравнению с перерасходом, менеджеры компании понимают, что быть отмеченным - это уже шанс для успеха. К сожалению, перерасход бюджета обычно связывают с расточительностью. Хотя, надо заметить, это лишь видимая часть айсберга - основная его часть связана с расходами для обеспечения повседневной ориентации на подготовку и принятие наиболее рациональных решений. Поэтому компании, стремящиеся к достижению высоких финансово-экономических показателей, формируют всеохватывающие системы управления издержками. При составлении годового бюджета менеджеры компаний, как правило, представляют несколько альтернативных проектов - причем от каждого из них требуется, чтобы он напрямую был связан с общей стратегией компании. В свою очередь совет директоров, на котором лежит нелегкое бремя выбора, по крайней мере, должен убедиться, что возможность перерасхода сведена к минимуму. Если менеджер обращается с предложением обязательно пробурить, например, скважину в новом районе, то одновременно он обязан представить прогноз последствий данного решения.
Управление запасами условно можно разделить на две части. Этот круг вопросов, как правило, входит в обязанности финансовых менеджеров департамента бухгалтерии. Финансовые ме-неджеры-бухгалтера участвуют в выборе, проектировании и последующей реализации систем контроля запасов. Их действия распространяются на всю компанию. Контролер отвечает за неадекватность систем контроля запасов. Системы контроля запасов имеют строгие ограничения и специалисты, оперирующие ими, не всегда осведомлены об общей стратегии руководства. Цели и приоритеты в отношении оборотного капитала могут быстро меняться; роль запасов должна оцениваться в контексте общей стратегии компании. Если инвестиции в запасы значительны, то финансовый директор не вправе давать советы по поводу ликвидности; если он плохо осведомлен об инвестициях в запасы и их ликвидности. [4]
7
2.1.Корпоративная стратегия компании
Отмечается, что начиная
разработку стратегии, необходимо четко
определить, на каком уровне будет
осуществляться планирование — от этого зависят перечень и
последовательность действий по разработке
стратегии.
Условно процесс разработки корпоративной
стратегии компании разделяется на шесть
этапов:
- Постановка стратегических целей.
- Выделение бизнес-направлений.
- Оценка перспективности бизнес-направлений.
- Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.
- Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).
- Формализация разработанной стратегии.
На первом этапе определяются
цели собственников и высшего руководства компании,
а также границы рынков, в рамках которых
будет происходить достижение этих целей.
Определение цели во многом зависит от
амбиций руководства и ситуации, в которой
находится компания. Некоторые компании
ставят перед собой цель «удержать долю
рынка», а другие, более амбициозные —
10-кратный рост стоимости компании за
пять лет.
На этапе выделения бизнес-направлений,
по мнению автора, необходимо составить
список приоритетных видов бизнеса, находящихся
в рамках принятой сферы деятельности
компании. А каждый из выделенных рыночных
сегментов должен быть охарактеризован
в следующих информационных разрезах:
- факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);
- анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка.
Такой анализ позволит сузить
количество рассматриваемых рыночных
сегментов с нескольких сотен
до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений.
При оценке перспективности бизнес-направлений
для каждого из рыночных сегментов, отобранных
на предыдущем этапе, проводится анализ
ситуации на рынке и строятся прогнозы
развития.
Задачей четвертого этапа, описанного
в статье, является формирование из набора
потенциально интересных направлений
будущего бизнес-портфеля компании. Для
этого в рамках набора бизнес-направлений
компания определяет свои приоритеты
развития, как правило, с помощью оценки
привлекательности каждого из направлений
относительно друг друга. На практике
для этого широко используются матрица
БКГ и аналогичные инструменты.
Цель пятого этапа (определение полномочий
управляющей компании) заключается в определении
роли корпоративного центра и степени
самостоятельности отдельных бизнес-единиц
— структурных подразделений компании,
ответственных за развитие одного из бизнес-направлений,
8
вошедших в портфель компании.
Эффективный процесс разработки стратегии предполагает приверженность компании следующим принципам:
- Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.
- Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.
- Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.[5]
3.Анализ основных
экономических показателей
Основные этапы анализа: обзор экономических характеристик отрасли;
силы конкуренции и их влияние; анализ
движущих сил конкуренции; анализ положения
компаний (карта стратегических групп);
прогноз возможных шагов конкурентов;
определение ключевых факторов успеха
(КФУ) отрасли: оценка общей привлекательности
отрасли.
Цель проведения анализа в отрасли и конкуренции
в ней – получить ответы на 7 вопросов.
1. Каковы основные экономические
показатели, характеризующие отрасль?
Отрасль – группа рынков, чья продукция
имеет настолько сходные качества, что
борьба идет за одних и тех же покупателей. Обзор
основных экономических характеристик:
- размер рынка (емкость): небольшие рынки
не привлекают новых и сильных крупных
конкурентов,
- темпы роста рынка (быстрый рост облегчает
проникновение на рынок),
- излишки или нехватка мощностей: излишние
мощности приводят к снижению цены и прибыли,
- прибыльность отрасли: если высокая –
приток конкурентов,
- препятствия для входа или ухода с рынка,
- стандартные товары (преимущество покупателей),
- быстрые технологические изменения (высокая
степень риска),
- требования необходимых капиталовложений,
- вертикальная интеграция (повышение
требования к размерам капитала, снижение
конкурентоспособности),
- экономия на масштабах производства
(кривая опыта),
- быстрое обновление ассортимента (снижается
ЖЦТ, конкуренты могут выйти вперед).
2. Какие конкурентные
силы действуют в отрасли и каково их влияние?
При данном анализе используется модель
5 сил Майкла Портера (она является мощным
инструментом при систематической диагностике
основных конкурентных сил, влияющих на
р.).
9
1 сила – конкуренция в отрасли (соперничество
м/у продавцами), конкурентная борьба м/у
фирмами может отличаться не только степенью
интенсивности, но также принимать различные
формы. Конкуренция – динамический процесс;
условия конкуренции постоянно меняются
в зависимости от действий компаний и
их контрдействий, и основной удар перемещается
с одних средств конкурентной борьбы на
другие.
Характеристики:
- степень конкуренции,
- количество конкурентов,
- доля рынка,
- характер конкуренции (ценовая, неценовая),
- стратегии конкурентов.
Факторы, усиливающие конкурентную борьбу:
- увеличение количества конкурирующих
компаний, выравнивание их размеров и
объемов продаж,
- замедление роста спроса на продукцию,
- снижение цен или иные приемы увеличения
объема продаж (речь идет о издержках),
- легкость и доступность смены марки товара,
- попытки нескольких компаний улучшить
свое положение за счет конкурентов,
- успешность реализации стратегических
действий,
- затраты на выход с рынка превышают затраты
на продолжение конкурентной борьбы,
- большие различия между компаниями (в
стратегиях, ресурсах и усилиях стран,
где они зарегистрированы),
- приобретение крупных игроков другой
отрасли одной из компаний (даже слабой)
с последующим превращением ее в сильного
конкурента,
- проникновение на рынок новых конкурентов.
2 сила – угроза прихода новых конкурентов. Потенциальные
конкуренты могут быть выявлены в следующих
группах фирм:
- фирмы, которые могут легко преодолеть
барьеры входа,
- фирмы, для которых приход на рынок создаст
большой синергетический эффект,
- фирмы, для которых приход является логическим
развитием их стратегии интеграции вперед
или назад.
Серьезность угрозы со стороны потенциальных
конкурентов зависит от высоты барьера
входа в отрасль:
1. Экономия на масштабах,
2. Правовая защита,
3. Сила имиджа марки,
4. Необходимый размер капиталовложений,
5. Доступ к каналам сбыта (новичкам приходится
«покупать» доступ к сбытовым сетям предоставляя
дилерам большие скидки и т.д.)
6. Эффект опыта и преимущество по издержкам
(эффект кривой «обучение/опыт» - т.е. снижение
с/с продукции происходит благодаря эффекту
кривой опыта, новички оказываются в менее
благоприятном положении с точки зрения
издержек, чем конкуренты с большим опытом
производства).
7. Тарифы и нетарифные ограничения (национальные
правительства часто устанавливают тарифные
и нетарифные барьеры – антидемпинговое
законодательство , квоты – для затруднения
входы на рынок иностранных фирм).
8. Отсутствие эффекта обучаемости.
3 сила – конкуренты со стороны поставщиков.
Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков
есть возможность повысить цены на свои
поставки, снизить качество товаров, или
ограничить объемы поставок.
Условия, которые дают
поставщику большую силу:
- группа поставщиков более сконцентрирована,
- поставщики не испытывают угрозы со стороны
товаров заменителей,
- фирма не является для поставщика важным
клиентом,
- товар является для клиента важным средством
производства, *группа поставщиков представляет
угрозу интеграции вперед.
4 сила – конкуренция со стороны покупателей.
Покупатели могут заставить фирмы снизить
цены, потребовать более обширных услуг,
более благоприятных условий платежа.
Уровень силы покупателей зависит от следующих
факторов:
1. Группа клиентов сконцентрирована или
объемы их покупок составляют значительную
долю продаж поставщиков.
2. Издержки перехода связанные со сменой
поставщиков являются значительными.
3. Покупатель обладает исчерпывающей
информацией о реальных ценах и издержках
поставщика.
4. Товар слабо дифференцирован.
5. Клиент реализует стратегию интеграции
назад.
5 сила – влияние на конкуренцию товаров
– субститутов (товаров - заменителей).
Угроза конкуренции высока, если цена
заменителя привлекательна, затраты потребителей
на переключение низки и потребители полагают,
что заменители по своему качеству равноценны
или превосходят исходный товар.
- Что вызывает изменения в структуре конкурен
тных сил в отрасли?
Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т.е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.
Анализ движущих сил включает:
1) Определение самих движущих сил.
2) Определение степени их влияния на отрасль.
Факторы, являющиеся движущими силами:
- развитие интернета,
- глобализация,
- изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров,
- развитие технологий,
- введение новых товаров,
11
- маркетинговые инновации,
- выход или уход с рынка новых крупных
компаний,
- изменения в издержках и прибыли,
- изменение уровня спроса на стандартные
товары или на персонализированные товары,
- изменения в государственной политике
и законодательстве,
- изменение общих ценностей и образа жизни.
4. Какие компании имеют
наиболее сильные/слабые конкурентные
позиции?
Изучение положения на рынке конкурирующих
фирм – аналитический прием, который связывает
анализ отрасли в целом и оценку положения
каждой фирмы в отдельности. Одним из инструментов
сравнения конкурентных позиций фирмы
в отрасли – карта стратегических групп
конкурентов. Стратегическая группа состоит
из соперничающих фирм с одинаковым стилем
конкурентных активностей и одинаковыми
позициями на рынке. Общие черты компаний
одной стратегической группы:
- схожие стратегии,
- одинаковые позиции на рынке,
- схожие товары,
- каналы распределения,
- продажа товаров в одинаковом ценовом
качественном диапазоне.
Установить стратегическую группу значит
определить барьеры, которые определяют
одну группу от другой.
Алгоритм составления карты стратегических
групп:
1) Выбрать размерность, т.е. уровень цены/качества
(средний, высокий, низкий); масштаб деятельности
(местный, региональный и т.д.);использование
каналов распределения (1, несколько, все).
2) На основе предварительного исследования
и анализа классифицировать предприятия
в соответствии с их заданными характеристиками
и нанести фирмы на карту с двумя переменными,
используя пары этих различных характеристик.
3) Предприятия со схожими характеристиками
объединить в стратегическую группу.
4) Нарисовать окружности вокруг каждой
стратегической группы – диаметр пропорционально
объему продаж.
12
Выводы на основе анализа
стратегических групп:
1) Фирмы в одной стратегической группе
являются более очевидными конкурентами;
2) Фирмы в различных стратегических группах
будут иметь разные конкурентные преимущества
и потенциальную прибыльность;
3) Изменение рыночных условий может иметь
различный эффект для различных стратегических
групп;
4) Увеличение числа стратегических групп
в отрасли может усиливать конкуренцию.
Ошибки, которые нельзя допускать:
- обе переменные не должны быть сильно
кореллированны (цена/качество),
- выбранные переменные должны показывать
большие различия в позициях,
- переменные не должны быть ни количественными,
ни непрерывными величинами,
- необходимо составлять несколько карт,
в случае, если переменных больше двух.
- Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?
1) Выявление «+» и «-» сторон конкурентов;
2) Определение стратегии конкурентов (самое общее представление может быть получено достаточно быстро на основе изучения данных об их положении в отрасли, о стратегических целях, а также об их основных подходов к ведению конкурентной борьбы);
3) Определение фирмы, которые будут занимать лидирующее положение в отрасли в будущем (точное определение того какие фирмы будут укреплять, а какие терять свои
13
позиции на рынке,
помогает специалистам, разрабатывающим
стратегии, предвидеть шаги основных конкурентов
в будущем);
4) Прогноз следующих шагов конкурентов
(для того чтобы предсказать следующие
шаги конкурентов аналитик должен почувствовать
ситуацию в фирме-конкуренте, этот процесс
может быть достаточно длителен, однако
хорошо и полно собранная информация о
противнике позволяет предугадать его
действия и подготовить контрмеры).
Факторы, позволяющие идентифицировать
стратегию конкурента:
- масштаб конкуренции: местный, региональный,
национальный, мультинациональный, глобальный,
- стратегическое намерение: лидировать,
опередить лидера, войти в пятерку, в десятку,
подняться на одну, две ступени, вытеснить
или опередить одного из конкурентов (необязательно
лидера), сохранить существующее положение,
просто выжить,
- цели в борьбе за долю рынка: агрессивная
экспансия за счет приобретения других
фирм и внутреннего роста, удержание существующей
доли рынка, темпы роста = темпам роста
в отрасли, сокращение доли рынка для достижения
краткосрочных целей по прибыли,
- конкурентная позиция: становиться сильнее,
компания защищена и способна сохранять
свои позиции, компания находится в состоянии
конкурентной борьбы, компания изменяет
позицию на рынке с целью обеспечить свою
защиту,
- тип стратегий: в основном наступательные,
в основном оборонительные, агрессивная
стратегия с высоким уровнем риска. Консервативная
стратегия следования за кем-то,
- конкурентные стратегии: лидерство по
издержкам, формирование на рыночной нише,
упор на дифференциацию предприятия.
6. Какие факторы являются
ключевыми в конкурентной борьбе?
Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) –
это общие для всех предприятий отрасли
управляемые переменные, реализация которых
дает возможность улучшить конкурентные
позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят
от экономических и технических характеристик
отрасли и используемых в отрасли средств
конкурентной борьбы. Необходимо первоначально
выделить КФУ в данной отрасли, а затем
разработать мероприятия по овладению
наиболее важными факторами:
1. В технологиях:
- качество проводимых научных исследований,
- инновации в производственном процессе,
- разработка новых товаров,
- использование интернета.
2. В производстве:
- низкая себестоимость продукции,
- качество продукции,
- выгодное месторасположение,
- высокая производительность труда,
- низкие затраты на дизайн и оформление
продукции,
- возможность изготовления товаров на
заказ.
3. В сбыте:
- широкая сеть дистрибьютеров,
- наличие собственной розничной сети,
- снижение издержек реализации,
