Стратегическое управление организацией в условиях рынка
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Стратегический менеджмент»
Вариант 1: «Стратегическое управление организацией в условиях рынка»
Студентки 4 курса
Факультет: Менеджмент и маркетинг
Специальность: Менеджмент организации
№ 05ммб03279
Савенковой Е.И.
Преподаватель: Пилипчак Ю.В..
Калуга – 2008
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………..…
Сущность стратегического управления
организацей…………………………………………………
1.1 Сущность, функции и задачи стратегического
управления организацией………………………………………………
1.2 Классификация стратегий в теории стратегического управления……......9
2. Анализ деятельности организации
(ООО «Старый Мебельный»)…………………………………………………
2.1 Организационно-экономическая
2.2. Анализ внешней среды……………………………………………………19
2.3. Анализ внутренней среды………………………………………….……..23
2.4. SWOT–анализ…………………………………………………
3. Совершенствование процесса
3.1 Основные направления
3.2 Экономическая эффективность мероприятий по оптимизации
стратегии………………………………………………………
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………
Список литературы…………………………………
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы «Стратегическое управление организацией в условиях рынка» бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всём деловом мире. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.
Основной целью исследования является совершенствование теоретических и методических основ стратегического анализа, их эффективного использования и применения в деятельности ООО «Старый мебельный»
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:
- изучение существующих подходов к проведению стратегического анализа;
- рассмотрение понятия и сущности стратегического анализа, определение его места и роли в системе стратегического управления;
- исследование зарубежного опыта проведения стратегического анализа, определение тех позитивных элементов, которые могут быть использованы в практике отечественных предприятий.
Объектом исследования является стратегическая деятельность предприятия мебельной промышленности на примере ООО «Старый мебельный».
Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, механизмов и инструментов стратегического управления промышленным предприятием.
Теоретической и методологической основой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых, исследующих методические вопросы стратегического анализа, статистические материалы и отчеты Государственного комитета по статистике Российской Федерации по мебельной промышленности, финансовая отчетность, данные планово-экономических отделов, служб маркетинга, НИОКР, финансовых служб по результатам деятельности ООО «Старый мебельный».
Практическая значимость исследования состоит в совершенствовании стратегических методов управления промышленным предприятием на примере ООО «Старый мебельный», с целью улучшения рыночных характеристик организации, а именно рост доли рынка, определение оптимального ассортимента товаров и необходимой номенклатуры товаров, эффективного ценообразования и роста доли продаж.
Концепция стратегического управления имеет серьезную научную основу. Хотелось бы отметить ученых Селзника Ф.,Эндрюса К.,Акоффа Р.,Альстрэнда Б.,Ансоффа И.,Дойля П.,Карлоффа Б.,Кинга У.,Клиланда Д.,Куинна Дж.,Ламбена Ж.,Лэмпела Дж.,Минцберга Г.,Портера М.,Прахалада К.,Стерлина А.Р.,Стрикленда А.Дж.,Томпсона А.А.,Тулина И.В.,Хасси Д.,Хаттена К.,Хэмела Г.,Шенделя Д.и др., труды которых послужили возникновению и развитию стратегического управления как науки и практической деятельности.
Особая роль в становлении стратегического анализа как области деятельности принадлежит Ансоффу И., Карлоффу Б., Стрикленду А.Дж., Томпсону А.А., Портеру М., Шенделю Д., Хасси Д., Хаттену С., Шоффлеру, коллективным исследованиям консалтинговых фирм McKinsey & Со, Arthur D.Little, BCG.
Свой вклад в область аналитического обеспечения стратегического управления применительно к российским условиям внесли отечественные исследователи: Абдуллина С.Н., Алексеева И.В., Баранчеев В., Винокуров В.А., Градов А.П., Герчикова И.Н., Гительман Л.Д., Голубков Е.П., Гунин В., Ефремов В.С., Коротков Э.М., Маркова В.Д., Сафиуллин М.Р., Кузнецова С.А., Мельник А.Н., Мельничук Д.Б., Забелин П.В., Моисеева Н.К., Рольбина Е.С., Райзберг Б.А., Пекарский Л.С., Родионова В.Н. и др. Работы этих ученых отражают особенности использования аналитических методов стратегического управления для российских предприятий.
Основные концептуальные принципы диагностики в экономике изложены в трудах зарубежных ученых Бароли М., Броун Д., Мартинет А.Ш., Шевраль М.,Янг Я., отечественных ученых Бердниковой Т.Б., Глазова М.М., Дведенидовой С. А., Завгородней А.В., Муравьева А.И., Марковой В.Д., Соломенниковой Е.А., Трененкова Е.М., и др.
Разработке диагностических сис
Значительный вклад в изучение проблемы стратегичеего управления предприятием особенно в рыночных условиях внес известный российский исследователь Фатхутдинов Р.А. В курсовой работе я использовала основные аналитические и методологические принципы, разработанные именно этим автором.
- Сущность стратегического управ
ления организации
Стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и системы действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды. Это область деятельности высшего руководства фирмы, главная обязанность которого состоит в определении предпочтительных направлений и векторов развития организации, постановке основополагающих целей, оптимальном распределении ресурсов, использовании всего того, что дают организации конкурентные преимущества [9, с. 25].
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-Х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса. «В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой»[2, с. 32].
Существует целый ряд
определений стратегического
И.Ансофф в работе «Стратегическое
управление» так определил
Можно выделить следующие основные принципы стратегического менеджмента:
- обоснованный выбор целей и стратегий развития фирмы (в области секторов рынка, новой продукции, технологий и др.);
- постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности фирмы;
- обеспечение взаимодействия между фирмой и внешней средой, между всеми элементами организации;
- индивидуализация стратегий с учетом особенностей конкретной фирмы;
- отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.
На практике данные принципы в разной степени реализуются в организациях, что отражается на конкретных преимуществах [13, с. 35].
Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей. На рисунке 1 показана взаимосвязь задач стратегического управления.
Рис. 1. Пять задач стратегического управления [20, с. 15]
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих функциях:
- планирование стратегии;
- организация выполнения стратегических планов;
- координация действий по реализации стратегических задач;
- мотивация на достижение стратегических результатов;
- контроль за процессом выполнения стратегии.
Планирование стратегии включает в себя:
- прогнозирование:
- анализ внешних (внутренних) факторов;
- определение возможностей развития;
- оценка риска;
- обоснование стратегии.
- разработку стратегии:
- формирование мисси;
- оценка перспектив;
- формирование стратегии;
- увязка стратегий по СБЕ (стратегические бизнес-единицы).
- бюджетирование:
- стоимостная оценка;
- распределение ресурсов;
- составление бюджета.
Организация выполнения стратегических планов включает:
- формирование потенциала фирмы;
- согласование стратегии и системы управления с выбранной стратегией;
- создание корпоративных культур, поддерживающих стратегию.
Координация действий по реализации стратегии заключается в следующем:
- согласование решений отдельных уровней, подразделений;
- последовательная консолидация целей;
- объединение стратегий СБЕ
Мотивация, как функция стратегического управления, представляет собой систему стимулов, побуждающих к достижению стратегических результатов, а также совокупность методов[4, с. 13].
Контроль состоит из следующих действий:
– непрерывное наблюдение за процессом реализации стратегического плана;
– заблаговременное определение опасностей;
– выявление отклонений, возможное исправление ошибок [10, с. 29]
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
1.2 Классификация стратегий в теории стратегического управления
Стратегии можно классифицировать по разным признакам с целью более четкого понимания сущности этого сложного и многогранного понятия.
С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:
• корпоративную;
• деловую;
• функциональную;
• операционную (линейную).
Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональная стратегия
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).
Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления) [16, с.215].
М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.
1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.
3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.
4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям [15, с.-27].
Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:
• функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;
• функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.
К первому виду относятся стратегические решения в области:
• планирования;
• контроля;
• координации;
• структурного построения;
• мотивации;
• информационного обеспечения.
Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.
Ко второму виду относятся следующие стратегии:
• инвестиционные;
• ресурсообеспечения;
• политические;
• экологические;
• технологические;
• маркетинговые.
Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.
Инвестиционные стратегии — это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис. 2).
Выделяется три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации [8, с. 17].
Стратегия поведения на рынке ценных бумаг. Данная стратегия заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии разрабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за изменениями конъюнктуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг.
Стратегии расширения производства.
Данные стратегии можно
К стратегиям концентрированного (интенсивного) роста можно отнести стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка и не затрагивающие другие элементы. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на существующих рынках, и может укрепить свои позиции. В то же время компания рассматривает возможности выхода на новые рынки. При этом она пытается улучшить свой товар или начать производить новый, не меняя отрасли.
В рамках стратегий концентрированного роста можно выделить стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынков, стратегии развития продукта.
Рис. 2. Виды инвестиционных стратегий [20, с. 79]
Стратегия проникновения на рынок имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки. В качестве новых рынков здесь рассматриваются как новые территориальные рынки, так и новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложение товаров промышленного назначения потребительскому рынку). Стратегия развития рынков опирается в основном на систему сбыта и ноу-хау в области маркетинга [3, с. 215].
В рамках стратегии развития рынков фирмы пытаются увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках, что в конечном итоге будет способствовать развитию производства.
Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, которые будут реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Данная стратегия может предусматривать изменение характеристик товара, расширение товарного ассортимента, обновление продуктовой линии, улучшение качества продукции и т.п.
Стратегии интегрированного роста оправданны, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур.
Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично — от ее конкурентных позиций [5, с. 58].
Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии.
1. Критерий привлекательности.
Отрасль, выбранная для
2. Критерий «издержки входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы к нулю возможность получения прибыли другими компаниями. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.
3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.
Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.
В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения.
Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. От данного подразделения материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль (частично владеет этим подразделением). Часто эта стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих целям фирмы видов деятельности.
Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности. Речь может идти, например, о прекращении выпуска неприбыльных товаров, сокращении персонала и т.д.
Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Данная стратегия предполагает в период сокращения конкретного вида деятельности до нулевого уровня получение максимально возможного дохода.
Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. В данном случае фирма в течение короткого периода времени ликвидирует (закрывает) отдельные хозяйственные подразделения, так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности. Либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности.
Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».
- Анализ деятельности организации (ООО «Старый Мебельный»)
2.1
Организационно-экономическая
Анализ стратегического положения отрасли занимает одно из центральных мест при анализе, обосновании, корректировке и оценке стратегии предприятия. Определение основных показателей развития отрасли, выявление проблем и оценка текущего состояния, систематизация движущих сил, негативных и позитивных отраслевых тенденций, динамика экономических показателей привлекательности отрасли, экономический анализ финансового состояния, состояние расчетов, ликвидности и платежеспособности, инвестиций, цен, труда предприятий отрасли, выявление основных направлений развития отрасли – вот перечень показателей, которые необходимо учитывать при проведении анализа стратегического положения отрасли ( см. Приложения 2,3,4). Те же факторы необходимо учитывать и при анализе отдельного предприятия, относящегося к данной отрасли. В нашем случае рассмотрена организация, занимающая производством и продажей мебели.
Фирма «Старый Мебельный» является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с законодательством Российской Федерации. Уставной капитал общества составляет 30 тыс. рублей, поделен между двумя учредителями в равных долях. Дочерних и зависимых предприятий не имеет. ООО «Старый Мебельный» является юридическим лицом и пользуется всеми правами, вытекающими из своего правового статуса – осуществлять хозяйственную деятельность, заключать договоры и т.д.