Содержание 

1. Сущность  стратегического планирования. Этапы  и содержание  3
2. Принципы построения управленческих структур    8
3. Ответы на вопросы к практическому заданию            11

Список  литературы                      19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Сущность  стратегического планирования. Этапы и содержание. 

       Стратегия – это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия – это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.

     Стратегия понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик  можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

   - средство достижения конечного  результата;

   - объединение всех частей организации  в единое целое;

   - охват всех основных аспектов деятельности фирмы;

   - план действий;

   - прикрытие, т.е. рассматривается  как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;

   - порядок действий, т.е. план может  быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;

   - позиция в окружающей среде,  что означает связь со своим  окружением;

   - перспектива, т.е. видение того  состояния, к которому надо стремиться;

   - результат анализа сильных и  слабых сторон организации работы  в фирме и определение возможностей  и препятствий ее развития;

   - заранее подготовленная реакция  фирмы на изменения внешней  среды.

   Разрабатывая  стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:

   - содержала ясные цели, достижение  которых является решающим для  общего исхода дела;

   - было обозначено скоординированное  руководство;

   - поддерживала прогрессивную инициативу;

   - главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;

   - обеспечивала гарантированные ресурсы;

   - предусматривала гибкость поведения  в тактических действиях для  использования минимума ресурсов  при достижении максимума результата.

   Стратегические  планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

     Стратегическое планирование само  по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические  планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации т.е. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

   Этапы стратегического планирования:

   1. Бюджетирование.

   2. Долгосрочное планирование.

   3. Стратегическое планирование.

   4. Стратегический менеджмент.

   Сущность  стратегического менеджмента.

   Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения?

   Для ответа на первый вопрос менеджеры  должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться  дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений  соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

   По  своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии  и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

   Стратегические  решения - это управленческие решения, которые:

   ·  ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

   ·  сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

   ·  связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

   К числу стратегических решений можно  отнести:

   ·  реконструкцию предприятия;

   ·  внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

   ·  организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

   ·  выход на новые рынки сбыта;

   ·  приобретение, слияние предприятий и т. д.

   Стратегические  решения характеризуются тем, что  они:

   ·  инновационным по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

   ·  направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

   ·  отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

   ·  направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

   ·  требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

   ·  субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

   ·  необратимы и имеют долгосрочные последствия.

   Содержанием стратегического менеджмента являются:

   ·  определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

   ·  анализ внешней среды фирмы,

   ·  анализ ее внутренней обстановки,

   ·  выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы,

   ·  анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

   ·  проектирование ее организационной структуры,

   ·  выбор степени интеграции и систем управления,

   ·  управление комплексом " стратегия - структура - контроль",

   ·  определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

   ·  обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

   ·  совершенствование стратегии, структуры, управления.

   Все это отражено на рисунке 1.1.

   Рисунок 1.1 Содержание стратегического менеджмента  

   Основными этапами стратегического управления являются:

   ·  Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.

   ·  Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.

   ·  Определение стратегии достижения целей деятельности.

   ·  Разработка и реализация стратегии.

· Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

2. Принципы  построения управленческих структур.

     В широком смысле задача менеджера  состоит в том, чтобы выбрать  структуру, которая лучше всего  отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура - та, которая позволяет эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать целей организации.

     Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким  образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели. Организационная  структура определяет соотношение  между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как создание специализированных подразделений, разделение труда, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

   Организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное  с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

     Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  соблюдались принципы ее построения:

     1. Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя.

     2. Четкое обособление составных  частей организационной структуры.

     3. Обеспечение способности к быстрой  реакции на изменения в управляемой системе.

     4. Предоставление полномочий на  решение вопросов тому подразделению,  которое располагает наибольшей  информацией по данному вопросу.

     5. Приспособление отдельных подразделений  аппарата управления ко всей  системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

     Следует иметь в виду, что в различных  организациях (с учетом специфики  их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности  их функционирования.

     Основными инструментами построения организационной структуры управления предприятия являются:

• анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
• синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;
• создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
• разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.

   Главный фактор, «задающий» возможные контуры  и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих; крупных, средних и малых; находящихся на разных стадиях жизненного цикла; имеющих разный уровень разделения и специализации труда; кооперирования и автоматизации труда; иерархических и «плоских». Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации, где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья: по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и другие, слаженная работа которых требует координации и контроля. 
 
 
 

3. Кейс    

    Фирма «Gutta» является одним из крупнейших производителей соков в Прибалтике, 42 % продукции продается в странах Балтии, 28 — экспортируется в Россию, 12 — в Беларусь и 9% — на Украину, остальная продукция поступает в другие страны СНГ.

    В настоящее время доля рынка фирмы  «Gutta» в Латвии составляет 42 %, в Эстонии — 28, в Литве — 16, в Беларуси — 15 , в России — 2 %. Сейчас в странах СНГ потребление соков составляет в среднем 5 литров на человека в год, и продукция фирмы «Gutta» занимает 2 % рынка. Это позволяет фирме продавать в среднем 21 миллион литров соков в год. При увеличении среднего потребления до 7 литров и доли рынка до 10 % объем производства, рассчитанный на рынок стран СНГ, увеличился до 148 миллионов литров в год

    Фирма «Gutta»- производит 22 различных сорта соков, нектаров и прохладительных напитков. В ближайшее время фирма планирует начать производство соков из моркови, клубники, а также намерена расширить производство прохладительных напитков в пластиковых бутылках. Это энергетические и спортивные напитки, газированные и негазированные фруктовые и цитрусовые напитки, минеральная вода в 3- и 5- галлоновых бутылках.

    Акционерный капитал фирмы «Gutta» составляет 5 млн. долл. Крупными держателями акций являются руководящие работники фирмы и «Bаltic Rериblik Fоnd», меньшие доли принадлежат «Huvitusfond»,«Ваltik Каsvufond»,«Наnsa Егаstаmisfond» и «Наnsa Investments». В 1996 г. оборот фирмы «Gutta» составил 24 млн. долл., прибыль фирмы достигла 5,8 млн. долл. В 1997 г. оборот составил 32 млн. долл. В сотрудничестве с фирмой «Теtrа Рак» в 1997 г. «Gutta» пустила в эксплуатацию завод в Латвии (Рамава), который в настоящее время является с точки зрения технологии самым современным в Северной и Восточной Европе. В 1998 г «Gutta» собирается открыть еще три завода: два в России (в Самаре и в Москве) и один на Украине.

    В своей коммуникационной политике фирма  «Gutta» наибольшее внимание уделяет рекламе и работе с общественностью. Коммуникационная политика направлена, прежде всего, на:

    • формирование отношения к продукции фирмы как произведенной на натуральном сырье, без всяких добавок. Основной девиз: «Соки " Gutta " без всяких добавок. Здорово живешь!»;

    • обеспечение привязанности потребителей к продукции фирмы.

    Конкурентный  производитель соков в странах  Балтии фирма «Gutta» планирует к 2005 г. завоевать 10 % рынка в странах СНГ, прежде всего в России и на Украине. По прогнозам, как только фирма «Gutta» приступит к реализации своих перспективных проектов, обороты фирмы резко возрастут. Для этого, как считает руководство фирмы, есть все необходимые предпосылки.

    При производстве и реализации продукции, по мнению руководящих работников фирмы, существуют определенные факторы риска. Это:

      • сезонные колебания спроса;

    • низкая платежеспособность населения;

    • несовершенство существующей системы платежей;

    • колебания спроса на отдельные производимые виды продукции;

    • недостатки организации работ оптовых  и розничных предприятий.

    ВОПРОСЫ

    1. Каковы возможности деятельности  и перспективы развития рынка  для «Gutta» в нашей стране?

    Сложная экономическая ситуация, трудности, связанные с переходным периодом в экономике (рост цен, закрытие убыточных  предприятий, массовые увольнения и  безработица), привели к тому, что  многие импортные компании смогли в полной мере почувствовать себя «свободно» на украинском рынке. Но это не значит, что конкуренция полностью отсутствует. Главным лозунгом отечественных производителей является мотивация населения на поддержку отечественных производителей, что дает весомые результаты. Но при правильном маркетинговом планировании, рекламе есть веские шансы занять обширную нишу на рынке Украины. Тем более если в планы руководства компании входит расширение и открытие завода на территории Украины.

    2. Какие сегменты рынка являются  наиболее привлекательными для фирмы «Gutta»? Какие признаки сегментирования и почему следует их использовать?

    Так как в последнее время активно  пропагандируется здоровый образ жизни  данная компания может рассчитывать на огромный сегмент рынка опираясь на свой лозунг натурального продукта без добавления каких-либо консервантов.

    Заострить внимание следует на таком признаке сигментиравния как поведенческий, а конкретно на следующих факторах:

     - поводы для совершения покупки. Сегментирование на основе поводов может помочь фирмам поднять степень использования товара;

     - искомые выгоды — классификация покупателей на основе тех выгод, которые они ищут в товаре, выявления основных выгод, которых люди ожидают от товаров конкретного класса, разновидностей потребителей, ищущих каждую из этих основных выгод, и основных марок, которым в той или иной мере присущи эти выгоды;

     - статус пользователя. Крупные фирмы, стремящиеся заполучить себе большую долю рынка, особенно заинтересованы в привлечении к себе потенциальных пользователей, а более мелкие компании стремятся завоевать своей марке регулярных пользователей. Потенциальные пользователи и регулярные пользователи требуют различных маркетинговых подходов;

     - интенсивность потребления. Активные пользователи часто составляют небольшую часть рынка, однако на их долю приходится большой процент общего объема потребления товара;

     - степень приверженности. Потребители могут быть приверженцами товарных марок, магазинов и прочих самостоятельных объектов;

     - степень готовности покупателя к восприятию товара. В любой данный момент времени люди находятся в разной степени готовности к совершению покупки товара. Некоторые из них вообще не осведомлены о товаре, другие — осведомлены, третьи — информированы о нем, четвертые — заинтересованы в нем, пятые — желают его, шестые — намереваются купить. Численное соотношение потребителей различных групп в огромной мере указывается на характере разрабатываемой маркетинговой программы;

    - Отношение к товару. Настраивать рыночную аудиторию на отношение к товару восторженно или положительно.

    3. Как следует реализовать фирме  «Gutta» коммуникационную стратегию?

    Разработка коммуникационной стратегии осуществляется исходя из актуальных потребностей рынка с учётом предпочтений целевой аудитории, ее ментальности и других факторов. Главная цель разработки коммуникационной стратегии – управление взаимодействием потребителя и бренда, формирование эффективного и предсказуемого общения потребителя с брендом, совершенствование бренда, согласно мнению потребителя, запросов времени и рынка.

    Та  основа, на которой должна строиться  любая коммуникационная стратегия  — это маркетинг. Маркетинговая  стратегия или стратегия построения бренда базируется на тщательном анализе, который даёт знания о потенциальных  потребителях, конкурентах и самом  продукте. Эти знания являются основной для разработки концепций позиционирования и коммуницирования будущего бренда. Для разработки коммуникационной стратегии маркетинг предлагает ряд методов для исследования текущего восприятия бренда — фокус-группы, глубинные интервью, экспертные интервью и др.

    На  этапе создания креативной стратегии  происходит формирование образа бренда, разрабатываются модели восприятия и элементы наполнения бренда. Другими  словами, рождается и развивается  ключевая креативная идея, которая  будет привлекательна и близка целевой аудитории и станет основой диалога бренда с потребителем.

    В рамках медийной стратегии происходит выбор коммуникационных носителей, при помощи которых коммуникативное  послание будет донесено до целевой  аудитории, разрабатывается стратегия использования СМИ и оптимизируется бюджет рекламной кампании. Затем осуществляется выбор рекламных носителей по каждому СМИ (каналы, станции, издания и др.) и происходит определение роли каждого носителя.

    Далее следует производственно-подготовительный этап на котором проводится подготовка рекламных материалов к производству, доработка сценария и изготовление рекламного ролика и т.д., в зависимости от утверждённого медиамикса.

    Для современного рынка рекламных услуг  характерна ситуация, когда разработка бренда,  разработка коммуникационной стратегии для него и её реализация  поручается различным специализированным агентствам - креативным, медийным и др. В таком подходе кроется определенная опасность — в процессе передачи наработок между агентствами неизбежно теряется часть информации о бренде. И чем больше звеньев в цепи компаний, занимающихся брендом, тем ниже шанс сохранить общее стратегическое направление, тем больше опасность, что коммуникационная стратегия маркетинга не будет грамотно реализована.

    Подобной  ситуации можно избежать, если обратиться в агентство полного цикла. Выступая в качестве разработчиков бренда «с нуля», мы лучше, чем кто бы то ни было, знаем, как грамотно вывести  его на рынок. Разрабатывая и поддерживая  позиционирование и стратегию бренда, мы уже знаем, как и где лучше реализовать последнюю, чтобы бренд «выстрелил». В результате целостность стратегии сохраняется как на этапе вывода бренда на рынок, так и при его дальнейшем развитии, формируется крепкий «фундамент» — имидж бренда, повредить или разрушить который в будущем будет весьма трудно, даже совершив ряд тактических ошибок.

   4. Какие факторы риска необходимо  учитывать фирме «Gutta»?

   Самый главный фактор риска, который должна учитывать фирма «Gutta»  это конечно же жесткая конкуренция отечественных производителей.

   Но  при правильной организации управлением  рисками можно избежать потери прибыли:

   5. Как следует реализовать ценовую  стратегию на рынке?

   Цена, единственный элемент традиционного  маркетинга, обеспечивающий Продавцу реальный доход. Рыночная цена не является независимой переменной, её значение зависит от значения других элементов маркетинга, а так же от уровня конкуренции на рынке и общего состояния экономики. Обычно другие элементы маркетинга также изменяются (например, при увеличении дифференциации продукции с целью максимально поднять цену или, как минимум, разницу между ценой и себестоимостью).