Стратегии предприятий различных отраслей

Минский   Институт  Управления

 

 

 

 

Управляемая самостоятельная работа по практике

по  предмету «Управление организацией»

 

Тема: «Стратегии предприятий различных отраслей»

 

 

 

Подготовила

студентка гр.100901с

инженерно-экономического факультета

специальности «менеджмент»

Шалай Л.В.

 

 

 

Минск 2012

 

Содержание

  1. Жизненный цикл отрасли и общие подходы к разработке стратегии организации…...................................................................................................................................3
  2. Стратегия предприятий новых (инновационных) отраслей………………………...............4
  3. Стратегии предприятий зрелых отраслей……………………………………………………5
  4. Конкурентные преимущества и проблемы предприятий отрасли, переживающей спад………………………………………………………………………………………………..7
  5. Стратегии предприятий, работающих на международных рынках………………..............8

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  1. Жизненный цикл отрасли и общие подходы к разработке стратегии фирмы.

При формировании стратегии развития организации необходимо, прежде всего, учитывать стадии жизненного цикла отраслей, в которых она работает либо намеревается работать. Исследование' и анализ конкретной отрасли направлены на выявление главных экономических факторов, способных оказать влияние на успех (неуспех) деятельности организации, включая ключевые факторы успеха в конкурентной среде, особенности (ограничения) и риски, характерные для этой отрасли.

Анализ концентрируется на жизненном  цикле отрасли (в том числе  товаров, предлагаемых предприятием), ее прибыльности и потенциальной  возможности более широкой социально-экономической среды, частью которой она является. Жизненный цикл имеет решающее значение при оценке рынка конкретной продукции.

Отрасли, в которых планируется  реализация деятельности организации, могут находиться в любой фазе жизненного цикла. При этом фазы жизненного цикла в различных отраслях могут различаться по своему влиянию на планируемое поведение (стратегию) организации в зависимости от того, где они рассматриваются или к чему относятся (состояние мировой экономики, состояние рынка страны или конкретного региона). Важность идентификации жизненного цикла определяется тем, что она служит объективным аргументом для выводов по существующему и будущему рыночном1 потенциалу, при оценке объема продаж и доли рынка конкретных продуктов. При анализе следует также учитывать, что интенсивность конкуренции в отрасли может усугубить влияние фазы жизненного цикла на основные характеристики рынка. Конкуренция в отрасли (на отраслевом рынке) наиболее высока, когда она находится в стадии медленного роста, застоя или сокращения объема продаж.

Для достижения успеха в конкурентной борьбе для каждой фазы жизненного цикла могут применяться различные стратегии конкуренции применительно к конкретному продукту и целевому рынку.

Задача адаптации стратегии  предприятия к сложившейся ситуации в отрасли и на конкретном целевом рынке при ее разработке всегда является сложной ввиду необходимости учета и оценки множества внешних и внутренних факторов. Наиболее важные факторы. оказывающие влияние на выбор стратегии организации, можно разделить на две большие группы:

    1. Факторы, характеризующие состояние отрасли и конкуренции в ней.
      1. Факторы, характеризующие конкурентные возможности предприятия, его рыночную позицию.

В первую очередь следует учитывать  стадию жизненного цикла отрасли, ее структуру, содержание и мощность пяти конкурентных сил, масштабы деятельности конкурентов и уровень проявления этой конкуренции (местный, национальный, мировой), также необходимо брать в расчет факторы, определяющие положение предприятия

Классическими вариантами ситуации в  отрасли (конкуренция и положение  предприятия) могут быть:

  • конкуренция в новых (инновационных) отраслях;
  • конкуренция в отраслях, достигших стадии зрелости;
  • конкуренция в отраслях, находящихся в стадии стагнации или спада;
  • конкуренция на международных рынках.

 Применительно к этим отраслям  можно выделить три варианта стратегий, определяющих положение и соответствующее поведение предприятия: фирмы-лидеры; фирмы, находящиеся на вторых ролях, и слабые фирмы (пострадавшие от тех или иных проявлений факторов кризиса).

 

2.Стратегия предприятий новых (инновационных) отраслей

Новой называют отрасль, находящуюся  в ранней стадии своего развития. Ситуация в такой отрасли характеризуется тем, что большинство компаний заняты решением задач организации своей работы в новом бизнесе.

Новые отрасли ставят перед разработчиками стратегий специфические вопросы и проблемы.

Состояние отрасли и конкуренции в ней. Ввиду того, что новый рынок плохо изучен, возникают проблемы оценки его структуры и характеристик. Недостаток статистической информации не позволяет определить тенденции и масштабы развития отрасли в будущем. Участники рынка ощущают недостаток информации о конкурентах, о том, как быстро продукция находит своего покупателя, какой отклик товар имеет у потребителя. Возникают проблемы поиска надежных поставщиков сырья и материалов. Поставщики не спешат увеличивать поставки, чтобы удовлетворить в полной мере запросы новой отрасли. Оценка конкуренции в новой отрасли остается неопределенной. Не сформирована маркетинговая среда. Отсутствуют торговые ассоциации, собирающие и распространяющие информацию о состоянии и развитии отрасли.

В то же время барьеры для выхода на рынок относительно низкие даже для компаний новичков. Если перспективы развития отрасти окажутся благоприятными, фирмы, не входящие в данную отрасль, но обладающие устойчивым финансовым положением и ищущие для себя новые возможности, присоединятся к ней.

Определение конкурентных возможностей и стратегии предприятия в таких условиях имеет свою специфику.

Большинство ноу-хау, как правило, запатентовано и тщательно охраняется фирмами, которые являются пионерами в этой области. Как правило, не существует единого мнения о том. какие из технологий выиграют в конкурентной борьбе и какие товарные характеристики в наибольшей степени будут востребованы покупателем. Большие различия в качестве и характеристиках товара являются типичным явлением в новой отрасли. Каждая фирма стремится заставить рынок признать ее собственный стратегический подход к технологии, разработке товара.

маркетингу и распределению  продукции; вокруг этого разворачивается конкурентная борьба.

В этих условиях наиболее важными  становятся два стратегических вопроса развития фирмы в инновационной отрасли:

    1. Организация финансирования на начальном этапе становления нового бизнеса и развития отрасли.
    2. Определение рыночных сегментов для развития ново! о бизнеса и конкурентных преимуществ, которые могут быть полезными для завоевания лидирующих позиций при развитии отрасли.

Конкурентные стратегии, ориентированные  на низкие издержки либо на дифференциацию, являются обычно наиболее жизнеспособными. Стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств.

Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в  новой отрасли является то, что  постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться нескольких рекомендаций.

Во-первых, необходимо попытаться выиграть первый этап борьбы за лидерство в отрасли, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального конкурентного преимуществ.

Во-вторых, следует совершенствовать технологические процессы. улучшать качество продукции и разнообразие привлекательных для потребителя характеристик товара, выпуская больше моделей товара, улучшая внешний вид, используя новые технологии и каналы сбыта, заранее обеспечивая производство сырьем, учитывая эффект кривой обучения.

В-третьих, следует активно искать новые покупательские сегменты, расширять географию продаж и сферы деятельности. Необходимо использовать снижение цен для привлечения группы покупателей. чутких к изменению цен.

В-четвертых, при создании новых  компаний на быстро растущих рынках следует предусматривать возможные стратегические сложности в трех областях: в управлении собственным быстрым развитием: в защите от конкурентов, стремящихся воспользоваться их успехом, и в обеспечении сильной конкурентной позиции не только на одном рынке или по одному товару.

 

3. Стратегии предприятий зрелых отраслей

Изменения в конкурентной среде  отрасли в стадии зрелости.

Обеспечение конкуренции в стадии зрелой отрасли связано с использованием технологических достижений, модернизацией  товара и проведением других мероприятий по поддержанию рыночного спроса. В то же время следует учитывать, что переход отрасли в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в ее конкурентной среде, связанным со снижением (замедлением) темпов роста продаж. Особенности отрасли в стадии зрелости проявляются следующим образом:

      1. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Когда предприятие стремится поддерживать существующие темпы роста, оно начинает искать новые способы конкурентной борьбы. Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы поведения предприятия на рынке.
      2. В зрелой отрасли потребители требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок в силу того, что они освоили товар и ознакомились с аналогами конкурентов и могут использовать имеющуюся у них информацию, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными.
      3. Все производители начинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели. При этом покупатель выбирает продавца, который предлагает лучшее для него соотношение цены товара и уровня обслуживания.
      4. При работе в зрелой отрасли возникают серьезные проблемы использования и развития производственных мощностей. В условиях медленного роста отрасли ошибка в определении того, насколько следует увеличить производственные мощности в течение короткого отрезка времени, может отрицательно повлиять та прибыли компании в будущем.
      5. Для производителей становится сложнее разрабатывать новые товарные модификации, находить новые способы применения товара и поддерживать заинтересованность потребителей.
      6. Усиление международной конкуренции, стандартизация товара и распространение ноу-хау в области технологий снижают входные барьеры и дают возможность предприимчивым иностранным компаниям стать серьезными соперниками на рынках многих стран. Лидерства добиваются те фирмы, которые овладевают большой долей и сильными конкурентными позициями на международном рынке.
      7. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, более изощренные покупатели и периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают :вое негативное влияние на размер прибыли в отрасли.

Ужесточение конкуренции порождает  ряд слияний и поглощений среди бывших конкурентов, оставляет позади (вне отрасли) слабых, а в целом приводит к консолидации отрасли.

Стратегические усилия по укреплению конкурентной позиции

В отраслях, находящихся на стадии зрелости, стратегический упор необходимо сделать на меры по повышению эффективности и поддержанию уровня прибыльности: сокращение параметрического ряда продукта, совершенствование производственного процесса, сокращение издержек, интенсификация усилий по стимулированию продаж, расширение интернационализации и приобретение побежденных конкурентов.

Сокращение параметрического ряда. Разнообразие становится слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия.

Усилия по модернизации производственного процесса могут иметь четырехкратную отдачу: более низкие издержки, улучшенный контроль качества, большие возможности по производству разнообразных модификаций продукции и сокращения сроков между разработкой товара и его выводом на рынок.

Усиление внимания по снижению издержек. Ожесточающаяся конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводить реорганизацию внутрифирменного управления.

Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями являются те. которые существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя.

Выход на международные рынки. По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конкурентов.

4. Конкурентные преимущества  и проблемы предприятий отрасли,  переживающей спад

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять  суровую реальность продолжающегося  застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать.

Сильные компании в состоянии увеличить  объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход последних с рынка и  ли их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

Достижение конкурентного преимущества в отрасли, находящейся в состоянии стагнации или спада, обычно требует использования одной из трех стратегий: фокусирование на работающих рыночных сегментах в отрасли; дифференциация на основе улучшения качества и инноваций или обеспечение наименьших издержек по сравнению с другими фирмами отрасли

Эти стратегии не являются взаимоисключающими. Вывод на рынок модернизированного товара может создать быстро растущий рыночный сегмент. Аналогично увеличение производительности позволит снизить цены, что вызовет рост сегмента, который составляют потребители, чуткие к изменении! цен.

Следует принять во внимание, что  все вышеперечисленные стратегии  являются производными общих конкурентных стратегий и приспособлены к  сложным внешним условиям отрасли.

Наиболее типичными стратегическими ошибками фирм, работающих на сторнирующих и сокращающихся отраслях являются следующие:

        1. вовлеченность в изнуряющую и убыточную конкурентную борьбу;
        2. слишком быстрое изъятие из оборота достаточной части наличности, что в конечном счете приводит к краху компании;
        3. слишком оптимистичное отношение к ситуации и пассивное ожидание того, что дела пойдут на поправку.

 

5. Стратегии предприятий,  работающих на международных  рынках

Конкуренция на международных рынках выдвигает более жесткие требования к разработке стратегий, чем на национальных рынках. Основными причинами выхода фирм на мировой рынок являются: желание освоить новые рынки, получить доступ к месторождениям природных ресурсов других стран или необходимость достижения более низких издержек. В любом из перечисленных случаев стратегия выхода на мировой рынок должна четко соответствовать сложившейся ситуации.

Основные отличия рынка одной  стороны от другой заключается в  следующих особенностях международных  операций:

  • разный уровень производственных издержек;
  • колебание валютных курсов;
  • особенности торговой политики национальных правительств;
  • характер международной конкуренции.

Различия в уровне производственных издержек в разных странах. Различный уровень оплаты труда, производительности труда, инфляции, налоговых ставок, затрат на электроэнергию, различия в государственном регулировании - все это порождает различия в величине производственных издержек в разных странах.

Колебания обменных курсов. Колебания обменных курсов усложняют для отдельных стран использование преимуществ низкого уровня производственных издержек. Обменные курсы могут изменяться на 20-40% ежегодно. Эти колебания могут в корне уничтожить преимущество низких издержек или превратить страну с высокими издержками в страну, где станет выгодно размещать производство.

Торговая политика национальных правительств разных стран. Национальные правительства принимают разного рода меры для регулирования международной торговли и деятельности иностранных фирм на рынке своих стран. Правительства разных стран могут вводить импортные тарифы и квоты, устанавливать местные требования к товарам, произведенным иностранными компаниями внутри этих стран, регулировать цены на импортные товары Кроме того, иностранные фирмы могут столкнуться с огромным количеством правил, касающихся технических стандартов, сертификации товаров, предварительного одобрения требующих значительных капитальных затрат проектов, регулирующих вывоз капитала из страны, определяющих минимальное (в отдельных случаях максимальное) участие граждан страны в правах собственности на иностранные компании, расположенные на ее территории.

Некоторые правительства предоставляют  льготные кредиты и субсидии национальным компаниям, поддерживая их в конкурентной борьбе с иностранными производителями. Другие же правительства, заинтересованные в строительстве новых предприятий, в создании новых рабочих мест, предлагают субсидии иностранным компаниям, обеспечивают им более легкий выход на рынок и предоставляют техническую помощь.

Особенности многонациональной  или глобальной конкуренции

Многонациональная конкуренция имеет место тогда, когда конкуренция на одном национальном рынке не зависит от конкуренции на другом национальном рынке - не существует фондового рынка, а есть набор самостоятельных национальных рынков.

Формы международной конкуренции  в разных отраслях существенно различаются. На одном конце спектра форм конкуренции находится та, которую можно назвать многонациональной, так как в этом случае конкуренция в каждой стране по сути дела протекает независимо от конкуренции в других странах. В отраслях, где преобладает многонациональная конкуренция, действие эффективной стратегии фирмы и достигнутых с ее помощью конкурентных преимуществ на одном рынке ограничивается пределами именно этого рынка и не распространяется на другие страны, где выступает данная фирма. При многонациональной конкуренции нельзя говорить о международном рынке, речь идет только о наборе самостоятельных национальных рынков.

На противоположном конце спектра - глобальная конкуренция, при которой  цены и конкурентные условия разных рынков тесно связаны между собой и термин «мировой», или «глобальный» рынок, действительно имеет смысл.

Глобальная конкуренция имеет место тогда, когда конкурентные условия на разных национальных рынках тесно связаны между собой, что позволяет создать действительно мировой рынок, и фирмы-лидеры конкурируют между собой в разных странах.

В глобальных отраслях конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на (и подвергается влиянию от) ее позиции в других странах. Компании-конкуренты борются друг с другом на рынках различных стран, но наибольшей остроты эта борьба достигает на тех рынках, где объемы продаж велики и присутствие на которых стратегически важно для обеспечения сильной позиции в глобальной отрасли. В условиях глобальной конкуренции конкурентное преимущество фирмы обеспечивается ее деятельностью на всех рынках. Конкурентные преимущества, которые получала фирма, действуя на своем национальном рынке, дополняются теми преимуществами, которые появляются при проведении международных операций (наличие заводов в странах с дешевой рабочей силой и способность удовлетворять спрос потребителей ;а счет собственных международных операций, а также репутация фирмы, которая распространяется за пределы одной страны).

Основные виды стратегий, действующих  на международных рынках

В ходе многонациональной конкуренции  фирмы борются за лидерство на национальном рынке. В глобальных отраслях фирмы борются за мировое господство.

Виды международных стратегий. Существует шесть стратегических возможностей деятельности фирмы на мировом рынке. Она может:

    1. Передавать иностранным фирмам право на использование ее собственных технологий или на производство и распространение ее продукции (в этом случае доходы от международной деятельности равны размеру получаемых по соглашению роялти).
    2. Укреплять национальное производство (в одной стране) и вывозить товары на зарубежные рынки, используя как собственные сбытовые каналы, гак и контролируемые иностранными компаниями каналы
    3. Следовать многонациональной стратегии, для чего разработать особую стратегию для каждой страны, где фирма осуществляет свою деятельность, чтобы она отвечала вкусам потребителей и конкурентным условиям этих стран. Стратегические шаги в одной стране не зависят от действий фирмы в другой стране: согласование между собой стратегий компании на разных рынках имеет второстепенное значение по сравнению с необходимостью приспособить стратегию к условиям конкретной страны.
    4. Следовать глобальной стратегии низких издержек, когда фирма стремится обеспечить низко затратное производство на большинстве или на всех стратегически важных рынках мира. Компания направляет свои усилия на то, чтобы ее уровень издержек был более низок, чем у конкурентов в рамках мирового рынка.
    5. Следовать глобальной стратегии дифференциации, при которой фирма дифференцирует свой товар по одним и тем же характеристикам в разных странах для создания постоянного имиджа фирмы в мировом масштабе и для завоевания прочных конкурентных позиций. Стратегические шаги фирмы координируются во всех странах для достижения однотипной дифференциации в мировом масштабе.

Следовать глобальной стратегии фокусирования, когда целью стратегии фирмы является обслуживание идентичных ниш на каждом стратегически важном национальном рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.Гончаров, В. И. Стратегический  менеджмент: учебно-методический комплекс. –

 Минск: Изд-во МИУ, 2009 – 236 с.

 


Стратегии предприятий различных отраслей