Стратегия банковского учреждения
С О Д Е Р Ж А Н И Е
Введение…………………………………………………………
1.Стратегия банковского учреждения……………………………………..стр.
1.1.Понятие и сущность
банковской стратегии…………………………
1.2.Соотношение стратегии и целей банковского учреждения…………....стр.5
1.3.Разработка и реализация банковской стратегии…………………....…..стр.6
1.4.Формирование
2.Функции банковских учреждений……………………………………..…
2.1.Определение и содержание понятия функций
банковского учреждения……………………………………………………
2.2.Реализация функций
банковского учреждения……..…………
2.3.Реализация функций
Внешторгбанка………………...……………..…
Заключение……………………………………………………
Список использованной литературы……………….………………………стр.
Введение
В последнее время в связи с усилением
и усложнением конкуренции в банковской
системе России, а также резким ускорением
процессов изменения в окружающей среде
банковские организации все больше внимания
уделяют взаимодействию с окружением
и адаптации к изменениям внешней среды.
Ключевую роль в выработке и проведении
политики взаимодействия банков с окружением
играют вопросы долгосрочной стратегии.
Стратегическое планирование
является сегодня одним из пяти наиболее
важных направлений эффективного управления
современного банка наряду с маркетингом,
технологическим и финансовым контролем
и развитием персонала. Практически все
банки разрабатывают свою стратегию, но
далеко не у каждого она принимает официальные
формы, четко формулируется в миссию и
доводится до всех уровней.
Обзор, проведенный в Великобритании, показал, что 80% компаний и банков имеют документально оформленные миссии. Менеджеры этих банков считают, что ясно сформулированная миссия вносит свой вклад в получение прибыли.
Таким образом, изучение
формирования и реализации
1. Стратегия банковского учреждения
1.1.Понятие и сущность банковской стратегии
Термин “миссия” в некоторых зарубежных
источниках заменяется на “меморандум”,
а в программных и отчетных документах
отечественных банков используются такие
понятия, как “стратегия”, “главная цель”,
“философия”. В этом есть определенное
сходство и отличия. В широком понимании
“миссия” рассматривается как “констатация
философии и предназначения, смысла существования
организации”, в узком понимании “миссия”
– это утверждение, раскрывающее смысл
существования организации, в котором
проявляется отличие данной организации
от ей подобных, т.е. данного банка от других
банковских учреждений. Миссия должна
вырабатываться с учетом следующих пяти
факторов:
история создания данной организации,
в процессе которой вырабатывалась и философия,
формировались профиль и стиль деятельности,
место на рынке и т.п.; ресурсы, которые
она может привести в действие для достижения
своих целей; отличительные особенности,
которыми обладает организация.
Формулировка же миссии банка должна содержать ответ на следующие пять ключевых вопросов.
Что является нашим бизнесом? Иными словами, миссия должна включать обобщенное описание клиентуры банка (мелкий или средний бизнес, торгово-посреднические организации, частные лица и т.п.), его продуктов и услуг (универсальный, ипотечный или сберегательный банк), а также географическое расположение подразделений банка (основные промышленные центры, крупные города, сельские районы и т.п.).
Каковы наши стратегические устремления? Здесь руководство банка без излишней детализации должно раскрыть фундаментальные и долгосрочные цели. В некоторых случаях цели формулируются либо в качественных характеристиках (“Наша цель – быть самой лучшей и наиболее успешной компанией в сфере финансовых услуг…” – Lloyds Bank Pie.), либо в количественных (“Быть крупнейшим российским банком, действующим в Уральском регионе” – АКБ Челиндбанк). При этом формулировка должна быть привлекательной и соответствовать долгосрочной перспективе банка.
В чем заключаются наши основные сильные стороны? Часто банки приводят в качестве главных активов невидимые (кооперативная культура, сформированный имидж банка, управленческий опыт и знания и т.п.) или видимые ресурсы (сотрудники, техническое оснащение, капитал банка). Яркая комбинация сильных сторон была сформулирована банком AMRO (до слияния с банком ABN, Великобритания): “Сильными сторонами компании являются местная целостная дистрибьюторская сеть, клиентура, состоящая из корпораций и частных клиентов высшего класса, а также ее лидерство в казначейской и инвестиционной деятельности, превосходная технологическая инфраструктура, высокий профессиональный уровень служащих и руководителей и их преданность компании”.1
Каким образом мы достигаем желаемого? Базовые положения стратегии не являются секретом и отражают стратегическую позицию банка на рынке. Заинтересованные в успешной деятельности банка стороны, такие, как его инвесторы, клиенты, служащие банка и т.д., должны знать каким образом банк намерен достичь своей цели. Иногда миссия содержит подробное изложение стратегии. Например, Bank of America на четырех страницах изложил стратегию деятельности на двух рынках: коммерческом (рамки бизнеса, приоритетные клиенты и услуги, подход к конкуренции, финансовая стратегия, распределение ресурсов) и рынке услуг населению (как в штате Калифорния, так и на территории США в целом).
Что является наиболее ценным для нас
на пути к достижению желаемого?
Обычно руководители выделяют ценности,
которые необходимы для достижения успеха,
помимо уже фактически принятых в банке.
Опасно формировать список ценностей
исходя лишь из красивых формулировок.
Для служащих банка эта часть миссии является
наиболее важной. Выдавая желаемое за
действительное, руководство банка может
добиться только циничного поведения
сотрудников. Вот как подробно раскрывает
свои ценности The Royal Bank of Scotland Pie: “…Наша
цель – снискать репутацию лучшего финансового
института Великобритании. В стремлении
достичь эту цель мы считаем себя ответственными
перед:
акционерами, которые вверили нам в управление
капитал;
клиентами, которые поручили нам управлять
их делами;
служащими, которые доверили нам свою
карьеру;
обществом, в котором мы работаем…”. 2
1.2.Соотношение стратегии и целей банковского учреждения
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели как по набору параметров, так и по их количественной оценке. Несмотря на ситуационность в выборе целей, специалисты выделяют четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели с учетом своих интересов.
Цели могут быть заданы и в стратегии организации. Но если цели определяют то, к чему стремится и что хочет получить организация, стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося окружения конкурентов. Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из пяти этих элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое.
1.3.Разработка и реализация банковской стратегии
Разработка стратегии банка включает прояснение целей, выявление задач, которые нужно решить для достижения поставленных целей, отработку конкретных функций и действий, которые необходимо для этого предпринять. В малых банках, имеющих непродолжительный опыт управления, обычно ожидают от управляющего или управленческой команды простого соединения разных точек зрения, выгод и составления планов-графиков работ. В больших банковских учреждениях, особенно если они имеют сложную иерархическую структуру и сформировали свой подход к решению задач, как, например, Сбербанк или Внешторгбанк, выработку стратегии осуществляют группы высших руководителей или акционеров. Основные положения, использующиеся высшими менеджерами при разработке стратегии банка, включают:
- ясное представление целей и средств банковского учреждения в соответствии с категориями клиентов, на обслуживание которых в первую очередь будут направляться ресурсы банка;
- определение операций и функций, подлежащих преимущественному развитию в предстоящий период;
- распределение ответственности, размера и состава персонала в соответствии с матрицей “задача – ответственность”;
- подготовка проектного финансового плана и методов обеспечения ликвидности с учетом оценок ресурсов, расходов и доходов;
- подготовка детализированных планов и графиков выполнения функциональных задач и т.п.
В идеале высшее руководство и специалисты
(плановики, финансисты, программисты,
аналитики) выполняют свою конкретную
работу, обсуждают предложения по формированию
и изменению целей под контролем первых
лиц банка. Однако они могут работать и
достаточно независимо, а затем предлагать
свои варианты изменения целей. В соответствии
с поставленными целями руководство банковской
организации разрабатывает концепцию
развития (или план) на ближайшую или дальнюю
перспективу. Затем все концепции и планы
развития “спускаются вниз” для выполнения.
Известно, что правильно разработанная
и четко сформулированная концепция является
основой проведения согласованных действий
всех подразделении банка. Разработанной
и принятой к реализации стратегии должны
соответствовать функциональные области
и конкретные виды работ, поддерживающие
существование банка во взаимодействии
с внешней средой. Если, например, главной
стратегической целью деятельности банка
является “упрочение позиций универсального
коммерческого банка, сохраняющего специализацию
на розничном рынке банковских услуг”,
то соответственно функциями такого банковского
учреждения должны стать управление ликвидными
средствами клиентов и распределение
кредитов.
1.4.Формирование корпоративной
стратегии банковского учреждения
Тема формирования корпоративной стратегии банковского учреждения получила широкую популярность в последние годы во всем мире. Это связано с дефицитом длинных ресурсов – одной из основных проблем финансового сектора. Современная экономическая ситуация обусловила определенное замедление развития рынка розничных банковских услуг, поэтому для большинства банков основным источником дохода остается обслуживание юридических лиц (корпоративных клиентов). Качество корпоративного управления стало предметом обсуждений на многочисленных международных конференциях, посвященных устойчивости развития общества и бизнеса, направлением научных исследований в области эффективного менеджмента. В этой связи возникает необходимость поиска более совершенных форм взаимоотношений банков с корпоративными клиентами, формирование корпоративной клиентской стратегии, отражающей нацеленность банка на повышение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе благодаря динамической адаптации к условиям современной экономики и требованиям клиентов. Серия опросов институциональных и частных инвесторов, проведенных компанией McKinsey, выявила, что около 80% инвесторов при оценке инвестиционной привлекательности того или иного банка считают, что на развивающихся рынках существенное значение имеет практика корпоративного управления в финансовом учреждении. В развитых странах принципы корпоративного управления внедряются в деловую практику финансовых институтов и рассматриваются правительствами стран как основа партнерства при выполнении социально-экономических ожиданий общества.
Единой для всех стран и рынков модели корпоративного управления не существует. Но есть общепринятые корпоративные стандарты, сформированные развитыми рынками, в первую очередь рынками Великобритании и США. Такие рынки характеризуются высокой биржевой капитализацией, рассредоточением прав собственности, частой сменой акционеров, наличием активного рынка слияний и поглощений, а также развитой юридической инфраструктурой и информационной прозрачностью. Впервые основные положения этой теории, получившей название теории корпоративного эгоизма, представил нобелевский лауреат М. Фридман, который написал в 1971г. в газете New York Times: «Существует одна и только одна социальная ответственность бизнеса: использовать свои ресурсы и энергию в действиях, ведущих к увеличению прибыли, пока это осуществляется в пределах правил игры»3. За последние 10 лет международное понимание и теоретическое обоснование направлений развития корпоративной стратегии значительно продвинулось. Часть экономистов называют это «клиентоориентированной концепцией», другие оперируют понятием «клиентский бизнес». По нашему мнению, корпоративная стратегия должна быть направлена на формирование партнерских отношений с корпоративными клиентами, организацию деятельности коммерческого банка на основании системного изучения проблем и потребностей действующих и потенциальных клиентов, а также своевременных предложений и способов их решения, позволяющих клиенту получить дополнительный доход или иную выгоду. И в независимости от того, какой ярлык носит корпоративная стратегия в основе модели оценки качества корпоративного управления должны лежать основополагающие принципы: честность; прозрачность; подотчетность; ответственность; надежность; открытый, реальный корпоративный управляющий; взаимодействие с персоналом и акционерами; налоговая дисциплина и соблюдение требований регулятора. Способы оценки зависят от конкретной страны, ее специфики, степени развитости рынков и юридической инфраструктуры. Многие исследователи считают, что корпоративная стратегия банковского учреждения – это не дань моде, это ответ на изменения ожиданий общества от бизнеса, более того, по мнению зарубежных ученых С. Росса и Б. Джордана, - путь к достижению устойчивой экономической эффективности. К основным принципам корпоративной стратегии банка необходимо отнести:
- клиентоориентированность;
- финансовая прозрачность в отношении собственников банка;
- прозрачность относительно способов принятия решений;
- прозрачность отношений внутри финансового института;
- максимальную персонализацию и индивидуализацию;
- соблюдение прав акционеров, в том числе миноритарных;
Рассмотрим некоторые принципы более подробно.
Принцип клиентоориентированности предп
Рассматривая стратегическое партнерство, следует отметить, что в последние годы утвердилась идеология банка как партнера. Такие отношения обладают определенными свойствами, им присущи добровольность, взаимо заинтересованность, коммерческий характер.
Персонализация и индивидуальный подход характеризуется реальными потребностями клиентов. В процессе общения и анализа взаимоотношений с клиентами необходимо определить, каковы те конкретные, персональные формы банковского обслуживания, в которых он нуждается, и разъяснить ему необходимость и выгодность покупки. Если раньше банк предлагал стандартный набор банковских продуктов, то сегодня он должен разработать новые виды услуг, которые специально адресованы конкретным группам клиентов.
Формируя корпоративную стратегию
банка очень важно ответить на вопрос,
кто реально является корпоративным управляющим,
кто конкретно принимает решения, определяющие
уровень честности и надежности банка.
В развитых странах это всегда ясно: если
у банка есть крупный собственник, именно
он и является корпоративным управляющим,
если же собственность размыта – это топ-менеджмент.
В Украине ответ на этот вопрос не всегда
тривиален. Даже если главный акционер
- государство, в реальности управлять
банком может топ-менеджер. Можно привести
и другие примеры. На Западе, грамотная
политика в этой области дает значительную
прибавку к капитализации банка, повышает
его репутацию в глазах клиентов и деловых
партнеров. Исследование университета DePaul, проведенное в 2002г. в США,
показало, что результаты банков, включенных
в рейтинг лучших в отношении бизнес-этики
Business Ethics Citizen Сompan
Анализ зарубежного и отечественного опыта в области организации корпоративного управления банковским учреждением позволил выделить основные этапы построения корпоративной стратегии:
- оценка конкурентной среды (характеристика региона – основные отрасли, появление новых предприятий, производств; анализ клиентской базы региона и спроса на основные банковские продукты и услуги; количество банков и точек продаж в регионе и основные конкуренты; определение конкурентоспособности и конкурентных преимуществ);
- мониторинг (создание банка данных действующих и потенциальных клиентов; оценка текущего состояния клиента и составление прогнозных показателей; определение потребностей и спроса на новые банковские продукты и услуги; модификация банковских продуктов и услуг; принятие управленческих решений по дальнейшему взаимодействию банка и клиента);
- сегментация (определение приоритетных сегментов; дифференциация взаимоотношений с клиентами, определение параметров индивидуального обслуживания клиентов; диверсификация клиентской базы по отраслям, регионам и т.д.);
- структурная оптимизация корпоративного бизнеса (разработка оптимальной организационной структуры; определение эффективности работы персональных менеджеров; обучение и повышение квалификации сотрудников; внедрение информационных технологий).
2.Функции банковского учреждения
2.1.Определение и содержание понятия функций банковского учреждения
Для каждой организации является обязательным выполнение работ и функций определенного вида. В современном управленческом лексиконе термин “функция” означает определенное действие, выполняемое человеком или организацией в рамках разделения труда в обществе. Впервые функции предприятия были выделены и описаны французским практиком и ученым А. Файолем в его работе “Общее и промышленное управление” в 1916 г. Сегодня можно говорить уже о большем числе общих функций современной организации, а именно:
- управление ликвидными средствами (ведение банковских счетов; перечисления и списания; работа с чеками, аккредитивами, кредитными карточками, векселями; размещение ликвидных средств в сберегательные вклады, на срочные депозиты, в депозитные сертификаты и т.п.);
- кредитование (для финансирования эксплуатационных нужд предприятий, их инвестиций, внешнеторговых операций, поставок государству, строительства, приобретения оборудования; осуществление лизинга; выдача потребительских, жилищных, залоговых и других кредитов частным лицам);
- совершение межбанковских операций (межбанковский клиринг, международные расчеты, валютные операции и сделки; межбанковское кредитование; кредитное регулирование и контроль);
- операции на рынке капиталов (операции с ценными бумагами – акциями, облигациями, инвестиционными сертификатами; участие в деятельности инвестиционных фондов; обслуживание государственных ценных бумаг, займов, казначейских обязательств; покрытие рыночных рисков).
2.2.Реализация функций банковского учреждения
Что же происходит в банке в связи с реализацией
этих функций?
Банк аккумулирует ликвидные (т.е. способные
без дополнительных расходов конвертироваться
в наличные) средства одних своих клиентов
(которые становятся его кредиторами),
с тем чтобы предоставить их взаймы другим
клиентам (а при случае тем же самым, но
на иных условиях), становящихся его должниками,
или дебиторами. Привлеченные таким образом
ликвидные средства клиентов составляют
основу банковского кредита. По этим так
называемым операциям с клиентами устанавливается
большая маржа, т.е. взимаемая с клиентов-дебиторов
плата (как правило, в форме процента за
пользование кредитом), значительно превышающая
вознаграждение, которое банк выплачивает
клиентам-кредиторам. Конечно, клиенты-кредиторы
могли бы повысить доходность вложений,
предоставляя кредиты самостоятельно,
минуя банк. Однако в этом случае они не
смогли бы до погашения кредита пользоваться
своими средствами. Помещение же денежных
средств в банк дает возможность клиенту
свободно распоряжаться ими, как только
возникнет потребность или по истечении
заранее оговоренного срока. В целом стимулом
для клиента при помещении денег в банк
является предоставляемая банком помощь
по управлению этими средствами. Поступившие
в банк деньги очень скоро могут быть выданы
другим клиентам, но отток средств компенсируется
новыми поступлениями и таким образом
в распоряжении банка постоянно будут
находиться средства в размерах, позволяющих
ему предоставлять кредиты на относительно
длительные сроки. Так действует преобразующий
механизм 1 и 2-й функций, указанных выше,
т.е. банк использует краткосрочные кредитные
ресурсы для вложений на длительные сроки.
Привлеченные денежные средства клиентов
и размещенные кредиты не обязательно
уравновешивают друг друга. Одни банки
имеют излишек средств, другие – размещенных
кредитов. Таким образом, банки вынуждены
в зависимости от ситуации либо занимать,
либо давать в долг друг другу. Даже если
в целом обеспечено равновесие, к тому
или иному сроку платежа, в той или иной
валюте, могут потребоваться дополнительные
средства. Налицо проявление общего правила:
все банки вынуждены сотрудничать друг
с другом для удовлетворения своих потребностей
в денежных средствах или для заключения
выгодных сделок. Зачастую объем межбанковских
операций равен или даже превышает объем
операций с клиентами, но маржа по этим
операциям невелика. Таким образом, межбанковские
операции и отношения банков с эмиссионными
институтами входят составляющей в 3-ю
функцию банковской деятельности. Кроме
того, банки “торгуют”, ограничиваясь
ролью посредника. Если банк осуществляет
посреднические операции, то это означает,
что он сводит вкладчиков и заемщиков,
но не обязательно сам принимает участие
в сделке. Если в дальнейшем вкладчики
решат забрать свои капиталы из банка
до оговоренного срока, то банк не гарантирует
им возврат их средств, и вкладчики будут
вынуждены обратиться к рынку капиталов
и получить возмещение на условиях, зависящих
от спроса и предложения. Довольно часто
банки осуществляют операции на рынке
капиталов за свой счет – в качестве либо
заемщиков, либо вкладчиков. В первом случае
это делается для укрепления собственных
средств или для создания стабильных резервов.
Если банки ведут себя на рынке капиталов
как вкладчики, они финансируют компании,
с которыми имеют договорные отношения,
либо просто размещают свободные ликвидные
средства на выгодных для себя условиях.
Банк может также, не принимая участия
в сделке, быть ее гарантом. Однако в основном
на рынках капиталов банки предоставляют
клиентам посреднические услуги. Это отражает
4-я из приведенных выше функций.
2.3.Реализация функций Внешторгбанком
Рассматривая основные функции деятельности
банков, следует учитывать, что одни банки
специализируются на отдельных операциях,
другие оказывают стандартный набор банковских
услуг. В отношениях с частными лицами
это проявляется в предоставлении услуг
по управлению имуществом клиента с учетом
его индивидуальных особенностей. Фирмам
банки предлагают финансовый инжиниринг,
проектное финансирование, управление
наличностью и другие услуги.
Какие же услуги оказывает реальный крупный
достаточно эффективно работающий банк?
Рассмотрим, например, годовой отчет Внешторгбанка
России, опубликованный в периодической
печати, чтобы иметь возможность качественного
вычленения и сравнения банковских функций
и услуг. Среди российских банков Внешторгбанк
– неизменно занимает одну из лидирующих
позиций по таким важнейшим показателям,
как размер собственного капитала и сумма
активов. Все рейтинговые службы относят
банк к самой высшей группе надежности.
Учрежденный в 1990 г. Внешторгбанк – коммерческий
банк со смешанной формой собственности.
Согласно своей стратегии Внешторгбанк
является банком, занимающимся прежде
всего “оптовыми” операциями и специализирующимся
на валютном обслуживании клиентуры, традиционно
связанной с российской внешней торговлей.
Философия банка – разумный консерватизм,
что позволяет не только обслуживать клиентов
на самом высоком уровне, но и диверсифицировать
активы, максимально снижая степень риска
при достаточно высоком уровне прибыльности.
В своей кредитной политике
Внешторгбанк отдает предпочтение финансированию
проектов в промышленности (около 60% кредитов),
в том числе в таких отраслях, как машиностроение,
нефтегазовая и химическая промышленность,
ВПК, текстильная промышленность, судостроение.
На строительство, транспорт, связь и услуги
приходиться 40% кредитов. При этом почти
половину всех ссуд составляют крупные
кредиты размером свыше 20 млн. долл. США
каждый.
На рынке межбанковских кредитов Внешторгбанк
в целях минимизации риска работает примерно
с 20-30 самыми солидными контрагентами,
включая действующие в России иностранные
банки, и является ведущим нетто-поставщиком
валютных ресурсов. Выполняя традиционную
для всех банков функцию управления ликвидными
средствами, Внешторгбанк активно внедряет
и постоянно совершенствует новые финансовые
инструменты, отвечающие интересам клиентов
и позволяющие им получать дополнительные
доходы. Среди них прежде всего следует
назвать депозитные сертификаты, рублевые
и валютные векселя, проведение по поручению
клиентов арбитражных операций на валютном
рынке. Кроме того, в целях обеспечения
интересов клиентов и поддержания высокого
уровня конкурентоспособности услуг на
российском финансовом рынке банк гибко
регулирует тарифы комиссионного вознаграждения,
процентные ставки по текущим счетам и
депозитным вкладам.
При сохранении одного из главных приоритетов своей деятельности – поддержание высокой ликвидности и безусловной надежности переданных банку в управление финансовых ресурсов – Внешторгбанк работает на рынке капиталов. Он делает ставку на всемерную диверсификацию своих активных операций, которые охватывают широкий круг конверсионных, депозитных, гарантийных и других операций, а также операций с российскими и иностранными ценными бумагами, драгоценными металлами.
Кроме того, Внешторгбанк представляет
широкий ассортимент услуг по купле-продаже
любой иностранной валюты (входящей в
перечень валют, котируемых Центральным
банком РФ), немедленной оплате дорожных
чеков крупнейших зарубежных эмитентов
и кредитных карточек “Виза” и “Дайнерс
Клаб”, продаже именных чеков Внешторгбанка,
а также по банкнотному арбитражу и т.д.
За время работы Внешторгбанк за счет
формирования сети филиалов, дочерних
банков и финансовых компаний создал в
регионах России и за рубежом основу своей
финансовой группы. В отличие от многих
других коммерческих банков, стремящихся
к формированию широко диверсифицированных
групп с выходом на различные виды около
банковского и чисто коммерческого предпринимательства,
Внешторгбанк, учитывая практику крупных
зарубежных банков, стратегически ориентирован
в первую очередь на создание и развитие
чисто финансовых институтов, содействующих
реализации его интересов в сфере банковского
бизнеса. В настоящее время система Внешторгбанка
объединяет более 10 банков и финансовых
организаций.
Для читателей интересно сравнить также
стратегические приоритеты деятельности
и функции других крупнейших банковских
учреждений России.
Таким образом, практика показывает, что при проектировании эффективного банка важно учитывать всю систему стратегии, функций, операций, услуг и денежных потоков банковского учреждения как “живого организма”, способного реагировать на изменения внешней среды. В том числе, и на какого потребителя ориентирован банк, на каком рынке он собирается работать. Так переход банка от стратегии, ориентированной на "изготовление" финансовых продуктов к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от него радикального перепроектирования и изменения основных функций своей деятельности.
Заключение
В ходе написания данной работы были исследованы вопросы разработки и реализации банковской стратегии, сущности и выполнения функций банковского учреждения.
Специализированным банкам более присущи резкие взлеты, рост объемов финансовых операций в условиях сложившейся конъюнктуры рынка в пользу их специализации. Такие взлеты часто замещаются периодами спадов, вызванных охлаждением рынка к области их деятельности. Это порождает определенную нестабильность либо постоянную потребность в поиске новой специализации, но в рамках лицензионных ограничений. Формирование же Банка универсального типа, включающего широкий спектр банковских услуг и расширение доступа большего круга клиентов к ним, обеспечивает более стабильное положение Банка на финансовом рынке.
