Стратегия международной деятельности

ВВЕДЕНИЕ

 Стратегия международной  деятельности — это план управления  организацией, направленный на укрепление  ее позиций, удовлетворение потребителей  и достижение поставленных целей.  Действия управляющих направлены  на  разработку  стратегии, с  целью  определить направление  развиватия организация, на  принятие  обоснованных решений  при  выборе способа действия.Данный  выбор показывает, что из всех  открывавшихся перед организацией  возможных путей развития и  способов действия,  решено выбрать  одно направление, в котором  она продолжит  свое развитие.  Международная стратегия менеджера  - продуманный план действий,  путеводитель в мире бизнеса,  единая программа достижения  необходимых результатов. 

Всё большее значение  приобретает разработка стратегий  международной деятельности фирмы  с течением времени. Это способствует развитию международных отношений  в различных областях межгосударственной деятельности.

1. Понятие стратегии и особенности международной деятельности.

В лексикон управленческой деятельности плотно вошло понятие  стратегия. Слово “стратегия”, в переводе с греческого, означает  “искусство развертки войск в битве”, в последние время широко используется в теории и практике менеджмента. Как представляет в настоящее время управление, стратегия- это сильная деловая концепция плюс перечень реальных действий, способные эту концепцию довести до преимущества среди конкурентов.

Для каждого предприятия  международная  конкуренция в  разных отраслях  заставляет четко  формировать свои международные  стратегии,чтобы производственный процесс был эффективнее по сровнению  со своими конкурентами. [10, C. 315]

Организация может разрабатывает международный вариант стратегического развития по ряду причин. Две группы факторов выделил известный американский теоретик менеджмента П. Копер (1980). Они показывают будет ли для компании привлекательным международный вариант развития бизнеса или нет:

1.Факторы выталкивания.Появляются они в случаи недостатка возможностей для развития бизнеса на местном рынке в связи с ограничениями со стороны правительства ,низкими ценами на продукцию.

2.Факторы втягивания. Они возникают при существовании за рубежом лучших условий для развития бизнеса, например льготного налогообложения и других факторов. Не секрет, что из-за относительной дешевизны рабочей силы в странах Азии многие западные фирмы размещают там свои производства.

Для успешной реализации международных стратегий необходимо принимать во внимание существенные различия международного и национального бизнеса. Преодоление различий национальных культур, которые проявляются в особенностях ведения дела- главная проблема. Особенность  восточных компаний- семейственность где руководители ведения бизнеса. В западных странах руководители в первую очередь стремятся развить у своего персонала стремление к росту и творческий потенциал, в азиатских компаниях работодатели хотят, как правило, видеть в своем подчинении крайне исполнительных и предсказуемых сотрудников. В крупных корейских компаниях, например, преобладает формальный подход: высшее руководство специально дистанцируется от сотрудников компании, поэтому все вопросы принято решать непосредственно с линейным начальством.

Важнейшей характеристикой  национальной культуры, которую необходимо учитывать при ведении бизнеса  в стране, является преобладание в  культуре индивидуализма или коллективизма. Культуры традиционно делятся на коллективистские или индивидуалистские по господствующим системам ценностей (в зависимости от того, ставится на первое место индивидуальный самоконтроль или общественная солидарность). Нашу российскую культуру, прошлую и настоящую, можно отнести к коллективистскому типу, что сказывается на методах управления компаниями. В Японии тоже коллективистская ориентация: восприятие, человека воспринимают как части группы. Особенность большинства западных стран независимость личности, стимулирование личных достижений, стремление к индивидуальному ведению дел, стимулирование самовыражения, личных достижений.

Международный бизнес работает в разных культурах, поэтому одни и те же формальные параметры начала бизнеса (производственные фонды, объем привлеченного капитала, методы стимулирования производительности труда, численность служащих, и т. п.) могут в разной культурной среде давать различные результаты. Для выхода российского бизнеса на международный рынок это различие важно особенно, потому что опыта международной деятельности здесь недостаточно.

Укрупненное описание скоординированных  действий для достижения  международных  целей организации во всех направлениях-это  есть международная стратегия организации. Допускаются  различные способы реализации цели, из совокупности комбинаций этих способов образуется набор альтернативных стратегий. По М. Портеру, конкурентное преимущество является необходимым условием достижения успеха на рынке,оно  заключаетсяться или в наименьших производственных издержках, или в ее дифференциации; выбор конкуренции в той или иной сфере применительно к определенному преимуществу означает принятие одной из типовых маркетинговых стратегий. Совместная с зарубежным партнером разработка нового продукта может выполняться путем создание совместного предприятия, а также на основе договора о сотрудничестве,который предусматривает закрепление определенных работ за каждой  стороной. [6, C.179]

Стратегия международного уровня дает следующие возможности:

1.Развитие экономики страны.

2.Вхождение в новые  рынки.

3.Расширение спроса потребителей.

4.Социально- политическая  стабильность

5.Стабильность государства.

Несет грозы в виде:

1.Инфляции.

2.Негативных демографических  действий.

3.Сокращения доходов вследствие  выплаты з/п

4.Негативной экологической  ситуации.

Имеет сильные стороны:

1. Преимущества среди  конкурентов (уникальность).

2. Осведомленность о покупательских  потребностях ,о состоянии рынка.  для освоения новых рынков  и постоянного наблюдения за  потребительской способностью необходимо  всегда на первый план ставить  уникальность самой продукции  с целью улучшения качества  продукции и увеличения объёма  выпускаемой продукции. Но бывают  случаи ,когда выгодна и обратная ситуация, например уменьшение выпуска продукции для того, чтобы не было устаревших товарных остатков.

Определены слабые стороны:

1.Недостаточность некоторых  ключевых навыков

2.Отсутствие обособленных  навыков в менеджменте

Возможность сбыта только оптовым покупателям или уменьшение объёма выпускаемой продукции приводит к сокращению дополнительных убытков вследствие инфляции. [13, C.204]

2. Направления  международного стратегического  развития.

Рассмотрим следующие специфические стратегические альтернативы,полезные в международной деятельности :

совместное предприятие;

экспорт и импорт;

дочернее предприятие  в полной собственности;

оффшорное производство;

договор о франшизе.

2.1. Совместные предприятия (СП)

Распространенная международная  стратегия- создание совместных предприятий. Совместное предприятие базируется на соглашении, согласно которому два или более партнера владеют и управляют зарубежным предприятием. Это предприятие обычно размещается в родной стране одного из партнеров.

Преимущества совместных предприятий:

Благодаря возможности дополнять друг друга  снижается риск, связанный с ведением бизнеса; например маленькая компания, обладающая технологией, но не имеющая мощностей производственных. Она может войти в соглашение с той компанией, которая такие мощности имеет;

фирма имеет недостаточные денежные средства, но большой международный опыт, она может совместно работать с компанией, имеющей мало опыта,но много средств;

быстрый доступ к сетям  распределения может обеспечит совместное предприятие ;

такие предприятия легко  приспосабливаются к изменениям внешней среды, поэтому их создание является часто используемым средством  организации предпринимательства в странах с формируемой экономикой (в России, странах СНГ и Восточной Европы).

Примером такого совместного  предприятия может быть «Инструм-Рэнд»  — СП, созданное на базе небольшого механического завода в Нижнем Новгороде, которое первым в России смогло стать  одним из поставщиков всемирно известной  своими требованиями к качеству компании Mercedes-Benz. На заводе сегодня производятся рулевые колонки уникальной конструкции.

2.2. Дочернее предприятие в полной собственности

Когда применяется этот тип  международной стратегии, организация  — в данном случае это будет  транснациональная компания (ТНК) —  создает зарубежное предприятие, которое  полностью ей принадлежит и ею контролируется. Примером такого дочернего  предприятия может стать кондитерская фабрика «Россия», которой владеет  корпорация Nestle. Дочернее предприятие  может возникнуть на пустом месте  — в этом случае образуется новое  предприятие в иностранном государстве, или быть создано в результате частичного или полного поглощения зарубежных предприятий.

Приведем аргументы как в пользу поглощения,так и создания предприятия на пустом месте

Поглощение:

Позволяет быстро проникнуть на иностранный рынок.

Предупреждение действия фирмы-конкурента.

Быстрая отдача на используемый капитал.

Возможность избежать ряда управленческих,юридических, культурных проблем путем поглощения действующего предприятия;

Возможность использования после поглощения имеющиеся на предприятии, устоявшиеся связи с потребителями и поставщиками, торговые марки, управленческий аппарат.

Не нарушается существующее конкурентное соотношение в стране-хозяине.

Создание предприятия  на пустом месте:

подходит для малых фирм, имеющих ограниченные финансовые ресурсы;

дешевая форма  прямого проникновения;

выгодно, если нет желания унаследовать проблемы существующей национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);

возможность выбора  удобного места для нового предприятия — может быть найден участок с минимальной стоимостью или в регионе, где не будет проблем с наймом работников;

можно включить наиболее современные методы и технологии производства,вместо того,чтобы перестроить устаревшие технологии производства;

возможность предоставления субсидий или налоговых скидок,так как

правительства в странах  внедрения обычно поддерживают создание предприятия на пустом месте.

Создание дочерних предприятий  зарубежными фирмами — достаточно распространенная бизнес-стратегия  в современном мире. Примером такого стратегического решения может  стать организация собственного производства по сборке печатных машин  в России немецким концерном Heidelberg — одним из крупнейших в мире производителей полиграфического оборудования. Концерн сделал ставку на проект создания нового предприятия на пустом месте, рассчитывая, что его будущая  продукция будет пользоваться спросом  со стороны российских типографий. Другую стратегию — поглощение —  избрала американская корпорация Procter&Gamble по отношению к известной немецкой компании Wella, производящей краски для  волос и шампуни. P&G сделало  этой компании несколько предложений  о покупке, надеясь с помощью  такого приобретения укрепить свои позиции в производстве косметики для ухода за волосами и использовать имеющиеся у Wella каналы распределения продукции.

2.3. Договор о франшизе (франчайзинг)

Договор о франшизе в своей  основе представляет деловое соглашение, по которому одна сторона разрешает  другой вести деятельность, используя методы ведения операций , логотип ,ее товарный знак, продукцию в обмен на вознаграждение.Он может принимать множество форм.

Часто такие договоры используются в гостиничном деле, розничной торговле, работе закусочных, и широко применяется в международном масштабе (например, McDonald's или сеть отелей Holiday Inn). Договор о франшизе обычно требует выплаты вознаграждения вперед, а затем процентов с прибыли. В обмен на это корпорация, предоставляющая привилегию, обеспечит необходимую помощь, а имеет возможность потребовать закупки товаров у определенных производителей, для поддержания уровеня качества.

Выгоды от договора о франшизе:

предоставляющий франшизу обеспечивается доходом, а получающий ее — уже завоевавшим место на рынке товаром (услугой);

без значительных вложений капитала компания, предоставляющая франшизу  , быстро растет в нескольких места;

подходящая стратегия для вовлечения в нее малых фирм, при этом эти фирмы минимально рискуют при покупке франшизы, чем при независимом начале дела;

устраняются некоторые потребности в развитии управленческих навыков,которые необходимы для того, чтобы справиться с большой распыленной организацией, — осуществление управления в компании, получившей франшизу,приисходит самостоятельно/

Именно на основании договоров  о франшизе действует большое  количество автозаправочных станций. Владельцы нескольких АЗС заключают  договор о франшизе с крупными корпорациями — British Petroleum, Shell или подобными  им — об использовании их товарной марки на своих предприятиях и  берут при этом на себя определенные обязательства о качестве отпускаемого на заправках бензина. Заправки раскрашиваются в цвета крупной, узнаваемой потребителями  фирмы, что обеспечивает им приток покупателей, а для фирмы, которая позволила  использовать своюторговую марку, такой  договор означает своеобразную рекламу  и географический рост.

Есть факторы риска, связанные  с договором о франшизе.

 Проблемы контроля качества: на примере, приведенном выше, можно сказать, что если качество бензина на заправке не отвечает принятым нормам, то это приведет к недоверию со стороны потребителей к известной марке. Поэтому  оговаривается поставщик бензина на эти заправки.

2.4. Оффшорное производство

При оффшорном производстве для уменьшения затрат одна стадия производственного процесса размещается за рубежом. Оффшорная фирма обычно размещается в стране с невысокой стоимостью рабочей силы, а конечный продукт продается на внутреннем рынке страны, в которой зарегистрирована корпорация. Это распространено в области электроники и текстиля.

Случаи использования оффшорного производства:

Когда из-за больших объемов неквалифицированного труда, требуюся значительные затраты на продукцию.

 Для снижения транспортных расходов, если вес продукции в сравнении с ее стоимостью относительно мал в сравнении с ее стоимостью;

Когда низкие тарифы на сырье и энергию в стране, выбранной для производства продукции.

Когда контроль за качеством продукции облегчен,потомучто продукция стандартизирована и имеет стандартный производственный процес.

Преимущества оффшорного производства :

облегчается решение управленческих задач из-за стандартизации продукции и процесса производства;

является источником значительного конкурентного преимущества;

для организации оффшорного производства существует большое количество стран;

намного облегчается процесс управления на значительных расстояниях с применением электронной связи.

Многие известные сегодня  фирмы по производству одежды — Gap, Unlimited, Sisley и другие — проектируют  и разрабатывают модели одежды у  себя в стране, а производство размещают  в странах Юго-Восточной Азии из-за дешевизны там рабочей силы. Похожая ситуация сложилась во французской  косметической промышленности: в  стране осталось всего около пяти крупных косметических фабрик, все  остальное производство выведено за пределы Франции, в страны с более  дешевой энергией, водой, рабочей  силой.

2.5. Экспортные и импортные  операции

Для малой фирмы, которая стремится выйти на международный рынок, единственным выбором является участие в экспортно-импортных операциях. Этим вариантом пользуются крупные компании, желающие прорваться с минимальным объемом вложений на международный рынок. Установка на экспорт-импорт это переходная стратегия, первый шаг вовлечения в международный бизнес.

Преимущества:

малорисковый и дешевый метод продажи за рубеж;

стратегия, открытая для  компании любых размеров;

для компании, осуществляющей экспортно-импортную стратегию, банки могут быть более подготовлены для оказания финансовой помощи .

бумажная работа связанная с документацией и иностранной валютой, каторая требует навыки, может проводиться внешними экспертами;

Недостатки:

возможны значительные затраты  на приспособление производства к потребительским требованиям из другой страны или стран;

фирма не сможет отделаться от иностранного дистрибьютора, если тот плохо работает ,так как в некоторых странах существуют строгие законы, создающие препятствия для прекращения отношений с ним;

слабо представлена компания на иностранном рынке;

возможные таможенне трудности.

Покупая в магазинах импортные товары, мы каждый день сталкиваемся с наглядными результатами осуществления экспортно-импортной стратегии различными предприятиями.

3. Проблемы реализации стратегии международной деятельности организации.

Высокие риски учитываются  при выборе международной стратегии ведения бизнеса. Трудности международных стратегий следующие:

проблемы в решении  того, какими и насколько разными  должны быть продукты (услуги), чтобы  быть привлекательными для различных  иностранных рынков;

сложности с переводом  валюты и курсами обмена валют;

вопросы, связанные с предсказанием  затрат и прибыльности, должны основываться на прогнозировании движения курсов валют, а неправильное прогнозирование  в этой области может стоить компании очень дорого;

компания будет подвергаться воздействию различных культур, что может создать значительные управленческие проблемы, особенно в случаях, если существует практика перехода управляющих из страны в страну;

обычно имеются и структурные  проблемы; при выборе международных  стратегий часто возникает вопрос: какую структуру лучше принять  организации, действующей в международной  экономической среде;

проблемы с налогами: компания будет искать возможности решения  проблем, связанных с переводными  процедурами, чтобы уменьшить налоги и показать максимальную прибыль  в той стране, где налоги самые  низкие;

присутствие политического  риска, связанного с вероятностью того, что зарубежные вклады предприятия  будут скованы политикой правительства  страны-хозяина. Этот вопрос должен быть проанализирован очень внимательно.

При реализации международной  стратегии организации, ее руководитель сталкивается с проблемой, как достичь  намеченных результатов в условиях внутриорганизационной ситуации и  ее перспектив. Результатами являются цели, а стратегия –это  достижение целей. Для выполнения определенных задач, стратегических и финансовых, управляющий использует инструмент- стратегию. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только после четкого представления положения своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, управляющий сможет лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных  финансовых результатов и конечных целей. Неверная оценка ситуации увеличивает риск неправильной разработки стратегических действий. [9, C. 97]

Стратегия компании состоит  из: 1) продуманных целенаправленных действий и 2) реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся  конкурентную борьбу.

Следовательно, стратегия  компании состоит из запланированных  действий (намеченная стратегия) и необходимых  поправок в случае непредвиденных обстоятельств (незапланированные стратегические решения).Поэтому стратегию необходимо рассматривать как комбинацию из новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. [10, C.77]

Разработка плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации включает в себя задача составления  стратегии. Руководителем организации  составляется ее текущая международная  стратегия с  учетом событий, происходящих как внутри, так и за пределами  организации.

Талант предпринимателя  и стратегический образ мышления необходимо иметь для разработки международной стратегии. Менеджер должен постараться, чтобы его стратегия  в максимальной степени учитывала  события, происходящие за пределами  фирмы, в частности изменение  вкусов покупателей, последние действия конкурентов. Создание стратегии —  это в первую очередь предпринимательская  деятельность, которой присущи азарт  и риск.

Хороший разработчик стратегии  большей степени ориентирован на изменения внешней среды, чем  на изучение внутренних проблем фирмы. [10, C.80]

Если  управляющие организации  не наделены данными способностями, организацию могут ожидать две  опасности.

Первая — это устаревшая стратегия. Ситуация на рынке меняется быстро, поэтому успех организации  зависит от умения управляющего вносить  стратегические поправки и проводить  динамику чередующихся условий. Риск увеличивается  при использовании уравновешенных стратегических трендах,а уменьшается ,когда   вносятся изменения. Стратегии, которые не реагируют на рыночную реальность, выведут компанию на путь разорения.

Вторая опасность —  образ мышления улитки, направленный внутрь фирмы. Часто управляющие  не применяют в необходимой степени  предпринимательские навыки,  риск и решительные действия, переходя на новый стратегический курс в период, когда применяемая до этого стратегия  приносила приемлемые результаты. Рыночные тенденции изучаются ими поверхностно и к мнению клиентов они прислушиваются редко. Зачастую они не обращают внимание на то, что происходит  за пределами  организации, считая что данные события  действительно их не коснутся, или  же прежде чем что-либо предпринять, слишком много времени тратят на их исследование. Стратегии, разработанные  «изнутри, не в полном обьеме учитывают   запросы клиентов и  тенденции  рынка. Более того, решение внешних  проблем часто приносится в жертву урегулированию внутренних споров. Если слабо выражен предпринимательский  талант руководителя , то в больших  случаях применяется именно такая  стратегия, что ведет к снижению конкурентоспособности организации  и тратится ее способность удовлетворять  требования клиентов. [11, C.205-206]

Заключение.

Укрупненное описание скоординированных  действий для достижения  международных  целей организации во всех направлениях-это  есть международная стратегия организации.

Международная стратегия  организации будет адекватно  отражать тенденцию рынка и предпочтение клиентов только в том случае, если руководители всей организации, разрабатывающие  стратегию, обладают предпринимательским  талантом, стремятся максимально  удовлетворить требования клиентов.

Компании обращаются к  международной стратегии развития в результате действия двух групп  факторов: факторов выталкивания (когда  их возможности развития внутри страны наталкиваются на препятствия) и  факторов вытягивания (когда появляется привлекательная перспектива ведения  бизнеса за рубежом).

Международный бизнес сталкивается с рядом трудностей: различиями в культуре, возможными проблемами с курсами и переводами валют, сложностями налогообложения и ценообразования, приспособлением продуктов к требованиям иностранных потребителей, сложностями выбора оптимальной структуры организации для ведения международного бизнеса, высоким политическим риском.

Наиболее распространенными  являются следующие формы ведения  международного бизнеса: дочерние предприятия, совместные предприятия, лицензирование, договор о франшизе, оффшорное  производство, экспорт и импорт.

Стратегия компании динамична  и обновляется по мере развития компании. Объекты изменений всегда появляются тогда, когда менеджер видит пути улучшения стратегии или необходимость  привести в соответствие существующую стратегию новым рыночным условиям добиться значительных конкурентных преимуществ  на рынке.

Так как стратегические шаги и новые подходы являются необходимой  частью любого бизнеса, стратегия формируется  постепенно, а затем реформируется, когда число изменений начинает увеличиваться, т.е. количество должно перейти в качество. Текущая стратегия  типично представляет собой некую  смесь подходов должностных лиц  компании, новых действий и потенциальных  шагов в стадии планирования. За исключением кризисных ситуаций, при которых многие стратегические шаги зачастую делаются быстро (формирование новой стратегии осуществляется практически на следующий день), и начинаний компании в других сферах деятельности (когда стратегия  существует в форме планов и намерений), ключевые элементы стратегии обычно появляются на свет совершенно разрозненно  по мере развития компании.

Необходим постоянный свежий взгляд на то, как улучшить стратегию. Вот почему разработка международной  стратегии — динамический процесс, и менеджер должен переоценивать  ситуацию регулярно, пересматривая  и обновляя стратегию, когда необходимо.

Однако, когда ситуация изменяется настолько быстро и фундаментально, что бизнес-план отстает от нее  каждые несколько месяцев, именно менеджеры  виноваты в слабом стратегическом анализе  и планировании.

Небольшие изменения международной  стратегии необходимы от случая к  случаю, особенно в кризисных ситуациях, но они не могут осуществляться слишком  часто без возникновения организационной  путаницы и определенного отрицательного эффекта. Хорошо продуманная стратегия  обычно живет несколько лет, требуя лишь незначительных изменений для  приспособления стратегии к изменяющимся условиям.