Стратегия повышения качества в ИГиТ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Г.В. ПЛЕХАНОВА»

КАФЕДРА ГОСТИНИЧНОГО И ТУРИСТИЧЕСКОГО БИЗНЕСА

Контрольная работа

на тему: «Стратегия повышения качества в ИГиТ»

по дисциплине «Экономическая стратегия развития турфирмы»

Выполнила

Студентка

Руководитель

Москва

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Мировые финансовые и экономические кризисы XX в. и начала XXI в., глобализация, наступление эпохи информации и знаний все больше требуют от современных компаний поиска новых методов управления и организации бизнес-процессов, которые позволяли бы эффективно функционировать до, во время и после кризисов.

Индустрия гостеприимства является одной из наиболее быстро развивающихся отраслей в мире. Это развитие обусловлено непостоянством человеческих потребностей, многосторонним удовлетворением которых и занимаются предприятия ИГиТ. Однако, с развитием отрасли, повышается и уровень конкуренции – на рынке появляются услуги-заменители. В таких условиях, главной целью предприятия, которое уже получило на первом этапе своего стратегического развития экономическую прибыль, становится увеличение рыночной доли.

Как в кризисное время, так и в период здоровой рыночной конкуренции, главным конкурентным преимуществом  предприятий ИГиТ становится качество услуг и  эффективные стратегии его повышения.

Цель работы: Раскрытие основ разработки, внедрения и управления системой качества на предприятиях ИГиТ с привидением примера успешного зарубежного опыта.

Задачи работы:

• Обзор наиболее известных теорий качества и их представителей
• Описание основных принципов и значимости управления качеством
• Анализ состава и  основных этапов внедрения системы качества
• Приведение зарубежного опыта управления качеством

Методической и методологической основой контрольной работы являются учебники, написанные преподавателями кафедры гостиничного и туристического бизнеса РЭУ им. Г.В. Плеханова: Скобкина С.С., Лайко М.Ю., Кобяк М.В. Так же была рассмотрена публикация американского писателя Дж.Мичелли, посвященная корпоративной культуре «Ritz-Carlton Hotels»

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и списка информационных источников. Общее количество страниц – 31. Список литературы насчитывает 10 наименований. Количество рисунков –10, количество таблиц – 1.

Первая глава посвящена теоретическим основам управления качеством, приведены модели Ишикавы, Деминга, Кросби, диаграмма Паретто.  Вторая глава раскрывает структурные, методические и функциональные основы системы качества. Третья глава посвящена компании «Ritz-Carlton», обозначены основные технологии управления качеством на предприятиях сети.

1. Понятие и роль качества услуг в ИГиТ

1.1.Total Quality Management

Качество – это объективно существующая совокупность свойств и характеристик услуги, которая определяет её как таковой и отличает от других.

Потеря специфических свойств и характеристик приводит к исчезновению самой услуги, которой они принадлежали. Следовательно, потеря способности изделия/услуги удовлетворять наши потребности означает отсутствие качества.

Следует признать, что один и тот же предмет или услуга в одно и тоже время может обладать качеством и не иметь  его вовсе в зависимости от удовлетворения чьих-то потребностей.

Качество можно рассматривать как с материально-вещественной, так и с сервисной стороны. Материально-вещественный подход к определению качества зависит от того, какими сопутствующими товарами сопровождалась услуга. В конечном счете клиент потребляет эти товары, и у него остается только чувство удовлетворенности или неудовлетворенности.[4]

Сервисная сторона качества гостиничной услуги - это ощущение гостем удовлетворенности и комфортности при общении со служащими гостиницы.

Критерием оценки качества услуги служит восприятие гостем содержания и способа предоставления гостиничной услуги.

При общении с гостем служащий гостиницы должен всегда думать о том, как гость воспримет ту или иную услугу.

Существует пятиступенчатая модель восприятия гостем качества обслуживания (ожидание услуги и удовлетворения от ее получения). Согласно этой модели, менеджер любого отдела при общении с гостем должен, во-первых, понять, чего ожидает клиент от услуги, и, во-вторых, что может произойти при отклонении от ожидаемого гостем качества услуги.

Особое значение в управлении гостиничным предприятием имеет управление качеством - как производственного процесса создания услуг, так и продажи услуг клиентам. Гостиница не может эффективно работать, если в ней отсутствует комплексная система управления качеством.[4]

История концепции «управления качеством и эффективностью производства» продукции/услуги начинается с работ Ф. Тейлора и Г. Форда. Впоследствии эта теория управления получила название теории научной организации труда. Суть ее состояла в увеличении производительности труда за счет применения новых методов организации производства и контроля качества продукции. В частности, предполагалось, что каждый работник должен выполнять очень небольшую (в процентном отношении к объему всего технологического процесса) операцию. Однако, как впоследствии оказалось, при такой организации процесса работник утрачивал ощущение причастности к конечному результату труда, что вело к значительному проценту брака, что, в свою очередь, предопределило организацию отделов технического контроля. Впоследствии теоретики менеджмента доказали неэффективность этих мероприятий. В 30-х гг. 20-го столетия американский специалист У. Шухарт предложил повысить эффективность производства за счет создания системы управления качеством, когда в обязанности каждого рабочего входил контроль за произведенной им частью продукции. Этот метод получил название статистического управления процессами. Он стал основой новой теории -TQM (Total Quality Management) - всеобщее управление качеством).[2]

Основоположниками этой теории, или философии качества стали американские ученые в области «статистического контроля качества» Э. Деминг, Дж. Джуран. Эту теорию (TQM) с энтузиазмом воспринял японский бизнес, который через 20 лет после ее опубликования стал достойно конкурировать с американской продукцией, а по некоторым позициям и превосходить ее по качеству.

Особую роль в развитии теории TQM сыграл японский специалист в области статистического контроля качества К. Ишикава. Благодаря его работам теорию TQM удалось приблизить к реальной практике. В Японии самой престижной национальной премией в области бизнеса является премия Э. Де-минга, которая ежегодно присуждается менеджерам, внесшим наибольший вклад в систему управления качеством.

Как специалист в области управления качеством К. Ишикава считал, что управлять качеством процесса производства товара/услуги означает проектировать, разрабатывать, реализовывать и обслуживать такую продукцию, которая является на данный момент наиболее полезной и экономичной для потребителя. Под экономичной следует понимать такую продукцию, которая удовлетворяет потребителя не только по техническим и эстетическим характеристикам, но и экономически рациональна в процессе производства и потребления.[2]

Долгое время считалось, что для достижения высокого уровня качества необходимы большие затраты, однако теория TQM опровергает это утверждение. Эффективно организованный технологический процесс оказания, в частности, услуги (товара) и другой продукции позволяет на порядок снизить затраты на их производство, покрыв расходы на приобретение новых материалов и т. д.

Вообще, вся теория TQM направлена на повышение качества при снижении затрат. В частности, в постулате Деминга «избегать тотального контроля на конечной стадии производства товара (услуги) и продукции» предлагается новая схема организации контроля качества, в результате которой порой в десятки и сотни раз снижается количество брака, ошибок, недоделок, а это пропорциональное снижение затрат на нахождение, установление и ликвидацию брака и его последствий.

Особенно трудно исправить ошибки, брак в работе, недостатки при производстве услуг и, в частности, гостиничных. Если в производстве главное -не выпустить бракованное изделие за пределы предприятия, то в гостиничном бизнесе ошибки служащих - это потеря клиента, снижение имиджа гостиничного предприятия.

В гостиничном бизнесе брак в работе практически неисправим. Потребитель скорее простит брак продукции, которую он приобрел, чем брак и ошибки оказываемой ему гостиничной услуги, которые надолго испортят его впечатление о гостинице (в которой он вряд ли остановится в следующий раз).[4]

В теории TQM термины «поставщик» и «потребитель» относятся не только к внешней среде деятельности предприятия, но и к внутренней организации взаимодействия структурных подразделений, производящих гостиничную услугу.

Например, технологический процесс подготовки номера к продаже состоит из нескольких операций. В этом процессе задействованы различные работники: сантехники, электрики, специалисты по мелкому ремонту, уборщики, горничные и т. д. Схему организации технологического процесса подготовки гостиничного номера к продаже, согласно представлениям TQM, можно представить как цепочку операций, в которой каждый работник прежде, чем приступить к своей операции, проверяет, как сделал свою работу предыдущий специалист. При этом он является «потребителем» тех операций, которые произвел предыдущий, и «поставщиком» результатов своей операции следующему после него сотруднику и т. д. Таким образом, повышается ответственность каждого работника за качество конечного продукта/услуги.

По замыслу разработчиков теории TQM, контроль за качеством работ выстраивается внутри технологического процесса. При этом не требуется создавать отдельные службы контроля. Такая организация процесса приводит к снижению брака и ошибок в 10 и более раз. Из вышесказанного вытекает парадоксальный вывод: повышение качества процесса производства товара или услуги снижает производственные затраты.

Немаловажную роль в увеличении эффективности производства гостиничных услуг и повышения их качества играет введение в практику управления еще одного положения теории TQM: устранение барьеров между подразделениями гостиницы и сотрудниками внутри подразделений.

Устранение барьеров между подразделениями можно проиллюстрировать на примере работы отделов, производящих сервисную часть услуги, и отдела снабжения гостиницы, обеспечивающего материальную часть услуги. Первые, чтобы поддержать высокий уровень качества услуги, стремятся закладывать в нее дорогие современные материалы и товары. Целью вторых является снижение затрат при покупке изделий, комплектующих услуги. Это противоречие руководство должно решать в пользу отделов, производящих услугу.[3]

Вторая часть этого положения (устранение барьеров между сотрудниками разных служб и отделов) означает, что сотрудники должны делиться с коллегами тем опытом, который они приобрели в процессе обучения, самообучения или рационализации своей деятельности (это один из элементов быстро развивающегося в настоящее время направления в менеджменте -knowledge management (управление знаниями). В этом случае производительность труда и качество работы всех сотрудников повышается.

В развитие теории управления качеством внесли свой вклад такие специалисты в области управления качеством, как Э. Деминг, Дж. Джуран, Р. Кросби, К. Ишикава, Т. Тагути.[4]

Ниже представлены некоторые предложения каждого из них[.

14 принципов Деминга:

1. Сделайте так, чтобы у вас была постоянная цель.
2. Воспримите новую философию управления качеством.
3. Устраните необходимость массового технического контроля.
4. Не заключайте деловых контрактов только на основе стоимости.
5. Постоянно занимайтесь совершенствованием технологического процесса.
6. Занимайтесь обучением персонала непосредственно на рабочих местах.
7. Внедрите стиль управления, основанный на лидерстве.
8. Искорените страх.
9. Разрушьте барьеры между подразделениями и сотрудниками.
10. Избегайте преувеличений и употребления лозунгов.
11. Избегайте установления необоснованных норм выработки.
12. Устраните ограничители, которые мешают людям испытывать чувство 
    гордости за свой труд.
13. Внедрите программу массового обучения и самосовершенствования.
14. Включите каждого в работу по изменению организации.

Дж. Джуран известен благодаря своим концепциям «прорыва», «внутреннего поставщика» и «триады качества». Ему принадлежит заслуга в применении анализа Парето при решении проблем качества, а также разработке методологии оценки затрат на качество как способа выделения приоритетов и мониторинга мероприятий по улучшению деятельности предприятия. Кроме того, он предложил создавать на предприятиях советы по качеству для поддержки и внедрения мероприятий, направленных на улучшение качества процесса производства услуги/товара. «Триада качества» - это планирование, организация и контроль мероприятий по повышению качества.

Приведем четыре постулата Р. Кросби:

1. Качество определяется как соответствие требованиям. Отсюда ясно, что руководители должны устанавливать требования к качеству и критериям их выполнения, иначе исполнителям придется решать, что нужно делать.
2. Система достижения качества - предупреждение появления проблем, т. е. их выявление до того, как продукция или услуги дойдут до потребителя.
3. Норма выполнения работы - ноль дефектов. Затраты на превентивные мероприятия по достижению этой цели окупаются за счет снижения потерь от брака.
4. Критерий измерения качества - цена несоответствия установленным требованиям. Стоимость затрат на измерение качества становится главным мотиватором для управляющих. Повышение эффективности, снижение объема переделок и положительная оценка потребителей с лихвой окупают усилия по улучшению качества.

К. Ишикава пропагандировал следующие семь методов контроля качества:

15. диаграммы Парето - выделение приоритетов действий;
16. диаграмма причин и результатов — выявление причин возникновения проблем (причинно-следственная диаграмма К. Ишикава);
17. стратификация - разделение причин по группам;
18. контрольные листки - сбор данных;
19. гистограммы - представление вариаций;
20. диаграммы разброса - исследование взаимосвязи любых двух факторов;
21. контрольные карты - регулирование вариаций процесса, определение верхней и нижней границ зоны допуска величин.

Ишикава отмечал, что этими методами должны пользоваться члены кружков качества, движение по созданию которых в Японии он инициировал. Кружок качества - небольшая группа работников одного какого-либо подразделения, в частности, предприятия ГРК, которые регулярно собираются на добровольной основе для обсуждения и анализа проблем, возникающих в их подразделении. Все члены кружка используют вышеперечисленные семь методов для анализа результативности своей работы. После консультаций с руководством изменения вносят в работу подразделения.

По мнению Ишикавы, работа кружков должна стать частью системы качества, охватывающей всю деятельность предприятия ГРК. Прежде чем начинать создавать кружки, говорил он, руководство должно понять, что такое качество и как функционируют кружки, да и сами члены кружков должны иметь широкий взгляд на перспективу развития качества процесса производства товара/услуги в рамках всего предприятия ГРК. Чтобы создать культуру, способствующую решению проблем, руководство должно осуществлять эффективную координацию и оценку всех усилий в области качества.

К. Ишикава считал, что всеобщее качество означает участие каждого работника как члена команды в работе по повышению качества продукции, и подчеркивал важность человеческого фактора в деле повышения качества, поскольку верил, что основа достижения высокого качества - это уважение к человеку.

К. Ишикава так определял стиль управления американским и японским бизнесом: «Для вас (приверженцев традиционного стиля управления качеством процессов) управлять означает вкладывать идеи руководства в головы сотрудников и требовать безусловного выполнения этих решений. Для нас (приверженцев теории всеобщего управления качеством) управлять означает собирать по крупицам интеллект каждого сотрудника, чтобы в дальнейшем воплотить его в управленческие решения». К. Ишикава впервые ввел понятие управления «сверху вниз» и «снизу вверх». Ему принадлежит широко известный постулат: «Сначала качество, потом прибыль».

Анализируя перечисленные выше постулаты и принципы повышения эффективности и качества товаров/услуг, процессов, предложенных основоположниками TQM, можно выделить пять основных принципов, которых должны придерживаться гостиничные предприятия, чтобы достичь успеха в своем бизнесе:

22. Акцент на потребителе услуги.
23. Непрерывное улучшение качества производственного процесса, созда- 
    ния и оказания услуги.
24. Принятие решений на основе фактов.
25. Вовлечение в процесс принятия решений всех сотрудников - от служащего до генерального директора.
26. Воспринимать новую философию управления качеством как единственную на данный момент продуктивную теорию менеджмента.

Рис.1 Основные условия успеха управления бизнесом.

И. Ишикава предложил в работе кружков качества использовать статистические методы оценки качества. Из множества методов оценки качества Ишикова выбрал следующие семь:

1. контрольные карты (регулирование вариаций процесса);
2. контрольные листки (исследование взаимосвязи двух факторов);
3. диаграммы разброса (исследование взаимосвязи двух факторов);

4) столбиковые диаграммы-гистограммы (возможность вариации процесса);

5) причинно-следственная диаграмма Ишикавы - схема, обобщающаявлияние всех факторов на качество;

6) стратификация - разделение причин по группам;

7) диаграмма Парето - выделение приоритетов, действий по ликвидации 
причин допущенных отклонений.

Наиболее важными из этих методов являются 2 последних.

Причинно-следственная диаграмма Ишикавы (рис.2), которую еще называют рыбьим скелетом, или диаграммой 5М, включает в себя основных факторов, влияющих на возникновение неудовлетворенности гостя, или на уровень качества услуги:

- человеческий фактор (люди);

• материалы - оборудование;
• фактор влияния машин и оборудования на качество (машины);
• технологический фактор (метод);
• измерение.

По-английски название всех этих параметров начинается на букву «М», отсюда название диаграммы - 5М. Причинно-следственная диаграмма Ишикавы - один из главных инструментов анализа проблем качества услуги.

На рис. 2 представлена причинно-следственная диаграмма Ишикавы.

Рис.2 Причинно-следственная диаграмма Ишикавы

Часто авторы аналитических исследований меняют количество причин. Например, к 5М добавляют менеджмент и финансы (management и money).

1.2.Диаграмма В. Парето, или закон 80/20.

Пример закона Парето: если провести анализ на основании опроса достаточно большой части клиентов гостиниц, можно увидеть, что только около 20% клиентов определяют 80% дохода гостиницы или ресторана. Этот закон подтверждается практикой. Фактически, это закон о взаимоотношении усилий, которые прилагает предприятие, и результатов, которые оно получает. Это эмпирический закон, который никто не может объяснить, но который действует, и аналитики и руководители должны использовать его в своей практике оценки эффективности работы предприятия.

Например, исследования, проведенные Р. Кохом, показали, что только 20% сотрудников любой организации (подразделения, отдела) работает эффективно, принося 80% отдачи в виде продукта труда, который они производят. Многие предприниматели, в том числе и в гостиничном бизнесе, часто не осознают. Остальные 80% ресурсов используются малоэффективно. Р. Кох отмечал, что если бы представители бизнеса могли увидеть разницу между «решающим меньшинством» и «бесполезным большинством», они могли бы во много раз увеличить количество качественных товаров или услуг. Основоположники теории менеджмента TQM показали, что в основе глобальной революции качества лежит закон 80/20. Понимание этого закона позволяет достичь большего при меньших усилиях или затратах.[2]

На тренингах в гостиницах опытный тренер должен ориентировать слушателей на выполнение самых важных 20% задач, стоящих перед ними. Такие же проблемы должны ставить перед собой руководители, чтобы выявить те 20% ресурсов (человеческих, материальных, финансовых, информационных), которые приносят наибольший эффект.

Вот некоторые рекомендации Р. Коха бизнесменам, которые хотят получить максимальный результат в своей деятельности

• выявляйте ту часть ресурсов, которые наиболее эффективно работают на вас, но не пытайтесь повысить эффективность всех ресурсов сразу;
• в каждой важной для вас сфере деятельности вкладывайте такие 20% ресурсов (в том числе и интеллектуальных), которые дадут 80% результатов;[3]

- делайте то, что у вас лучше всего получается;

- понимание закона 80/20 может научить вас достичь большего при меньших затратах усилий и средств.

В практике анализа качества услуги и его влияния на удовлетворенность гостя используют диаграмму Парето, при помощи которой можно наглядно показать те 20% причин, которые вызывают 80% отклонений от стандартного качества услуг (табл. 1).

Кумулятивный накопленный процент дефектов равен сумме общего числа дефектов в процентах.

В качестве примера можно рассмотреть некоторые ошибки (брак) при обслуживании гостя в номерах (по жалобам клиентов).

На рис. 3 дана диаграмма Парето, построенная по данным табл. 1. Диаграмма построена в виде гистограмм, где данные о дефектах показаны в порядке убывания частот их повторения (дефекты на графике представлены их номерами из табл. 1).

Таким образом, из этой диаграммы хорошо видно, что есть два наиболее существенных дефекта в работе служащих: это некачественная уборка номеров и нерегулярная смена полотенца в ванной, которые вместе составляют примерно 70% от общего числа дефектов.

Таким образом, мы получим соотношение причин и следствий - 70/30. Это, конечно, не 80/20, как получил Парето, но все же хорошо иллюстрирует этот закон. Надо учесть, что Парето при выведении закона оперировал статистикой больших чисел, поэтому, как отмечал Р. Кох, эта пропорция может колебаться в пределах 65/35, 70/30, 80/20, 90/10, в зависимости от выборки.

Рис.3. Диаграмма Парето

В основе этого подхода лежит так называемый цикл Шухарта-Деминга. Эта схема «Четыре сигма»: «планируй - делай - проверяй -внедряй» новую услугу. Схема «Шесть сигма» - это последовательность операций: «определяй - анализируй - планируй - делай - контролируй - внедряй». Внедряя эту схему организации управления качеством, основываются не только на отношении к производству услуги («всегда делали так, и всем нравилось»), а на достоверных данных анализа «голоса клиента» - его требований к услуге.[4]

Если гостиница хочет достичь мирового уровня показателей по качеству услуг, эффективности работы сотрудников, то внедрение методологии «шесть сигма» будет оправданно.

2. Модель внедрения стратегии управления качеством на предприятии ИГиТ

Уровень качества в индустрии гостеприимства можно определить как соответствие свойств оказываемых услуг требованиям стандартов. В принципе создание систем управления качеством базируется на международных стандартах ИСО серии 9000. Цель, которая преследуется при этом, - установление идентичных норм к аналогичной продукции (услугам) в мировом масштабе. Однако стандарт качества ИСО 9000 применяется именно к системе качества на предприятии, а не к конечному продукту или услуге. Хотя в стандарте и заложено требование к улучшению продукта (услуги), конкретных путей достижения этих задач не указано. В национальной нормативной базе единственным обязательным к исполнению ГОСТом для индустрии гостеприимства является ГОСТ 28681.3-95, относящийся к требованиям по обеспечению безопасности. А со вступлением в силу в 2003 г. федерального закона «О техническом регулировании» само понятие ГОСТов уходит в прошлое. Прерогативой государства становится лишь гарантия безопасности продукции (услуг), а вопросы повышения качества отходят к бизнесу.[2]

Отечественные игроки индустрии гостеприимства в своей массе находятся на начальном или базовом уровнях внедрения систем управления качеством (рис.4). Для независимых отелей или внекатегорийных объектов качество обеспечивается на элементарном уровне соблюдения действующих ГОСТов, а объектами стандартизации выступают технологические процессы. Говорить о гомогенности оказываемых услуг здесь не приходится. Существование подобных гостиниц (операторов) объясняется лишь слабоконкурентным рынком и несовершенством нормативной базы.

Некоторые из отечественных операторов вполне соответствуют базовому уровню внедрения систем управления качеством. Однако при наличии сертификации в рамках ИСО 9000 уровень стандартизации, как и степень отлаженное внутренних бизнес-процессов, не дают внятного представления о потенциале этих участников рынка. Отсутствие проработанной нормативной базы на российском рынке гостеприимства обуславливает попытки адаптации международных стандартов к нормам безопасности, действующим на территории РФ.[2]

Методологически эти попытки носят довольно хаотичный характер, что не способствует выработке единых подходов к «концепции качества» в индустрии гостеприимства.

Рис.4. Матрица стратегии качества и стандартов на предприятии.

Конкурентный уровень реализации стратегий по управлению качеством предполагает использование собственных стандартов как отличительной компетенции предприятия. На этом уровне происходит формирование внутрикорпоративных стандартов, превосходящих требования нормативной базы. Комплексный подход к стандартизации составляющих интеллектуального капитала - перспектива для амбициозных операторов и гостиничных цепей. К сожалению, отечественные участники рынка пока находятся в начале пути к реализации конкурентной системы управления качеством, обеспечивающей возможности предоставления услуг наравне с именитыми международными компаниями.

 2.1. Основные принципы управления качеством. Преимущества качественного обслуживания

Перед проведением анализа премуществ, которые дает качественное обслуживание современному отелю или ресторану, необходимо рассмотреть основные принципы управления в сфере гостинично-ресторанной деятельности, заключающиеся в следующем[4]:

• формировании управленческих решений с учетом производственно-экономических, социальных и рыночных факторов;
• взаимосвязи целей и ресурсов компании, их сбалансированность, поиск путей рационального использования и преобразования ресурсов для достижения намеченных целей;
• полноте учета ресурсных потребностей, включая трудовые, материальные, финансовые, природные, информационные ресурсы;