Стратегия развития организации

Содержание

Введение

В настоящее время все более актуальным становится решение задач по планированию стратегии развития предприятия, обеспечению конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности организации. В иерархии стратегий самым высоким уровнем является корпоративный уровень, на котором разрабатывается политика управления ресурсами всей организации.

Формирование корпоративной стратегии имеет ряд особенностей в процедурах и подходах к анализу. Основополагающей целью разработки корпоративной стратегии является достижение конкурентоспособности организации путем эффективного распределения ресурсов между стратегическими хозяйственными подразделениями. В соответствии с этой целью финансовые ресурсы организации должны направляться в те сферы бизнеса, где в будущем будут ожидаться максимальные выгоды. Для оценки перспектив деятельности предприятия осуществляется расчет привлекательности стратегических зон хозяйствования. Расчет привлекательности представляет собой задачу многокритериального выбора, для решения которой используется метод аналитических иерархий [2, с.4].

Целью контрольной работы является проведение стратегического анализа и формирование стратегии развития условной организации. Для достижения этой цели решаются следующие задачи:

1) выделение  корпоративной миссии организации;

2) оценка  стратегической позиции организации;

3) оценка  и формирование стратегического  набора видов деятельности организации.

Вариант выполнения работы №3. Исходные данные для выполнения контрольной работы приведены в Приложении 1.

1. ВЫДЕЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ МИССИИ  ОРГАНИЗАЦИИ

Корпоративная миссия – это наиболее общие цели предприятия, касающиеся приоритетных групп товаров (Qs), рынков сбыта (Ms), групп потребителей (Ps).

Миссия организации содержит:

1) целевые  ориентиры организации (отвечает  на вопрос – в чем состоит  главная цель организации, какие  потребности она должна удовлетворять?);

2) сферу  деятельности организации (отвечает  на вопрос – какой продукт  предлагать покупателям, на каких  рынках предполагается действовать?).

Корпоративная миссия F(Qs, Ms) определяется путем выделения приоритетных групп товаров и рынков сбыта. Приоритеты определяются в разрезе стратегических зон хозяйствования (СЗХ) по удельному объему продаж в общей структуре продаж. СЗХ ранжируются по степени важности.

СЗХ – это отдельный сегмент внешнего окружения, на который предприятие имеет или хочет иметь выход. Сегментация производится по параметрам: потребность, технология, рынок сбыта, тип потребителя. Например, продукция А реализуется на рынке В, тогда имеем зону хозяйствования № 1 – АВ. Совокупность СЗХ образует хозяйственный портфель организации.

В таблице 1 приведены данные по хозяйственному портфелю анализируемой организации, предпринимательская деятельность которой заключается в производстве товаров заданной номенклатуры (A, C, D, E, F, G). Организация действует на рынках Север, Юг, Запад, Восток.

Как видно из таблицы 1 хозяйственный портфель организации имеет слабую диверсификацию (число СЗХ<20). Самыми реализуемыми видами продукции являются товары F и G, удельный вес которых в объеме продаж организации составляет 25% и 28% соответственно. В разрезе СЗХ наиболее приоритетной по удельному объему продаж являются СЗХ №12 и СЗХ№16, которые занимаются реализацией продукции F и G на рынке Юг и Восток соответсвенно.

Таблица 1

Хозяйственный портфель организации

2. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ  ОРГАНИЗАЦИИ

Стратегическими задачами предприятия являются:

• выбор набора СЗХ, в котором предприятие будет действовать в перспективе;
• определение рода взаимодействия между СЗХ, включенными в перспективный набор;
• выбор методов защиты стратегического перспективного набора от негативного воздействия неожиданных событий;
• выбор перспективных технологических нововведений и их использование в предпринимательской деятельности.

Выбор набора СЗХ осуществляется расчетом эффективности (прибыльности) предприятия в долгосрочной перспективе.

В таблице 2 приведены параметры СЗХ анализируемой организации.

Таблица 2

Параметры стратегических зон хозяйствования организации

Темп роста рынка характеризует привлекательность СЗХ с точки зрения вложения средств и рассчитывается по формуле

ТР=ЕПЕР/ЕБАЗ,    (1)

где ЕПЕР - емкость рынка перспективная, ЕБАЗ – емкость рынка в базовом периоде.

Относительная доля предприятия на рынке показывает его сравнительную конкурентную позицию и определяется по формуле

ДР=QСЗХ/ЕБАЗ,    (2)

где QСЗХ – объем продаж в СЗХ.

Проведем портфельный анализ организации при помощи матрицы Бостон Консалтинг Групп (БКГ). Матрица БКГ акцентирует внимание на потребностях в инвестициях и прибыли каждой СЗХ, а также выгодах от перераспределения финансовых ресурсов диверсифицированной компании между ее подразделениями. БКГ выдвигает на первый план финансовые взаимодействия внутри хозяйственного портфеля, заостряет внимание на финансовых решениях.

Матрица БКГ изображена на рис.1 и представляет собой четырехклеточное поле, поделенное на сектора: звезды; дойные коровы; знак вопроса; собаки. В данных секторах размещаются (позиционируются) СЗХ по параметрам: темп роста рынка (ТР) и относительной доли на рынке (ДР).

        ТР

ДР

Рис.1. Матрица Бостон Консалтинг Групп

Позиционирование СЗХ на матрице БКГ позволяет принять в отношении видов деятельности следующие основные решения по распределению ресурсов:

1) звезды  – оберегать и укреплять, вкладывая  в их развитие инвестиции;

2) собаки  – избавляться, если нет веских  причин, чтобы их сохранить;

3) дойные  коровы – использовать для  финансирования перспективных областей  бизнеса;

4) знак  вопроса – подлежат изучению  относительно возможности укрепления  конкурентной позиции и наращивания  рентабельности деятельности при  известных капиталовложениях.

На рис. 2 приведена матрица БКГ для анализируемой организации.

Рис.2. Матрица БКГ для анализируемой организации

Средняя величина относительной доли на рынке рассчитывается по формуле

ДРСР=100/(N+1)=100/(4+1)=20, ТрСР=Трmax+Трmin/2=226.67+89,88/2=158,28 (3)

где N – количество конкурентов на рынке.

В таблице 3 приведена стратегическая группировка видов деятельности анализируемой организации по результатам построения матрицы БКГ.

Таблица 3

Стратегическая группировка видов деятельности организации

Как видно из таблицы 3 перспективы работы анализируемой организации связаны с СЗХ, входящими в группировку «звезды», которые обеспечивают 23% объема продаж и -3,6% прибыли. В группировке «собаки» большинство СЗХ являются убыточными, которые составляют наибольший удельный вес по объему продаж (60,3%) и по прибыли (49,7%). Таким образом, необходимо избавляться от них, если нет веских причин, чтобы их сохранить. В группировке «коровы» большинство СЗХ являются убыточными, хотя эта группировка позиционируется как источник финансирования перспективных областей бизнеса.

Таким образом, для анализируемой организации по матрице БКГ невозможно однозначно оценить стратегические позиции. Решения по распределению ресурсов устанавливают размер увеличения (уменьшения) видов деятельности, а также их ликвидации (освоения новых). Поскольку данные решения затрагивают стратегические интересы всех субъектов предпринимательской деятельности (собственников, работников, партнеров), они должны быть обоснованы и подтверждены оценкой привлекательности СЗХ.

3. ОЦЕНКА И ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  НАБОРА ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Формирование стратегического набора производится на основе оценки привлекательности СЗХ. Оценка позволяет установить виды деятельности, предпочтительные для инвестирования средств, а также СЗХ для деинвестиций. Оценка привлекательности СЗХ производится по формуле

ПСЗХ= αG+βPПЕР+γT,    (4)

где α,β,γ - весы относительного вклада показателей; G - перспективный объем продаж (рынка); PПЕР - перспективная рентабельность; T - прогнозируемый уровень предпринимательского риска.

Перспективный объем продаж (рынка), перспективная рентабельность, прогнозируемый уровень предпринимательского риска для каждого СЗХ анализируемой организации представлены в таблице 4.

Предпочтительный набор СЗХ определяется путем сопоставления СЗХ друг с другом по избранным критериям с применением метода аналитических иерархий (парных сравнений). Критерии представлены в виде иерархической структуры на рис. 3.

Таблица 4

Перспективный объем продаж (рынка), перспективная рентабельность,

прогнозируемый уровень предпринимательского риска СЗХ организации

Рис.3. Иерархия критериев, влияющих на оценку привлекательности СЗХ

Для определения относительного веса критериев в иерархической структуре для каждой ветви иерархии построим матрицы парных сравнений: одну матрицу парных сравнений из трех элементов второго уровня и три матрицы третьего уровня, составленных из количества элементов, соответствующего количеству СЗХ анализируемой организации.

На пересечении строк и столбцов матриц даны условные оценки в баллах превосходства одного элемента над другим с точки зрения воздействия каждого элемента уровня на элемент предыдущего уровня иерархии. Оценки носят субъективный характер; осуществляются в соответствии со шкалой, представленной в таблице 5.

Таблица 5

Шкала для проведения парных сравнений

В таблице 6 приведена матрица парного сравнения из трех элементов второго уровня. В таблицах 7-9 приведены матрицы парного сравнения третьего уровня, составленных из количества элементов, соответствующего количеству СЗХ анализируемой организации.

Таблица 6

Матрица парного сравнения второго уровня

Проведем нормализацию матриц второго и третьего уровня иерархии, определим локальные относительные веса критериев и веса элементов. Элементы нормализованной матрицы рассчитываются делением каждого элемента столбца на сумму по столбцу. Локальные относительные веса критериев и веса элементов определяются усреднением полученных значений по строкам. Значения нормализованной матрицы проверяются на сопоставимость. Нормализация матриц и проверка на сопоставимость проводилась при помощи автоматизированных таблиц составленных в приложении Microsoft Office Excel.

В таблице 10 приведена нормализованная матрица критериев второго уровня.

Таблица 10

Нормализованная матрица критериев второго уровня

Отношение согласованности для матрицы критериев второго уровня CR=0,00846 < 0,1.

В таблицах 11-13 приведены нормализованные матрицы третьего уровня для показателей перспективный объем продаж, перспективная рентабельность, прогнозируемый уровень предпринимательского риска. Отношения согласованности для матриц третьего уровня CR=0,01808 < 0,1, CR=0,40069 > 0,1, CR=0,06273 < 0,1 соответственно.

По результатам нормализованных матриц произведем расчет обобщающих оценок приоритетности СЗХ и построим ранжированный ряд СЗХ по степени убывания их привлекательности (таблица 14).

Таблица 14

Таблица 14

Расчет привлекательности стратегических зон хозяйствования

Таким образом, подводя итоги проведенной работы, можно сделать следующие выводы:

1. Степень  диверсификации предприятия определяется  по количеству зон хозяйствования  СЗХ. По требованиям должно быть  более 20, а в рассматриваемом предприятии  всего 16, что говорит о стратегической  уязвимости предприятия, об отсутствии  ресурсов, и следовательно о повышенном  предпринимательском риске.

2. Качество  хозяйственного портфеля определяется  прибыльностью. Рассматриваемое предприятие  является убыточным, следовательно  качество хозяйственного портфеля  низкое.

3. Тип  хозяйственного портфеля – прибыли.

4. Наиболее  приоритетными видами деятельности  будут являться СЗХ №5,7,8 входящие  в группировку «Знак вопроса».

Требуют дополнительного изучения, с целью определения возможности увеличения объемов продаж, СЗХ № 6,12, входящие в группировку «Собаки»;

Рассмотреть возможность перепрофилирования деятельности СЗХ №10,14,  входящих в группировку «Коровы», и СЗХ №2,4,  входящих в группировку «Собаки» и являющихся убыточными. При отсутствии такой возможности необходимо завершать деятельность этих СЗХ;

Таким образом, текущая миссия анализируемой организации – реализация товара C на рынках С, В и товара F на рынках Ю - устарела. Новой миссией организации будет являться продвижение товара D на рынках  C,Ю,З,В. Перспективы развития продаж товаров D связаны во-первых с высокими темпами роста рынков этих товаров, во-вторых с их высокой перспективной рентабельностью. Для успешного выполнения новой миссии организации требуется осуществить стратегию внутреннего роста за счет более глубокого внедрения на рынок этих товаров (концентрации).

Заключение

В результате выполнения контрольной работы систематизированы, обобщены и углублены теоретические знания, полученные при изучении дисциплины «Стратегия и современные модели в системе денежного управления», получены навыки практического применения приемов и методов формирования стратегии развития предприятия, осуществления процедур стратегического анализа, расчета привлекательности стратегических зон хозяйствования.

 Список  использованной литературы

1. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика/ А.Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2004. – 415 с.
2. Разработка стратегии предпринимательской деятельности: методические указания к выполнению контрольных работ для студентов специальности 080105.65 очной и заочной форм обучения/ [сост. В.Е. Костромин]. – Йошкар-Ола: Марийский государственный технический университет, 2009. – 16 с.
3. Саати, Т Принятие решений: метод анализа иерархий/ [пер. с англ. Р.Г. Вачнадзе]. – М.: Радио и связь, 1993. – 278 с.
4. Ансофф, И. Стратегическое управление [Электронный ресурс] – Режим доступа: WWW.URL: http:// strategy.bos.ru/ books.phtml?id= 1&page= contents - 14.06.2013 г.