Стратегия развития организации и управление персоналом. Современные концепции мотивации персонала

Министерство образования и науки Российской Федерации

«Казанский национальный исследовательский технологический университет»

Факультет промышленной политики и бизнес - администрирования

Кафедра государственного, муниципального управления и социологии

Контрольная работа

по дисциплине «ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»

на тему: «Стратегия развития организации и управление персоналом. Современные концепции мотивации персонала»

Выполнил: студент группы 3233-61

Билалова Зиля Амировна

Научный руководитель:

Кургаева Жанна Юрьевна

                                                        Казань.2015

                 Содержание.

      Введение

1. Стратегия развития организации и управление персоналом.

Введение

2. Современные концепции мотивации персонала.

Список литературы

Введение.

1. В современных условиях глобальной конкуренции и небывалого ускорения технического прогресса организации испытывают постоянное давление конкурентов, заставляющее их непрерывно совершенствовать выпускаемую продукцию, расширять ассортимент оказываемых услуг, оптимизировать производственные и управленческие процессы. Другими словами, современные компании находятся в состоянии перманентных перемен, от скорости осуществления которых во многом зависит их успех. Руководители конца XX века все чаще и настойчивее повторяют тезис о том, что ключ к овладению искусством организационных перемен, а следовательно, к обеспечению поступательного развития организации лежит в эффективном использовании человеческих ресурсов, раскрепощении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций. Можно назвать несколько причин такого несоответствия между программными заявлениями руководителей и организационной практикой: 
    
   1) управление персоналом по-прежнему рассматривается как чисто функциональная область управления организацией, слабо связанная с основной деятельностью; 
    
   2) сотрудники отделов управления персоналом не знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии; 
    
   3) существующие методы управления персоналом отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. Выражаясь современным управленческим языком, управление персоналом существует вне стратегического контекста организации, развивается как "вещь в себе". Так что же такое Стратегия развития организации и управление персоналом

Стратегия развития организации и управление персоналом

 Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей (см. рис.14) В качестве примеров стратегии организации можно привести следующие: 

• в течение года увеличить долю рынка за счет снижения цены аппарата и создания разветвленной сети продажи предоплаченных телефонных карт (сотовая компания); 
 
• увеличить объем выручки и доходность компании за счет увеличения пассажирооборота вследствие повышения уровня обслуживания на борту самолета и внедрения автоматической системы, бронирования (пассажирская авиакомпания). 
 
Миссия или кредо организации, как мы видели, является концентрированным выражением смысла ее существования Как правило, миссия остается неизменной на протяжении длительного периода времени и поэтому рассматривается в процессе стратегического планирования в качестве некой константы, определяющей общее направление развития. Ми́ссия (англ. mission) — основная цель организации, смысл ее существования. Миссия — одно из основополагающих понятий стратегического управления. Хотя некоторые организации периодически пересматривают формулировку собственной миссии, изменяют ее с учетом перемен в самой организации и в окружающей ее среде. Вообще, анализ внешней среды и самой организации (находящихся в ее распоряжении ресурсов и сложившейся организационной структуры и культуры) является важнейшим элементом стратегического планирования и присутствует на каждом из его этапов. 
 
На основании анализа собственной миссии и состояния внешней среды организация формулирует видение - описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Видение в самом сжатом виде формулирует стратегические цели организации на период, представляя собой прообраз организации по истечении его. Видение может характеризовать как организацию в целом, так и ее отдельные подразделения, функции или параметры деятельности. Таким образом, каждая организация может иметь несколько "видений", иногда переплетающихся, иногда независимых.  
Видение является достаточно общей картиной того, к чему организация хочет прийти через определенный период времени. Следующим этапом стратегического планирования является определение путей достижения целей, т.е. разработка стратегии развития. Под стратегией в данном случае подразумевается специфический курс действий, например "расширение доли рынка за счет снижения цен на основе внедрения ресурсосберегающей технологии" или "увеличение объемов продаж за счет создания сети собственных дистрибьюторов и проведения агрессивной рекламной компании". Для того чтобы сформулировать эффективную стратегию, руководство должно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние производственных мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды и внутреннего состояния организации является так называемый СВОТ-анализ (от английского SWOT, Strengths - сильные стороны, Weaknesses - недостатки. Opportunities - возможности. Threats - угрозы). Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определения ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые предоставляет развитие внешней среды (см. пример СВОТ-анализ для АО «Газпром»). 
 

СВОТ-анализ для АО «Газпром

На основании результатов СВОТ-анализа разрабатываются стратегии, которые базируются на сильных сторонах организации, используют возможности, предоставляемые внешней средой, нейтрализуют ее слабые стороны и блокируют или уменьшают действие угроз. Для «Газпрома» такими стратегиями являются (среди прочих): "увеличение доходности за счет развития бизнеса в смежных с добычей и транспортировкой газа отраслях (химическая, шинная и т.п.), в партнерстве со специализирующимися в этих отраслях компаниями" или " повышение эффективности использования основных фондов и снижение издержек за счет продажи или ликвидации подразделений, занятых неосновной деятельностью (подсобные хозяйства, дома отдыха и т.д.)". 
После того, как организация формулирует стратегию своего развития, ей необходимо перейти к разработке детальных планов реализации этой стратегии. Однако прежде, чем заняться составлением программы действий для подразделений и отдельных сотрудников, нужно определить, какие организационные компетенции потребуются для реализации стратегии. Под организационной компетенцией подразумевается способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов. Организационными компетенциями могут являться: 
способность осваивать производство новой продукции с наименьшими для отрасли издержками, способность к инновации, компетенция в создании иностранных представительств и филиалов, компетенция в учете потребностей клиентов при разработке новой продукции. Организационные компетенции часто называют базисными, что одновременно подчеркивает их долговременный характер и значение для развития организации. 
Организационные компетенции ложатся в основу стратегии компании. Однако ни одна организация, да и ни один человек не могут успешно развиваться в течение длительного времени не совершенствуя свои компетенции и не овладевая новыми. Одним из наглядных примеров является практически вымершая на сегодняшний день профессия уличного менялы валюты. С исчезновением «черного» рынка иностранной валюты те, кто выработал новые компетенции, открыли меняльные киоски или другой бизнес, те же, кто остался на уровне доверительного шепота и ловких пальцев, - потеряли источник дохода. Определение разрыва между существующими организационными компетенциями и теми, которые необходимы для реализации ее долгосрочных целей, является важнейшей управленческой задачей. При ее решении руководители должны помнить, что в отличие от детей школьного возраста организации являются весьма громоздкими и медленно обучаемыми структурами, поэтому коренное изменение ключевых компетенции редко приводит к успеху, даже в случае колоссальных управленческих усилий. 
На этапе разработки плана действий происходит перевод стратегии на язык конкретных организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений организации. Исключительно важным моментом является определение измерителей прогресса, т.е. объективных показателей, позволяющих судить о том, насколько организация в целом и каждое из ее подразделений в отдельности преуспели в реализации стратегии, т.е. в овладении базисными компетенциями. Взятые в единстве организационно-технические мероприятия и система их оценки представляют собой планы действий компании и ее подразделений. 
 
Управление человеческими ресурсами состоит в действиях по достижению организационных целей за счет обеспечения требуемого организацией производственного поведения каждого из ее сотрудников или реализации организационных компетенции, непосредственно связанных с персоналом. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ состоит в определении путей развития этих компетенции у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности. Другими словами, стратегия управления персоналом - это "планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников". Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. 

В качестве примеров стратегии управления человеческими ресурсами можно привести следующие формулировки: 
 
• в течение двух лет повысить на 30% объемы, реализации на одного сотрудника компании за счет сокращения непроизводственных рабочих и обучения линейного персонала новым методом обслуживания (сервисная компания); 
 
• к концу 2002 года обновить на 20% состав высших руководителей организации за счет активного поиска и привлечения в организацию руководителей в возрасте до 35 лет с высшим финансовым или экономическим образованием и опытом работы в промышленности (промышленно-торговая группа); 
 
• обеспечить безубыточность операций компании к концу 2002 года за счет замены, команды руководителей молодыми профессиональными менеджерами и создания системы платы за результаты, (коммуникационная компания). 
 
Как видно из приведенных выше примеров, стратегии управления персоналом направлены на поддержку достижения конкретных целей организации, определяют направление работы и содержат сроки и показатели, по которым может быть оценена эффективность их реализации. В основе стратегии управления персоналом лежит стратегия развития организации. 

Разработка стратегии управления персоналом начинается с сопоставления организационных компетенции, необходимых для реализации общей стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и определения несоответствия между ними (см. рис. 15). Как правило, существует достаточно много областей такого несоответствия, и организация бывает не в состоянии заняться ликвидацией каждого из них. Руководство должно определить приоритеты, т.е. те области несоответствия, на которых, в первую очередь, следует сосредоточить ограниченные организационные ресурсы. Существует множество подходов к определению приоритетов. 

Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы, как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т.д.  
 
 
 

 
 
«Дженерал Электрик» разработала специальный процесс, который позволяет определять приоритеты с помощью оценки: 1) вероятности возникновения потребности организации в данной компетенции; 2) ее влияния на результаты организации; 3) способности организации влиять, управлять и развивать эту компетенцию (направление деятельности). Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенции, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объемов продаж, расширение круга потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров таких компетенции можно привести следующие: исключительная способность к организационным нововведениям, компетенция в управлении организационными переменами, эффективное партнерство с ведущими учебными заведениями, групповая работа и эффективная организация, ориентированность на заказчика. В любом случае выбранные направления (организационные компетенции) разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации. 
 
Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации (см. 3.1) и состоит в определении курса действий, времени его реализации, показателей оценки прогресса и выработки планов организационно-технических мероприятии по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направление работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Так же, как и при разработке бизнес-стратегии, при формулировании стратегии управления персоналом используются два подхода: "снизу вверх" и "сверху вниз". Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга. 
 
При использовании подхода "снизу вверх" высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию "чужих" для них планов. 
 
Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании "снизу вверх", когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются временные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлечением и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов "сверху" и "снизу" на организацию и ее персонал. 
 
Так же, как миссия, организация стратегии управления персоналом должна представлять собой достаточно краткую формулировку курса действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий. Приведем несколько примеров формулировки стратегии управления персоналом компании Эй-ти-энд-ти: 
 
• предоставить более гибкие пакеты компенсации изменяющейся рабочей силе; 
 
• расширить международный опыт руководителей компании; 
 
сформировать уважение к иностранным человеческим ресурсам компании; 
 
• ускорить процесс развития руководителей, сориентировав его на изменяющиеся условия функционирования компании. 
 
На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий (ОТМ) (см. рис. 15). 
 
В отличие от стратегии в целом планы содержат конкретные действия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составляются на один календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эффективность процесса разработки планов и успех в их реализации: 
 
• согласованность с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами. Представляется, что этот пункт не нуждается в дополнительных комментариях; 
 
• учет организационных ресурсов. Принцип "жизни по средствам" полностью применим к планированию человеческих ресурсов. Включение в план даже нескольких мероприятий, которые организация не в состоянии выполнить, может привести к эффекту домино и нанести серьезный ущерб реализации всей стратегии управления персоналом; 
 
• непротиворечивость культуре организации и мини-организации (подразделения). Любые нововведения встречают сопротивление или в лучшем случае нейтральное отношение со стороны персонала. Степень восприятия этих нововведений прямо пропорциональна их совместимости с организационной культурой. (Этот пункт следует проигнорировать, если изменение организационной культуры является целью стратегии управления персоналом.) 
 
Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обучение, оценка, компенсация и коммуникация, о которых будет рассказано в следующих главах (см. рис. 16).

 Стратегия управления организации

Введение

Никакая деятельность не может быть прочной, если она не имеет основы в личном интересе.

          Л.Н. Толстой

Мотивация, или стимулирование труда - древнейшая проблема, возникшая одновременно с необходимостью совместной деятельности. Она является одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала. Определенная модель мотивации существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы. Мотивация труда - это побуждение к труду, определяющее отношение к труду и рабочее поведение работника. Потребности - это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем М.И.Магура. Если говорить совсем просто о проблеме трудовой мотивации, то это то, в какой степени работник стремится работать хорошо, стремится к высокой самоотдаче в работе. Это состояние души. Лежит у человека душа к тому, чтобы хорошо, добросовестно работать в данной компании, или нет. А это зависит от того, в какой мере, работая, он удовлетворяет наиболее значимые для него потребности (благосостояние, самоуважение, возможности самореализации и др.), в какой мере он видит связь между собственной хорошей работой и возможностью удовлетворять эти потребности.

Опыт XX века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, преданность компании, настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации. Самым странным в этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать на бытовом уровне. В общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности (то есть мотивации)

Современные концепции мотивации персонала.

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения, второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.

Задача системы мотивации - развернуть энергию сопротивляющегося коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности. В первую очередь это касается руководителей подразделений. А сделать это можно, например, взяв их в долю от прибыли, которую приносит руководимое ими подразделение.

Работая над системой мотивации, надо помнить о главном: надо мотивировать людей не так, как мы считаем нужным, а так, как люди сами этого хотят. Для различных типов работников в разной степени важны власть, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур и т.п.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно разработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых будет обеспечена максимальная отдача.

Результатами применения системы мотивации могут быть:

· Повышение производительности труда персонала;

· Повышение лояльности персонала к организации;

· Улучшение социально-психологического климата;

· Повышение авторитета руководителя;

· Экономия материальных средств за счет использования эффективных нематериальных стимулов

ВИДЫ МОТИВАЦИИ

Мотивация персонала -- одно из важнейших направлений кадровой политики любого предприятия, напрямую связанное с системой стимулирования сотрудников. Поощрение коллектива может быть материальным (зарплата, премии, социальный пакет, разнообразные льготы и т. д.) и нематериальным.

Чаще всего материальное стимулирование подходит для низко- и среднеоплачиваемых категорий персонала. Как правило, они не удовлетворены уровнем своего дохода, и любую возможность его повышения, не требующую больших усилий, воспринимают как благо. Если человек трудится, чтобы обеспечить себя и свою семью, он не склонен гнаться за журавлем в небе. Зарплата не ниже среднего рыночного уровня для данной специальности, ежеквартальные премии, путевка в санаторий для ребенка -- и сотрудник доволен.

Конечно, это не значит, что руководство может пренебрегать нормами элементарной вежливости и порядочности в нематериальных вопросах, но создавать специальную дополнительную систему нематериального стимулирования не обязательно.

С высокооплачиваемыми категориями служащих и с редкими специалистами дело обстоит иначе. Человек, занимающий ответственную должность или обладающий уникальными навыками, имеет достаточно высокую самооценку. Он воспринимает зарплату, которую ему выплачивают (даже очень высокую по сравнению со средним уровнем), как адекватную оплату его труда, а не как особое благо. Специалист вполне может сменить фирму, если конкуренты предложат большую зарплату, или он просто увидит для себя более интересные задачи в другой сфере деятельности, или захочет создать свой бизнес.

Тут уместно вспомнить знаменитую теорию пирамиды потребностей, сформулированную американским психологом Маслоу. Согласно ей вначале человек имеет базовые потребности, ориентированные на выживание -- пища, жилье, продолжение рода, затем -- социальные, и только потом -- потребность в самореализации. Когда он удовлетворил свои базовые потребности и уверен, что всегда будет в состоянии себя обеспечить, у него появляется другой уровень мотивации. Ему хочется реализовать себя, свои способности и таланты, сделать что-то уникальное, лучше всех, превзойти себя самого. Человек действует из интереса, а не из необходимости. То есть желание разбогатеть может стать спусковым механизмом для начала деятельности. Но, как правило, те, кому удалось заработать миллионы, не уходят из бизнеса, и не потому, что им не хватает денег, а потому, что им интересно заниматься своим делом и зарабатывать деньги. Чаще всего люди с подобной мотивацией (если они не становятся предпринимателями) имеют более высокие должности, и именно их стоит удерживать путем нематериального стимулирования. Потеря профессионала такого класса обходится фирме дороже, чем потеря сотрудника более низкой квалификации, поэтому приходится создавать ценному для вас специалисту максимум комфорта.

МАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

В исследованиях ученых рассматриваются процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности, дается типология индивидов. Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворении групп потребностей. Согласно этому определению, можно выделить три типа мотивации:

1. работники, ориентированные преимущественно  на содержательность и общественную  значимость труда;

2. работники, преимущественно ориентированные  на оплату труда и другие  нетрудовые ценности;

3. работники, у которых значимость  разных ценностей сбалансирована.

Основная масса работников в настоящее время (около 80%) относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате.В большинстве российских предприятий сотрудникам и руководителям подразделений платят фиксированную зарплату, плюс иногда к знаменательным датам выдают премии (без привязки к вкладу сотрудника в финансовый результат компании). Директора покупают время: пришел человек на работу, сел на стул, и ему уже должны. Поэтому задача управленцев организовать работу сотрудников в купленное время так, чтобы получить максимальную пользу для предприятия. А сотрудники будут работать исходя из своего темперамента: энергичный человек будет трудиться, потому что ему скучно бездельничать; расслабленный будет работать спустя рукава и думать о приятном; а активный и с фантазией будет искать способ заработать дополнительно, и, скорее всего, с помощью злоупотреблений (откаты, увод доходов, хищения и т.д.). И это понятно, поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая легально (по отношению к компании) зарабатывать больше денег.

Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

В бюджетных учреждениях оплата труда осуществляется на основе единой тарифной сетки (ЕТС). ЕТС представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников - от рабочего низшего разряда до руководителей организаций. Наряду с традиционными системами оплаты (сдельной и повременной с их разновидностями) применяются такие системы оплаты, как оплата стоимости трудовой жизни, по трудовому рейтингу, по коэффициенту трудового участия и т.д.

Мотивация также делится на позитивную и негативную (отрицательную).

К поощрению, или позитивной мотивации, относится любое выражение благодарности, денежные премии, вознаграждения, повышение по службе и т. д.

Наказание, или негативная мотивация, заключается в выговоре, вычете из заработной платы, лишении премии, понижении по службе, увольнении.

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ

мотивация персонал материальный руководитель

Если с материальным стимулированием все в общем понятно (кто из сотрудников не стремится улучшить свое благосостояние?), то нематериальное -- вещь более сложная для обыденного восприятия, и в то же время нужная для развития бизнеса.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.

Система нематериальной мотивации направлена на управление удовлетворенностью потребностей персонала в обучении, профессиональном и карьерном росте, а также удовлетворенностью элементами корпоративной культуры. Для сотрудников разрабатываются планы развития, включающие программы обучения и повышения квалификации. Их прохождение позволит удовлетворять потребность в образовательном и профессиональном росте, а также повышении социального статуса. При этом компания добивается повышения лояльности персонала, управляет ростом кадрового потенциала и квалификации сотрудников в соответствии с заявленными бизнес-целями.

Параллельно проводится оценка корпоративной культуры для выявления норм и ценностей, присущих компании. Как результат, удовлетворяется потребность работников в принятии ценностей компании, укрепляется понимание того, что их ценности и ценности компании совпадают.

Нематериальное поощрение работников может выражаться в:

1. Подчеркивании важной роли сотрудника (шеф здоровается за руку и приглашает на закрытую вечеринку в честь своего дня рождения, советуется с ним по важным вопросам и т. д.). Конечно, тут опасно и перестараться. Надо доверять чувству меры. Надо попробовать поставить себя на место работника: чего бы вам хотелось от руководства?