Стратегия развития персонала организации. 3

       Введение

       Успех компании во все большей степени  зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. За счет сильных  кадров компания может добиться  хороших результатов своей деятельности, особенно в нынешнее время.

    Доскональное  и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя организация, становится решающим элементом  профессиональной компетенции специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию организации.

    Тема  данной контрольной работы – «Стратегия развития персонала организации». В  процессе работы мы рассмотрим следующие  вопросы:

• факторы обеспечения конкурентной способности работника на рынке труда, расширение его профессиональной мобильности;
• мониторинг и прогнозирование рынка труда, определение потребности в кадрах нужных профессий и специальностей;
• формирование стратегии управления персоналом;
• согласование стратегии управления персоналом со стратегией предприятия.

       1. Факторы обеспечения конкурентной  способности работника на рынке  труда, расширение его профессиональной  мобильности 

       В связи с тем, что рынок труда  это особый рынок, где не только удовлетворяется потребность в рабочей силе, но и сам работник подыскивает себе удовлетворяющее его рабочее место, то предметом исследования должна стать мотивация потребительского поведения на рынке самой рабочей силы. Исследуются структура существующих рабочих мест, их качественные характеристики, тенденции в занятости этих мест.

       Основная  задача исследования конкурентов заключается  в том, чтобы получить необходимые  данные для обеспечения конкурентного  преимущества на рынке. С этой целью  анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, изучаются занимаемая ими доля рынка, реакция потребителей на маркетинговые средства конкурентов. Результатом таких исследований становятся выбор путей и возможностей достижения наиболее выгодного положения на рынке труда относительно конкурентов. [4]

       Здесь также хотелось бы подчеркнуть особенность  рынка труда, что анализ конкуренции  проводится по двум направлениям: между  работниками и между работодателями.

       Количество  рабочей силы в пределах той или  иной территориальной единицы имеет свою определенность и представляет, по существу, единый ресурс для всех предприятий, находящихся на этой территории. 
Однако привлекательность тех или иных предприятий по таким признакам, как уровень заработной платы, стабильность найма, близость к жилью, условия труда, наличие социально-бытовой инфраструктуры и т.п., далеко неодинакова, что и определяет наличие конкуренции между потенциальными работниками за право быть принятыми на лучшее, по их мнению, предприятие, а также конкуренции между предприятиями за привлечение квалифицированной рабочей силы. [1, с.113-114]

       Отбор кандидатов на вакантное рабочее  место, возможная реакция предприятия  в лице представителя кадровой службы на запросы претендента прежде всего  в отношении уровня заработной платы, реакция на личностные характеристики претендента (возраст, пол, уровень профессиональной подготовки, наличие стажа работы по специальности и т.д.) складываются с учетом ситуации на рынке труда по данной профессии.

       Для повышения своей конкурентоспособности  работнику необходимо быть мобильным человеком. Мобильность кадров характеризуется их способностью быстро перестраиваться и приспосабливаться к меняющимся условиям производства, к смене трудовых функций, мест приложения труда. Поскольку успех экономического развития предприятия в условиях становления рыночных отношений в значительной степени зависит от мобильности производства, это предполагает наличие адекватной ей мобильности, эластичной в своем использовании рабочей силы.

       На  уровне предприятия наибольший интерес  представляет профессиональная мобильность. Именно сменой профессии чаще всего сопровождается перестановка кадров, перераспределение рабочей силы внутри предприятия между отдельными видами работ и структурными подразделениями в соответствии с требованиями производства.

       Освоение  рабочим профессии и наращивание  им своей профессиональной гибкости происходят различными путями. Отметим  основные: [1, с. 116-118]

       1. Закрепление за рабочим одной  - трех операций на определенный период. В условиях глубокого операционного разделения труда овладение рабочим смежных профессий иногда выливается в освоение всего лишь другой конкретной операции. Этот путь помогает обеспечить более полную загрузку рабочих, их взаимозаменяемость, снизить монотонность труда, повысить производительность.

       2. Освоение многообразия работ  различной сложности. Осваивая  работы, относящиеся к разным  специальностям в пределах своей  профессии, рабочий овладевает  всеми тонкостями своей профессии  (рабочий-универсал).

       3. Освоение смежных профессий, т.е.  профессий непосредственно связанных с основной. Часто это носит характер освоения функций вспомогательных рабочих (рабочий широкого профиля).

       4. Освоение других профессий, не  имеющих тесной связи с основной (или прежней), с целью обеспечить  взаимозаменяемость работников, возможность их перестановки на вакантные рабочие места.

       Таким образом, расширение профиля, как в  рамках собственной профессии, так  и при совмещении профессий, освоение рабочим других профессий и даже видов деятельности предполагают повышение  мобильности рабочих, обеспечивают возможность новой расстановки в соответствии с требованиями производства за счет резерва рабочей силы по дефицитным профессиям и специальностям, повышения мотивации труда.[4]

       Главное помнить, что большое различие в содержании прежней и новой профессий рабочего свидетельствует о случайности нового выбора, о незаинтересованности работника в приобретенной профессии. Хотя все определяется конкретными обстоятельствами (наличие вакантной должности, рабочего места с иной профессиональной направленностью). 
 

       2. Мониторинг и прогнозирование  рынка труда, определение

       потребности в кадрах нужных профессий и специальностей 

       Мониторинг рынка труда - процесс систематического статистического исследования состояния рынка труда и действий органов службы занятости; анализ различных параметров рынка труда, влияющих на поиск и эффективный найм персонала, создание кадрового резерва, контроль за текучестью кадров. Мониторинг рынка труда помогает провести анализ конкурентов; проанализировать оптимальную структуру компенсации для специалистов на рынке труда.

       Определение необходимого количества персонала, обладающего  надлежащим образованием и нужной квалификацией, составляет основу успеха реализации стратегии фирмы.

       Прогнозирование является исходным пунктом разработки системы мероприятий, реализация которых призвана обеспечить маркетинговую деятельность на рынке труда.

       Основными направлениями прогнозирования  являются:

1. прогнозирование предложения рабочей силы;
2. прогнозирование спроса на рабочую силу;
3. прогнозирование безработицы;
4. прогнозирование занятости;
5. прогнозирование цены рабочей силы.

       При разработке прогнозов дается количественная и качественная оценка конкретных параметров объектов прогноза. По временному показателю прогнозы различают:

1. краткосрочные,
2. среднесрочные (3–5 лет),
3. долгосрочные (5 – 10 лет).

       Планирование  потребностей в персонале – одно из важнейших направлений кадрового  планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

       Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

         Качественная потребность (по  категориям, профессиям, специальностям  и проч.) рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в документации на рабочий процесс, требования к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений и др.

       Определение потребности в квалифицированных рабочих и специалистах является центральной и в методологическом отношении наиболее сложной проблемой кадровой политики, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки,  должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные знания и умения того персонала, который необходим организации.

       Для определения потребности в квалифицированных кадрах используются следующие методы: [2]

       1. Нормативный метод предполагает расчет общей численности работников (рабочих и специалистов отдельно) на основе планируемого объема производства (продукции, работ, услуг) и прогрессивных норм выработки. Например, плановая численность рабочих по профессиям в строительной отрасли определяется на основе укрупненных нормативов численности, приходящейся на 1 млн. у. е. строительно-монтажных работ или на единицу конечной продукции в натуральном измерении (1 тыс. м³ объема промышленных зданий и т. д.).

       Дополнительная  потребность определяется как разность между общей численностью в плановом периоде и ожидаемой (фактической) за предшествующий период. Этот метод  целесообразно использовать при разработке перспективных и долгосрочных планов (на 5, 10 или 20 лет). Недостаток  метода состоит в необходимости постоянного пересмотра всей системы норм и нормативов, что является сложным и трудоемким процессом.

       2. Штатные методы целесообразно использовать при планировании развития кадров на перспективный период до 5 лет.

       Штатный метод предполагает использование  типовых схем управления производством  и типовых штатных расписаний. Достоинство этого метода состоит в простоте и незначительной трудоемкости расчетов, недостаток – в перенесении сложившихся пропорций в штатных расписаниях на перспективу и в слабом учете изменяющихся потребностей производства.

       Штатно-номенклатурный метод предполагает определение  дополнительной потребности в специалистах на основе сопоставления штатных расписаний и номенклатур должностей. Использование этого метода основывается на системе норм и нормативов обслуживания, управления, управляемости, нормативов численности специалистов, устанавливаемых в целом по отрасли или по функциональным подразделениям. Общая потребность определяется делением объема работ в плановом году на норматив нагрузки на одного работника. Этот метод целесообразно использовать для определения потребности в специалистах отраслей непроизводственной сферы (просвещение, здравоохранение, культура и т.д.), а также в других отраслях хозяйства, где существует возможность четко определить объем работ для конкретного специалиста и установить нормы его труда (например, при обслуживании специалистами сложных систем машин и автоматизированных линий).

       3. Балансовый метод используется для установления соответствующих пропорций, увязывающих потребности в квалифицированных кадрах и возможности системы образования, и реализуется путем разработки системы балансов: дополнительной потребности в рабочих и служащих и источников ее обеспечения; потребности в подготовке квалифицированных кадров; привлечения молодежи на учебу и работу.

       4. Экономико-математические методы позволяют с наибольшей точностью обеспечить увязку всех сторон процесса планирования кадров и выбрать наиболее оптимальное решение. Преимущества экономико-математического моделирования в наибольшей степени реализуются в рамках автоматизированных систем управления. Недостаток - сложность формализации изучаемых явлений и необходимость определенных упрощений важных факторов, влияющих на процесс формирования квалифицированных кадров.

       5. Метод экспертных оценок можно использовать для установления удельного веса специалистов в конкретной группе специальностей.

       6. Метод сравнения - на основе анализа развития явлений и процессов в высокоразвитой системе осуществляются проектировки для менее развитой системы. Например, при сопоставлении уровней развития высшего образования по отдельным экономическим районам за основу (эталон) долгосрочной перспективы подготовки специалистов берут район или город с наибольшим по стране уровнем насыщенности специалистами. Определенный интерес может также представить сравнение уровней насыщенности специалистами в нашей стране и в высокоразвитых государствах мира. 
 

       3. Формирование стратегии управления  персоналом. 

       Стратегия управления персоналом — это разработанное  руководством организации приоритетное, качественно определенное направление  действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. [3, с. 212]

       Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с  целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию. 
 

       Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

1. ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;
2. связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

       Составляющими стратегии управления персоналом являются:

• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
• профориентация и адаптация персонала;
• меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
• совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
• разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
• новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
• совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
• разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• меры по улучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственной деятельности;
• разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

       мероприятия по совершенствованию всей системы  управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.

       При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется  учитывать положения принятой его  руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

1. определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
2. формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться;
3. определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприятия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих предприятию трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально - экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

       В каждом конкретном случае стратегия  управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом. 
 
 
 
 

4. Согласование  стратегии управления персоналом со стратегией предприятия.

       Взаимосвязь стратегии организации и выбора стратегии управления персоналом можно показать на следующем примере.

       Стратегия организации, производящей продукцию  на определенном рынке товаров и  стремящейся увеличить свою долю на этом рынке, состоит в сокращении затрат на производство, а следовательно, в уменьшении цены на продукцию. При этом в области управления персоналом имеется несколько вариантов достижения возможной экономии. Один из них — проведение тщательного анализа потенциальных направлений экономии и выбор, например: рационализация трудового процесса, выявление и сокращение излишних, ненужных, повторяющихся трудовых операций. Это и будет стратегией в сфере персонала. Причем реализация этой стратегии может быть осуществлена также по нескольким вариантам. С одной стороны, проведение анализа и выявление излишних опера ций может проводиться специалистами в области организации и экономики труда, работающими на предприятии или привлеченными со стороны, а с другой, что является сегодня предпочтительней, — такой анализ могут провести сами заинтересованные работники, объединенные в проектные группы или кружки качества и являющиеся, по существу, экспертами по проблемам, имеющимся на их собственных рабочих местах. Решение подобных конкретных стратегических задач должно найти отражение в стратегическом плане.

       Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться  на двух уровнях:

1. для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
2. для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

       В условиях стратегического управления происходят качественные изменения  в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что  в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

       Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом (с ее составляющими) показана в табл. 1. 
 
 
 
 
 
 

       Таблица 1

       Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления

       персоналом. [5, с.33]

       Процесс выработки и реализации стратегии  является непрерывным, что находит  отражение в тесной взаимосвязи  решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Подобная конкретизация стратегии управления персоналом и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане — документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и  конкурентоспособности предприятия  – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

       Мониторинг рынка труда - процесс систематического статистического исследования состояния рынка труда и действий органов службы занятости.

       Определение необходимого количества персонала, обладающего надлежащим образованием и нужной квалификацией, составляет основу успеха реализации стратегии фирмы.

       Стратегия управления персоналом — это разработанное  руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

       Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). 
 
 
 
 
 
 
 

       Список  используемой литературы:

1. Аллагулов Р.И., Аллагулова Н.Ю. Рынок труда;  основные  понятия,  концепции, взаимосвязи и показатели./ Экономика и управление.2000.
2. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классическое концепции и новые подходы. 1996.
3. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. Инфра-М, 2005г.
4. Рекомендации гражданам ищущим работу: Методические рекомендации о деятельности службы занятости населения и поиске работы. – 2009г.
5. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления — М., 1993.