Стратегия управления человеческими ресурсами в компаниях и организациях

Стратегия управления человеческими ресурсами в компаниях  и организациях

Общие принципы разработки стратегии управления

Управление человеческими ресурсами (УЧР) представляет собой на современном этапе стратегию, целью которой является создание коллектива, способного обеспечить достижение долговременных целей организации оптимальными методами, и характеризуется следующими тенденциями.

1. Повышается роль доли  наиболее квалифицированного персонала  всех уровней, что в соответствии  с принципом Парето требует  дифференциации кадровой политики  и прежде всего систем мотивации  и контроля.

2. Глобализация создала  новые широкие возможности для  удовлетворения высоких уровней  потребностей, в том числе потребности  в труде, что серьезно влияет  на состояние рынка труда.

3. Увеличивается доля  высококвалифицированных сотрудников,  для которых снижается действенность  материальных и возрастает роль  социальных и духовных стимулов.

4. Получили развитие теории управления, акцентирующие внимание на интеллектуально-эмоциональном воздействии на членов коллектива как способе повышения конкурентоспособности.

5. Во всесторонней борьбе  за качество — одном из главных  направлений развития современной  экономики — ведущая роль принадлежит  социально-психологическим методам.

6. Имидж компании, мера  ее социальной ответственности,  деловая репутация стали серьезным  конкурентным преимуществом.

7. Бизнес-среда постепенно созревает для восприятия эффективности использования и воспитания эмоциональных компетенций, поэтому задачей кадрового менеджмента является обеспечение такого морально-психологического климата и социального партнерства в рамках организации, которые создавали бы у работника заинтересованность длительное время работать в данной компании, отдавая ей все способности, не ущемляя при этом интересов собственников, высшего менеджмента и инвесторов.

В зарубежной литературе выделяют семь направлений стратегии управления человеческими ресурсами:

¦ снижение доли оплаты труда  в общих издержках на производство и реализацию товаров;

¦ неразрывная связь стратегии УЧР с основной стратегией фирмы;

¦ непрерывные инвестиции в человеческие ресурсы для их профессионального роста;

¦ развитие организационной  культуры;

¦ внедрение методов УЧР, соответствующих менталитету работников;

¦ постоянное совершенствование  кадровой стратегии и политики;

¦ индивидуальный подход к  наиболее талантливым сотрудникам.

Стратегия управления человеческими ресурсами, так же как и любая другая стратегия, должна характеризоваться системностью и ситуационностью. Системность проявляется в том, что ранее как бы индивидуальные, самостоятельные ее составляющие теперь должны рассматриваться как элементы единой системы, целью которой, как уже было указано, является максимально возможная на данной этапе эффективность использования кадрового потенциала. Иначе говоря, если раньше каждый из этапов — набор персонала, его адаптация и т.д., рассматривался как бы изолированно, то в стратегии управления человеческими ресурсами они должны быть пронизаны единой целью: формирование необходимых компетенций, требуемых достижением цели главной стратегии. Это значит, что на любом этапе в центре внимания должны быть те требования к персоналу, которые диктуются современным состоянием фирмы и необходимостью осуществления ею инновационного типа производства.

Если раньше центральное  место при приеме на работу занимал  анализ профессиональных показателей  соискателя, то в настоящее время  все большую роль играют личностные характеристики: склонность к командной работе, постоянная готовность к получению новых знаний и навыков и отказу от уже сложившихся стереотипов и, наконец, готовность к высокой мобильности в условиях возможного кризиса. Все эти характеристики наряду с такими требованиями к человеку, как оптимизм, желание оказывать помощь и принимать ее со стороны и т.д., должны быть обязательно прослежены на всем пути функционирования человека в организации.

Ситуационность стратегии должна включать различные методы решения ее задач, связанные с изменением положения на рынке труда и потребностями внутри организации. Современный научно-технический прогресс, ускоряя темпы развития производства и обновления продукции, может потребовать значительно более интенсивного обновления персонала и за счет повышения квалификации его внутри организации, и за счет дополнительного набора на рынке труда. Поэтому необходим постоянный мониторинг рынка труда с точки зрения как наличия специалистов возможно потребуемой квалификации, так и уровня оплаты их труда.

Стратегия управления человеческими ресурсами предполагает тот же самый алгоритм разработки, что и глобальная стратегия: определение миссии, целей, анализ внешней и внутренней среды, анализ и выбор альтернативы и оценка результатов осуществления стратегии. На каждом этапе жизненного цикла организации (инкубация, рост, зрелость, упадок, кризис) этот алгоритм имеет свои конкретные особенности

Миссия организации формулирует  тезис о том, кто будет клиентом организации, какие потребности  клиентов организации будет удовлетворять. Ее определение необходимо для решения  большого количества задач.

Миссией стратегии управления человеческими ресурсами является обеспечение организации необходимым количеством персонала потребной профессиональной, квалификационной структуры, т.е. обеспечение достижения целей стратегии необходимым уровнем компетенций на любом этапе развития организации. Компетенции представляют собой сочетание знаний и способностей сотрудников организации, которые требуются для достижения намеченных организацией целей и планируемых результатов в данный конкретный период времени. Управление человеческими ресурсами организации заключается вуправлении процессами приобретения, оценки, стимулирования и развития компетенций ее персонала.

Совершенно естественно, что процесс приобретения необходимых  компетенций требует определенного  времени, но обязательным условием их достижения является соответствующая  квалификация персонала и прежде всего — управленческого. Невозможность обеспечения одновременно всех нужных компетенций ставит вопрос об их ранжировании. С этой целью может быть использована методика автомобильной компании «Дженерал моторе», которая предполагает, что первоочередными компетенциями являются те, в которых организация больше всего нуждается, т.е. те, которые играют стратегическую роль, во-вторых, это те компетенции, которые организация реально может приобрести в данный конкретный момент, и наконец, это те компетенции, в которых у нее есть шанс добиться максимального преимущества.

Сочетание наличных компетенций, механизма их развития и использования  обеспечивает организации требуемое  организационное поведение (рис. 1.2).

Четкое формулирование миссии заранее предопределяет такие серьезные  показатели кадрового менеджмента, как компетенции, необходимые персоналу, идеи и ценности, вокруг которых будет сплачиваться персонал организации, а также внутренняя организационная культура.

Если миссия создаваемой  организации — получение максимально  возможной прибыли (ее достижение возможно, например, при торговле наркотиками), то совершенно естественно, что и  персонал будет подбираться из людей  соответствующего морального и психологического облика, определенной системы ценностей. Если организация будет являться хосписом для тяжелобольных, то так  же точно ясно, что в нее придут люди, для которых человеческая жизнь является главной ценностью и служение обществу и тяжелобольным людям значительно важнее того уровня дохода, который может быть получен при торговле наркотиками.

Миссия определяет, с одной  стороны, требования к набираемому  персоналу, а с другой — задачи подразделений, занимающихся управлением персоналом в данной организации.

Конкретное планирование подбора персонала не может опираться  на миссию, так как она не содержит количественных показателей, поэтому  важную роль играет целеполагание. Четкость и конкретность системы целеполагания  определяют строгую направленность долгосрочной политики организации. Ее цели и задачи формируют стратегию маркетинга, производства, реализации продукции, персонала.

Так, на этапе завоевания рынка необходимые количественные и качественные характеристики персонала  будут отличаться от тех, которые  станут цельюстратегии управления человеческими ресурсами на этапе зрелости или, если возникнет необходимость, на этапе кризиса. Дерево целей кадрового менеджмента приведено на рис 1.3.

Реализация целей организации

Рис. 1.3. Схема дерева целей стратегии УЧР

Анализ внешней среды  применительно к человеческим ресурсам будет состоять в сборе информации о состоянии рынка человеческих ресурсов, который находится под воздействием как общих для России тенденций, так и конкретных в данном регионе, в данном населенном пункте.

Изменения внешней среды  — политический и экономический  факторы, международные отношения, научно-технический прогресс — оказывают  огромное влияние на кадровый менеджмент, т.е. приводят к изменению стоимости  рабочей силы и серьезно влияют на ее миграцию. Распад Союза Советских  Социалистических Республик (СССР) привел, с одной стороны, к резкому  росту безработицы и тем самым  к обесцениванию рабочей силы, огромным масштабам ее переквалификации и возникновению дефицита некоторых  профессий, чего не было ранее. С другой стороны, упростилась процедура  эмиграции, усилились миграционные тенденции, в результате квалифицированные  кадры (особенно в науке, медицине, искусстве) в больших количествах покинули страну и одновременно с этим появилось огромное количество относительно неквалифицированной рабочей силы (строительство, услуги, коммунальное хозяйство) — мигрантов из бывших республик, входивших в состав СССР.

Анализ внутренней среды  определит необходимое потребное  количество персонала, его профессиональный и квалификационный состав в соответствии с объемами производства или реализации, состоянием технологий и другими  факторами.

Осуществленный анализ позволит на каждом этапе жизненного цикла  организации выбрать свою систему  действий в стратегии УЧР (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Схема связи стратегии УЧР с этапами жизненного цикла

организации

Инкубация характеризуется  первичным подбором персонала. Для  малых и средних фирм на этом этапе  господствует «семейный принцип», т.е. не деятельность рекрутинговых агентств, а рекомендации знакомых; отношения  часто носят неформальный характер, все одержимы идеей создания и  завоевания, господствует оптимизм, тщательная оценка персонала не проводится. Создается  служба управления человеческими ресурсами.

Необходимость завоевания рынка  и адекватной реакции на его изменения  требует жесткого структурирования фирмы, формализации стратегии работы с персоналом. Как правило, на этом этапе формируются функциональная внутренняя структура, основанная на централизации, контроль и мотивация, ориентированные на количественные показатели, так как основная цель — захват доли рынка. На этом этапе осуществляется массовый набор персонала с использованием всех источников, создание коллектива в полном смысле слова.

Завершив процесс завоевания рынка (в условиях России это промежуток в 3—5 лет), компания переходит к стратегии его сохранения, что выражается в расширении ассортимента, переходе к дивизиональным (региональным, продуктовым, потребительским) типам внутренних структур. Основным направлением менеджмента и маркетинга становятся инновации, что меняет стратегию управления человеческими ресурсами. Образуются новые вакансии высшего и среднего менеджмента, меняются требования к их представителям, совершенствуются и видоизменяются методы мотивации и контроля. Подбор персонала смещается в сторону внутреннего, т.е. карьеры собственных сотрудников, осуществляется хэд-хантинг. Центральное место в кадровом менеджменте занимает аттестация (оценка) персонала и повышение его квалификации.

Если организация находит  новые пути укрепления конкурентных позиций, она переживает подъем. Если такого не происходит, то она входит в состояние кризиса, что в  корне меняет содержание управления человеческими ресурсами. Задача кадрового менеджмента в антикризисном управлении — преодоление упаднических настроений, мобилизация всех активных членов персонала, создание обновленного, энергичного, сплоченного, мотивированного коллектива.

Выход из кризиса практически  всегда сопровождается реструктуризацией, которая может заключаться в  переходе снова к линейной функциональной структуре, разукрупнении организации, т.е. формировании на ее основе нескольких частично или полностью самостоятельных  организаций, созданию альянсов, поглощениям. Во всех случаях происходят серьезные  кадровые перемены в высшем, среднем  менеджменте и в среде рабочих. Во главу угла антикризисного кадрового  менеджмента ставятся проблемы разрешения деструктивных производственных и  социальных конфликтов.

Современный кризис потребовал решения новых для российской экономики задач, определяемых кардинальным изменением ситуации как на рынке труда, так и во внутренней среде.

Рынок труда претерпел  серьезные изменения.

1. За шесть месяцев  2009 г. резко выросло число безработных,  составив по разным месяцам  8—10% числа занятых, что привело  к оттоку неквалифицированной  рабочей силы мигрантов из  стран Содружества Независимых  Государств (СНГ).

2. Практически исчез дефицит  квалифицированной рабочей силы. Однако не следует рассчитывать  на простоту привлечения специалиста  высокой квалификации, большинство  компаний стараются их сохранить.

3. Значительно (на 30—50%) снизился  уровень оплаты труда по причинам  оттока иностранного капитала  из России, сокращения и удорожания  кредитов, снижения экспортных цен,  проблем со сбытом продукции.  Пока иностранные компании покупали  акции российских предприятий,  была возможность платить высокую  заработную плату, теперь этот  источник исчез.

4. Состояние рынка труда  создало новые ситуации для  работодателей:

¦ реальную возможность для  качественного обновления состава  персонала, необходимого в условиях сокращения численности в большинстве  компаний и росте нагрузки на каждого  работающего;

¦ сокращение или стабилизацию при этом расходов на персонал.

По данным исследования компании Profi Online Research, проведенного в январе 2009 г. среди 5200 человек в 13 крупнейших городах России (можно было указать несколько условий):

78% опрошенных готовы работать за самый маленький социальный пакет;

46% согласны на снижение  заработной платы;

27% согласны на понижение  в должности;

18% готовы отказаться от  оплачиваемого отпуска;

15% согласны на переквалификацию;

7% не хотят идти ни  на какие изменения;

¦ изменение системы УЧР  в сторону усиления административных методов и применения измененных методов оплаты труда.

Ниже приведены направления  кадровой политики и мероприятия, которые  могут ее характеризовать в нынешних условиях (табл. 1.1).

Содержание кадровой политики

Выбор альтернатив, касающихся целей стратегии на всех этапах жизни организации, будет рассмотрен далее. Оценка результатов стратегии производится в зависимости от того, насколько организация в целом достигнет целей, поставленных генеральной стратегией.

Успешное осуществление стратегии невозможно без опоры на коллектив единомышленников менеджеров, формирующих коллектив особого качества — команду. Ее количественный и качественный состав могут меняться на разных этапах жизненного цикла организации, но принципы функционирования постоянны.

Команда — это коллектив, сформированный таким образом, что  каждый его член обладает четко очерченным кругом обязанностей, которые не пересекаются, выполняет свою работу с удовольствием, контактен, коммуникабелен, в любой  момент готов оказать помощь другим и принять ее. Команда характеризуется  психологическим комфортом, экспертной властью руководителя и высокой  эффективностью деятельности.

Командам обычно присущи  следующие признаки:

¦ группа работает как единое целое, ее члены излишне не беспокоят  друг друга и не мешают друг другу  при взаимодействии;

¦ все члены коллектива работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая  возможность;

¦ выполняя индивидуальные задания, члены группы ориентируются  на достижение общей цели;

¦ члены команды рационально  используют ресурсы, оборудование и квалификацию для реализации общих целей;

¦ члены группы не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга  знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу. Они  часто и откровенно общаются.

Руководитель вполне может  ориентироваться в своей практической деятельности на такую идеальную  модель, включающую указанные признаки. Конечно, предварительно он должен уточнить, допускает ли (или требует ли) характер решаемых командой задач ее высокой сплоченности.

Ниже приведены различия между обычной рабочей группой  и «настоящей», «подлинной» командой, описанной Й. Р. Кат-

Общими условиями формирования команды является наличие: 1) лидера-руководителя, обладающего авторитетом; 2) службы человеческих ресурсов, четко представляющей свои обязанности; 3) правильного подбора и расстановки кадров; 4) необходимых социальных ролей в коллективе; 5) систематической работы руководителя по поддержке команды.

Для укрепления групповой  морали можно использовать пять правил: помочь группе испытать общий успех; укреплять доверие членов группы друг к другу и прежде всего  к лидеру; культивировать чувство  принадлежности к группе; принадлежность к группе должна доставлять радость  и отвечать стремлению к престижу; полезно поддерживать веру в реальность стоящих перед группой целей.

Эффективная работа группы во многом зависит от подбора ее состава. Рекомендуется формировать  группы, члены которых выполняют  следующие роли.

1. Председатель (руководитель) — осуществляет руководство группой,  координирует ее действия, понимает  нужды других, целеустремлен.

2. Организатор — берет  на себя роль руководителя  в его отсутствие, стремится и  желает достичь цели, инициативен.

3. Мозговой центр —  источник оригинальных идей, самый  умный член команды, молчалив, обижается на критику.

4. Судья — анализирует  идеи и способен увидеть слабое  место в аргументации, умен.

5. Поставщик информации  извне — приносит новые контакты, идеи, как экстраверт общителен  и склонен к риску.

6. Трудоголик — умеет составлять графики, планы, практический организатор всей деятельности группы, методичный работник.

7. Координатор группы  — сплачивает всю команду,  поддерживает других, вникает во  все детали и тонкости, популярен,  приятен.

8. Детерминатор — проверяет все детали, досаждает всем контролем за деталями, команда без него не закончила бы все в срок.

Главенствующая роль в  функционировании команды принадлежит  руководителю, в задачи которого входят формулирование общей цели команды, построение дерева целей для всех членов команды, осуществление делегирования управленческих функций в соответствии с интеллектуальным и психическим потенциалом каждого сотрудника, разработка адекватной коллективу действенной мотивации, создание системы контроля, приводящей всех членов команды к самоконтролю.

Формированию команды  способствует наличие у членов группы таких качеств, как умение слушать, сопереживать; готовность помогать другим; умение найти точки соприкосновения, четкость и ясность позиции; стремление уменьшить разброс мнений; открытость, гибкость. Препятствуют этому желание  доминировать и (или) постоянно вступать в спор; безапелляционные заявления; оценка идей других членов группы как  плохих или неверных; привычка быть всегда правым; потребность быть победителем, брать верх; равнодушие, апатия, скука.

Не всегда и не из любых  сотрудников можно сформировать сплоченную команду. Для этого необходимы следующие условия:

¦ люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, выступать  в качестве «экспертов» при решении  возлагаемых на них задач;

¦ совокупный опыт и таланты  людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности  любого из тех, кто работает в одиночку;

¦ большинство людей должно иметь возможность в какой-то мере влиять на принятие тех решений, которые им приходится выполнять. Это  повышает их заинтересованность в общем  деле.

Квалифицированное осуществление  вышеуказанных функций создаст  основу для комфортного психологического климата, без которого понятия «команда»  не существует.

Подбор персонала  – первая специфическая цель кадровой политики.

Достижение первой специфической цели — формирование первичного коллектива — играет очень важную роль в эффективном управление человеческими ресурсами. Этот достаточно длительный и затратный этап создает базу для дальнейшего совершенствования работы организации. Чем правильнее с самого начала (с точки зрения стратегии) подобран коллектив, тем быстрее будут осуществлены задачи завоевания рынка.

Если подбор персонала осуществлен без должной методологической, методической и организационной подготовки, могут быть допущены серьезные, часто непоправимые ошибки. Исходным моментом подбора персонала является миссия организации, определяющая качественную характеристику персонала.

Следующим чрезвычайно важным фактором, влияющим на кадровый менеджмент, будет предполагаемая внутренняя структура организации. Многообразие внутренних структур может быть сведено к трем крупным типам: линейные, из которых наиболее распространенной является функциональная иерархическая структура, в которой управление строится применительно к каждой отдельной функции (производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д); дивизиональные, построенные по продуктовому, потребительскому или региональному типу; адаптивные,

Ниже приведены факторы  внешней среды, влияющие на набор персонала. Из которых наиболее распространенными являются проектные и матричные.

Каждый из типов внутренних структур требует определенного  количества персонала, только ему присущего соотношения между подчиненными и руководителями и специфической квалификации для сотрудников всех четырех основных градаций: рабочих, служащих, в том числе менеджеров, инженерно-технических работников и младшего обслуживающего персонала.

Как правило, первичным является функционально-бюрократический тип  структуры, который предполагает достаточно высокую степень централизации, относительно узкую специализацию  высшего менеджмента, высокую степень  контроля. Эти условия необходимы для высокой мобильности организации  на этапе завоевания рынка и максимальной концентрации ресурсов, в том числе  и интеллекта сотрудников на решающих точках прорыва. Создание четкой иерархии управления приводит к неизбежному возникновению конфликтов интересов, разрешением которых должны заниматься как руководители функциональных подразделений, так и сотрудники управления человеческими ресурсами. Немаловажную роль играют имеющиеся финансовые ресурсы, влияющие на возможности осуществления УЧР в целом и подбора персонала в частности.

Качество реализации первой специфической цели во многом связано с уровнем квалификации специалистов кадровой службы, правильной организацией их труда. Поскольку на первом этапе набор персонала осуществляется только из внешних источников, то следует иметь в виду решающее влияние внешней среды.

Состояние рынка труда  определяется большим количеством  воздействий, в том числе политическим и экономическим состоянием данного  региона и страны в целом, международными отношениями, наличием или отсутствием  безработицы и т.д. В качестве примера уместно вспомнить изменение  рынков труда Западной Европы и США  после распада Советского Союза  под воздействием значительной эмиграции  специалистов интеллектуальных профессий, стоимость рабочей силы которых  была принципиально ниже, чем специалистов этих стран.

Особенности современного рынка  труда были рассмотрены в подразд. 2.1 гл. 2. Необходимо только добавить, что, несмотря на то что сегодня на рынке труда условия диктует работодатель, баланс отношений между ним и работником в разных отраслях и регионах неодинаков. Следует очень внимательно изучить ситуацию в нужной нише и помнить, что кризис пройдет и тогда вновь усилится воздействие системных факторов — демографической ситуации, недостатков в осуществлении профессиональной подготовки, искажения социальной престижности отдельных профессий. Это может вновь привести к дефицитности отдельных специалистов.

Эффективному набору персонала должна предшествовать определенная подготовительная работа, связанная с точным определением профиля специалиста, необходимого организации, т.е. с определением тех компетенций, которыми должен обладать кандидат на любую должность не только в момент приема на работу, но и на перспективу. Поэтому определение круга компетенций — совместная задача линейных руководителей и сотрудников кадровой службы. Сегодня эти компетенции определяются