Стратегия управления персоналом в зарубежных фирмах

     Содержание 

Введение…………………………………………………………………….………..3

1. Стратегия управления персоналом………………………………………….…..4

1.1.Взаимосвязь  стратегии управления персоналом  и стратегии организации……………………………………………………….…………….5

2.  Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте…………...6

2.1. Система отбора персонала в США………………………………….……7

2.2. Человеческие ресурсы и управление персоналом…………………….…8

2.3. Система  оплаты и стимулирования в США……………………………...9

3.  Управление персоналом в японском менеджменте…………………………..12

3.1. Контроль  над персоналом……………………………………………..…13

3.2. Методы  оплаты и мотивации……………………………………………15

4. Сравнительный анализ систем управления в США и Японии………...……..17

4.1. Сравнение основных принципов управления персоналом в США и Японии…………………………………………………………………………23

Заключение…………………………………………………………………………25

Список  использованной литературы…………………………………………..….26 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Основу  концепции управления персоналом организации  в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

     Управление  персоналом в такой ситуации приобретает  особую значимость: оно позволяет  обобщить и реализовать целый  спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

     Рассмотрение  и обобщение опыта зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом в отечественной системе управления: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. Таким образом, основной целью данного реферата является рассмотрения систем управления персоналом в зарубежных странах США и Японии. Для этого будет исследована концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте, рассмотрена система управления персоналом в Японии. 

1. Стратегия управления персоналом

     Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

     Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

     - как правило, ее долгосрочный  характер, что объясняется нацеленностью  на разработку и изменение  психологических установок, мотивации,  структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

     - связь со стратегией организации  в целом, учет многочисленных  факторов внешней и внутренней  среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления. 
 

1. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии организации

     Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей  стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

     1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

     2. Общая стратегия организации  и стратегия управления персоналом  разрабатываются и развиваются  как единое целое, что означает  вовлечение специалистов службы  управления персоналом в решение  стратегических задач на корпоративном  уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

     В условиях стратегического управления происходят качественные изменения  в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации. 
 

2. Разработка  стратегии управления персоналом

     Разработка  стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция  развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относится макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с системой управления персоналом. Факторы, по которым проводится анализ внешней и внутренней среды для выработки стратегии управления персоналом.

      В результате анализа внешней и  внутренней среды с помощью метода SWOT (СВОТ) выявляются сильные и слабые стороны организации в области  управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.

     Задача  специалиста службы управления персоналом заключается в том, чтобы с  помощью этих полей рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те из них, которые должны быть учтены при разработке стратегии управления персоналом.

     При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся  уровень по всем указанным направлениям, и с учетом анализа внешней  и внутренней среды организации  и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. 
 

2. Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте

      Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям методов труда, что, в свою очередь, требует новых форм организации и управления персоналом, направления на повышение эффективности использования людских ресурсов. Поиски соответствующих мотиваторов, которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов, необходимые для успешного функционирования организации, превращаются в задачу первостепенной важности.

      В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, а также их воспитания, традиций и устоев.

      Анализ  американского стиля управления персоналом представляет особый интерес. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия американского стиля от достаточно широко известного японского стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на американских предприятиях, значительно отличаются от японских. Во-вторых, результаты, полученные на американских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая американские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах. 
 

1. Система отбора персонала  в США

     Кадровая  политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

     Американские  фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.

     Общими  критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

     Руководящие кадры в фирме назначаются.

     В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

     В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты  проходят тестирование для выявления  профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.

     В большинстве американских фирм прием  на работу предполагает прохождение  следующих этапов: знакомство работника  с описанием предлагаемых рабочих  функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством.

     В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. 
 

2. Человеческие  ресурсы и управление персоналом

     В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия «человеческие  ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управления персоналом». Большинство фирм отказались также  от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «отделов (служб) человеческих ресурсов», ввели новую терминологию в служебные документы. Сегодня она используется и применительно к планированию потребности в трудовых ресурсах и комплектованию штата (планирование  «человеческих ресурсов») и применительно к повышению квалификации и профессиональному развитию работников («развитие человеческих ресурсов»).

     В то же время, став общеупотребительной, новая терминология сама по себе уже  ничего не обозначает, за «сменой вывески» кадровых служб во многих корпорациях не стоит реальных изменений. Концепция и практика кадровой работы формировались многие десятилетия в условиях практически неограниченного рынка рабочей силы, высокой текучести персонала, отсутствия обязательств нанимателя перед уволенным работником (установленных законом, соглашением с профсоюзом или в «добровольном» порядке). Соответственно дополнительные расходы на персонал рассматривались как вычет из капитала, корпорации стремились во всех случаях свести их к минимуму.

     Практика найма рабочих в начале века на заводах «Форда» и других фирм. Он осуществлялся из числа работников, находившихся непосредственно за воротами предприятия. Рабочий сразу ставился к своему месту у конвейера, где и определялась его способность к труду. Как только обнаруживалось, что работник не выдерживает темп, задаваемый конвейером, - это могло произойти в первые недели или дни работы или уже позднее, - следовало увольнение, найм нового работника, после чего цикл обычно повторялся. Текучесть выражалась двузначными цифрами, но это не отражалось на экономическом положении фирмы. 
 

3. Система оплаты и стимулирования в США

     В США система оплаты труда предусматривает  следующее: . рабочие получают повременную  оплату, что связано с высоким  уровнем механизации труда, где выработка от рабочего практически не зависит; . минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом; . при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном географическом районе; . абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности; . повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, чья работа оценивается положительно. Аттестация работников проводится ежегодно. Оценку работы делает руководитель на основе сведений, представляемых непосредственным начальником; . размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются.

     В большинстве американских фирм системы  оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

     Система оплаты труда в США построена  таким образом, что фиксированная  зарплата может только расти и  практически никогда не уменьшается.

     Основные виды дополнительной оплаты труда в США: . премии управленческому персоналу; . компенсационные выплаты при выходе в отставку; . специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов; . при неизменной величине базового оклада премии, зависящие от величины прибыли; . доплаты за повышение квалификации и стаж работы; . оплата без почасовых ставок; . продажа работникам акций компаний и др.

     Премии  руководства фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это достижение краткосрочных (квартальных или годовых) результатов, не учитывающих всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании.

     Успех руководителя обычно оценивается с  точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности.

     По  некоторым оценкам, в 30% американских корпораций, входящих в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены специальные  привилегии в оплате труда работников высшего уровня управления.

     Считается, что высший управленческий персонал в США имеет значительно более высокие доходы, чем в других странах, по отношению к работникам. Если соотношение между заработной платой президента и неквалифицированного рабочего в США составляет 20:1 (в автомобильной промышленности 36:1), то в Японии - 8:1.

     Гибкие  системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов.

     В США используются различные программы  участия работников в прибылях, в  частности, для образования пенсионных фондов; оплаты труда менеджеров; для  разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

     Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов  деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

     Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного  отделения - систему участия в  прибылях; на уровне заводов, отделов – систему распределения доходов.

     Практика  показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном  увеличении производительности труда  и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности, за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др. 

3.  Управление персоналом в японском менеджменте

     Япония  – особенная страна, и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах, представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

     Именно  в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

     Простой перечень этих атрибутов позволяет  сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют:

     а) общеэтнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к  традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм;

     б) черты группового поведения –  дисциплинированность, преданность  авторитету, чувство долга;

     в) обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность.

     Японский  национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования.

     Эксплуатация  упомянутых качеств национального  характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным  образом к моделированию в  служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи  кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода.

     Внедрение элементов семейных отношений в  управление японскими фирмами создало  благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования  межличностных отношений по вертикали  и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства.

     Исключительно важный аспект семейных отношений, имитируемых  в области контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, заключается в том, что они  образуют густую сеть вертикально и горизонтально направленных обязательств, которые в принципе подсказывают японцам каждый шаг.    

  Негативный эффект поведения, запрограммированного обязательствами, мог бы представлять собой сложную проблему при условии их искусственной пересадки в уже сформировавшееся общественное сознание. Но обязательства угнездились в самых сокровенных уголках бессознательного японцев, и воспринимают они их с абсолютной серьезностью. Для них обязательства эти незаметны, но жизненно необходимы, и они поступают в соответствии с ними автоматически, мгновенно настраиваясь и реагируя на ту или иную ситуацию.

     Таким образом, можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в  Японии, которую подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации. 

3.1. Контроль над персоналом

     Одну  из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью». Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников.

     Именно  с позиций преклонения перед  трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. Кто-то может упрекнуть японцев, сравнивая их за напряженный труд с «экономическими животными». Но с точки зрения экономической эффективности близкая к пределу уплотненность рабочего времени на японских предприятиях предпочтительнее трудового режима, при котором возможны бесконечные перекуры, разгадывание кроссвордов, отвлечение на мероприятия, совсем или частично не относящиеся к делу.

     «Тотальной  вовлеченности» соответствует и  доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь  опять-таки наблюдается заимствование  из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей.

     Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя до мелочей знакомом, привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. Кстати, эти опасения побуждают его, в частности, с энтузиазмом относиться к участию в системе ротации, то есть к овладению смежными профессиями и обеспечению тем самым взаимопомощи и взаимозаменяемости членов бригады.

     Постоянная  и глубокая забота каждого работника  об интересах бригады формирует  тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение.

     Необходимо  указать на тот факт, что, нацеливая  бригады на соблюдение программных  наметок, администрация японской фирмы  наряду с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ.

     Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному  совершенствованию выпускаемой  продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества.

     Второй  составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать  «доверие». Данным понятием описывается  твердая убежденность работников в  том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние. 

3.2. Методы оплаты  и мотивации

     В Японии получили большое распространение  системы «пожизненного найма» и  оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

     Эти свойства обеих систем не раз становились мишенью для критиков, которые упирали на типично «западный» аргумент: мол, под прикрытием той и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя лодыри, недобросовестные работники – их нельзя уволить, они получают надбавки к заработной плате за каждый дополнительный год стажа и лишь отстраняются от действительно важной работы. Но в японских условиях этот аргумент не состоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категории здесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез.

     В рамки системы «пожизненного  найма» попадают почти исключительно  выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков  вообще и, что очень важно в  Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании.