Стратегтческий менеджмент

Оглавление

ОБЪЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ 3

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ. 6

ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ: 18

ЛИТЕРАТУРА. 21

ОБЪЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ

Характеристика объектов стратегического управления. Выделяют три группы объектов стратегического  управления, соответствующие трем структурообразующим  уровням предприятия:

1. Предприятие в целом  (группа предприятий, концерн,  самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле  хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность  продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние  на формирование систем управления в  крупных фирмах всего мира и поэтому  рассматривается как важный элемент  стратегического менеджмента.

В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция  сегментации рынка. Сегмент –  это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована  продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес – единиц:

• стратегическая единица  бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

• бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое  снабжение;

• деятельность бизнес –  единиц оценивается на основе учета  прибылей и убытков.

Основная задача стратегической единицы бизнеса – достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции  и др.).

3. Функциональная сфера  деятельности, или подразделение,  – структурные подразделения  предприятия, ориентированные на  выполнение определенных функций  и обеспечение успешной деятельности  стратегических единиц бизнеса  и предприятия в целом (НИОКР,  производство, маркетинг, финансы  и др.).

Концепция стратегического  управления Венсила / Лагранжа. Авторы этой концепции на основе дифференциации уровней стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и уровни стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования, по мнению авторов, включает четыре этапа:

• структуризация целей  и определение расхождения между  намеченными целями и реальными  возможностями (анализ пробелов);

• определение необходимых  ресурсов и разработка вариантов  действий по преодолению выявленных разрывов;

• распределение ресурсов (составление планов и бюджетов);

• наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и программ.

Содержание этапов стратегического  управления по уровням принятия решения (А – корпоративный уровень, В-бизнес-уровень, С – функциональный уровень) приведено на рис.1.

Рис. 1. Модель процесса стратегического управления

Таким образом, формирование стратегии развития организации  является итеративным процессом  и осуществляется на всех уровнях  иерархии.

1. Уяснение корпоративных  целей и структуризация.

2. Прогноз будущей деятельности  на основе текущей стратегии  и определение расхождения (разрыва)  между прогнозами и целями.

3. Установление разницы  между показателями стратегического  плана и возможностями предприятия.

4. Корректировка стратегических  целей по результатам анализа  пробелов и внутренних возможностей.

5,6. Разработка вариантов  стратегий на функциональном  уровне и бизнес-уровнях.

7. Консолидация стратегических  планов бизнес-единиц и функциональных подразделений.

8. Выделение ресурсов, необходимых  для реализации поставленных  целей. 9,10. Распределение ресурсов  на соответствующих уровнях стратегии.

11, 12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ.

Являясь звеньями одной цепи, планирование и стратегическое управление имеют различие в целях и методах  реализации. Планирование – это  составная часть стратегического  управления, которая включает в себя только его начальные этапы, такие  как определение миссии, видения, обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие  в предстоящем периоде, разработка стратегии. Но планирование не включат  в себя реализацию стратегии и  оценку результатов от этой реализации.

Разделение в понятиях стратегическое управление и планирование произошло в конце 60-х годов  прошлого века. Оно обозначило разницу  между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемом на высшем уровне.

Стратегия – это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. По сути, это определение того, насколько внутренняя политика компании согласуется с внешними факторами, что нужно предпринимать для успешной деятельности, а от чего следует отказаться. На современном этапе эффективное управление и успешный бизнес невозможны без стратегического планирования. Разнообразие стратегий и их комбинации позволяют трансформировать действия сообразно изменениям внутренних или внешних факторов, которые оказывают влияние на деятельность компании.

Стратегическое управление предполагает решение пяти основных задач:

1. - формирование стратегического видения будущего компании;
2. - постановка целей;
3. - разработка стратегии (определение стратегии на различных уровнях, пирамида разработки стратегий;
4. - реализация стратегии;
5. - оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей. Последовательность действий в стратегическом управлении имеет следующую структуру:

Существует четыре уровня стратегий, соответствующих уровням  организации.

1-й  уровень – это корпоративная стратегия, которая разрабатывается для всей диверсифицированной компании. Она включает в себя такие факторы как:

- освоение и укрепление  позиций в новых отраслях;

- повышение производительности  всех подразделений;

- превращение элементов  межфирменного соответствия в  конкурентное преимущество;

- установка инвестиционных  приоритетов и перераспределение  ресурсов в пользу самых перспективных  подразделений. 

2-й  уровень – это бизнес-стратегия, которая разрабатывается для управления одним подразделением с целью достижения им оптимальной производительности. На этом уровне следует учесть то, что на однопрофильном предприятии отсутствует корпоративный уровень и есть только бизнес стратегия. В диверсифицированной компании разрабатывается отдельная бизнес-стратегия для каждого направления деятельности.

Она состоит из следующих  элементов:

- реакция на изменения  в отрасли и экономике в  целом, в юридической, политической  и иных значимых сферах;

- конкурентная стратегия  (рыночная политика), обеспечивающая  устойчивое преимущество на рынке;

- накопление необходимых  знаний и средств производства;

- координация стратегических  инициатив функциональных подразделений;

- решение конкретных  стратегических проблем компаний.

3-й  уровень – это функциональная стратегия, которая разрабатывается для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности. Она представляет собой план, охватывающий деятельность таких функциональных единиц как НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и т.д. в рамках определенных подразделений.

4-й  уровень – это операционная стратегия, представляющая собой более узкую стратегию для основных структурных единиц внутри функциональных единиц. Она определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

Преимущества стратегического  планирования заключаются в том, что компания получает возможность  выдерживать растущую конкуренцию  и поддерживать устойчивое развитие компании; оптимизировать использование  имеющихся активов и повышать эффективность приобретения новых; правильно позиционировать товар, дифференцировать виды деятельности, наращивать конкурентные преимущества и т.д.

Стратегическое  управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

 Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

 Предметом стратегического управления являются:

• проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;
• проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме;
• проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

 «Проблемы стратегического  управления чаще всего возникают  в результате действия многочисленных  внешних факторов. Поэтому, чтобы  не ошибиться в выборе стратегии,  важно определить, какие экономические,  политические, научно-технические,  социальные и другие факторы  оказывают влияние на будущее  организации» .

 Стержнем стратегического  управления выступает система  стратегий, включающая ряд взаимосвязанных  конкретных предпринимательских,  организационных и трудовых стратегий. 

Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

 Ключевые характеристики  стратегического аспекта управления  организацией в сравнении с  оперативным (текущим) управлением,  практиковавшемся в бизнесе свыше  20 лет назад, представлены на  рисунке 3.

Рис.3

Таким образом, сущность стратегического  управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений  в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

 Стратегическое управление  на предприятии выражается в  следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.
2. Организация выполнения стратегических планов.
3. Координация действий по реализации стратегических задач.
4. Мотивация на достижение стратегических результатов.
5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

 Планирование стратегии  предполагает выполнение таких  подфункций, как прогнозирование,  разработка стратегии и бюджетирование.

 Прогнозирование предшествует  собственно составлению стратегических  планов. Оно основывается на проведении  анализа широкого круга внутренних  и внешних факторов (условий) функционирования  предприятия с целью предвидения  возможности развития и оценки  риска. Систематический прогноз  позволяет выработать обоснованный  подход к стратегии предприятия.  В прогнозировании традиционно  используются три измерения: время  (как далеко вперед мы пытаемся  заглянуть?), направление (каковы  тенденции будущего?) и величина (насколько существенны будут  перемены?).

 С учетом результатов  проведенного анализа руководство  предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития  организации и разрабатывает  стратегию. Увязка стратегических  целей предприятия с результатами  деятельности отдельных подразделений  осуществляется посредством разработки  необходимой программы действий  и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

 Организация выполнения  стратегических планов предполагает  формирование будущего потенциала  предприятия, согласование структуры  и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

 Координация действий  менеджеров по формированию и  реализации генеральной стратегии  заключается в согласовании стратегических  решений различных уровней и  последовательной консолидации  целей и стратегий структурных  подразделений на более высоких  ступенях управления.

 Мотивация как функция  стратегического управления связана  с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных  стратегических результатов. Контроль  состоит в непрерывном наблюдении  за процессом реализации стратегических  планов. Он призван заблаговременно  определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

 Реализация функций  стратегического управления осуществляется  посредством разработки и принятия  стратегических решений. Стратегическими  решениями называют управленческие  решения, которые ориентированы  на будущее и закладывают основу  для принятия оперативных решений,  сопряжены со значительной неопределенностью,  поскольку учитывают неконтролируемые  внешние факторы и связаны  с вовлечением значительных ресурсов  и могут иметь чрезвычайно  серьезные, долгосрочные последствия  для предприятия.

Целенаправленность стратегического  управления. Стратегический анализ и  формирование стратегии должны подчиняться  принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность  свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации  и нацеленность управленческого  процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость стратегического  управления. Подразумевает возможность  внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой  момент времени в соответствии с  изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы  и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством  консолидации стратегий структурных  подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов.

Создание необходимых  условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного  выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т.е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Стратегическое  планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

 Стратегическое планирование  обеспечивает основу для всех  управленческих решений. Функции  организации, мотивации и контроля  ориентированы на выработку стратегических  планов. Не используя преимущества  стратегического планирования, организации  в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа  оценки цели и направления  корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического  планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции  рынка, понять, какие организационные  и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

 До последнего времени  стратегическое планирование было  прерогативой крупных международных  концернов. Однако ситуация стала  меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами  стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
6. Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

 Исходя из миссии  и целей существования организации  строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

 Основным методом портфельного  анализа является построение  двухмерных матриц. С помощью  таких матриц происходит сравнение  производств, подразделений, процессов,  продуктов по соответствующим  критериям.

 Существует три подхода  к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

 Анализ окружающей  среды необходим при осуществлении  стратегического анализа, т.к.  его результатом является получение  информации, на основе которой  делаются оценки относительно  текущего положения предприятия  на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

 Анализ внешней среды  включает изучение влияния экономики,  правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной  и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое  развитие общества, инфраструктуры  и т.п. 

 Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным  компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает  те возможности, тот потенциал,  на который может рассчитывать  фирма в конкурентной борьбе  в процессе достижения своих  целей. Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Вывод.

Таким образом, стратегическое планирование сфокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и/или новых технологий. Стратегическое планирование - управление планами, а стратегический менеджмент - управление результатами.

Стратегическое планирование - аналитический процесс, а стратегический менеджмент - организационный.

В стратегическом планировании используются экономические и технологические  переменные. В стратегическом менеджменте, кроме того, учитываются еще и  психологические, социологические  и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», стратегический менеджмент - на вопросы «как?» и  «кто это будет делать?».

 ПРАКТИЧЕСКАЯ СИТУАЦИЯ:

Для успешного выживания  в долгосрочной перспективе организация  должна постоянно предпринимать усилия, направленные на то, чтобы делать свой продукт более дешевым либо обладающим какими-то отличительными потребительскими свойствами. Постарайтесь определить, чем должно отличаться управление фирмами, ориентирующимися на создание ценового преимущества, от управления фирмами, имеющими цель создать преимущества за счет качественных отличий своей продукции.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание  в долгосрочной перспективе.

Конкурентное преимущество фирм, ориентирующимися на создание ценового преимущества может иметь сам продукт - его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

И стратегия этой  фирмы — это лидерство в цене. Здесь центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.