Стратегія розвитку туристичного підприємства

     План 

     Вступ………………………………………………………………………..3

1. Стратегія розвитку сучасного туристичного підприємства в умовах глобалізації………………………………………………………...5
2. Cтратегія розвитку підприємства та бізнес-планування….10

     Висновки…………………………………………………………………..17

     Список  використаних джерел……………………………………………18 

      Вступ 

     Найбільш  актуальними як у теорії менеджменту, так і в практиці управління є  визначення впливу глобальних змін в економічному просторі на організації, їх структури, системи управління, організаційні культури та передусім на формування стратегії розвитку підприємств. Величезні зміни, яких зазнає сучасна вітчизняна економіка та економіка світу в цілому в умовах глобалізаційних та інтеграційних процесів, вказують на необхідність вирішення такої проблеми, як розробка нових управлінських схем пристосування основної ланки економіки — підприємств та організацій до участі в глобальному економічному просторі. Удосконалення стратегічного управління вітчизняними підприємствами в умовах глобалізації світової економіки є важливим науковим та практичним завданням, вирішення якого дозволить прискорити вхід України в світовий економічний простір. 

     Огляд публікацій з проблематики стратегічного  управління в умовах глобалізації є свідченням того, що переважна більшість авторів,  які вивчають ці питання,  передусім звертають увагу на зміни, що відбуваються в організаціях та середовищі їх діяльності під впливом глобалізаційних процесів, намагаючись при цьому застосувати до управлінських процесів старі схеми, створені тоді, коли зовнішнє середовище було достатньо стабільним, а про глобалізацію як всеохоплююче явище ще не йшлося. Але сьогодні в світі глобалізаційних процесів стратегічне управління потребує трансформації. 

     Сучасне стратегічне управління є розвитком  і продовженням класичного підходу. Це проявляється у тому, що не підлягає зміні парадигма, яка лежить в основі класичного і багатоаспектного стратегічного управління — активної обопільної взаємодії організації та її оточення. Розвиток стратегічного управління під впливом нових обставин, зумовлених глобалізацією, не є простим перенесенням засад класичного підходу на концепцію багатоаспектного стратегічного управління. Це збагачення класичних припущень та акцент на нових аспектах, спричинених глобалізацією. Інакше кажучи, глобальна орієнтація, яка лежить в основі парадигми стратегічного управління, вимагає глобальних пристосувань організації. Треба також додати, що неможливо виділити дослідників,  які б досліджували проблематику в сфері туризму,  та відчувається відсутність сучасного інструментарію, який можна було б застосовувати в сучасних умовах.

     З огляду на результати вивчення та дослідження  літературних джерел за проблемою набирає особливої ваги виявлення основних тенденцій розвитку туристичних організацій і визначення чинників, що впливають на їх розвиток,  та розробка універсальної схеми стратегічного вибору туристичних підприємств в умовах глобалізації світової економіки. 

      1. Стратегія розвитку сучасного туристичного підприємства в умовах глобалізації 

     Все більш очевидним стає те, що головною характеристикою нових систем внутрішньофірмового управління повинні стати орієнтація на довгострокову перспективу, проведення фундаментальних досліджень, підвищення рівня якості, розширення сфери послуг, інноваційну діяльність, максимальне використання творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів управління, просування робітників і їх оплата в залежності від реальних результатів стануть основними напрямками змін в апараті управління. Можливо виділити деякі найбільш помітні тенденції розвитку організації [4, 90].

     — У внутрішньому розвитку:

     розвиток  систем досліджень туристичних організацій: сегментування ринку, дослідження рівня задовільності споживача, марок і споживацьких думок, оцінка корпоративного іміджу; розвиток організаційних структур туристичних організацій: впровадження дивізіональних і сітьових структур, створення малих груп, внутрішніх ринків, стратегічних центрів прибутку; залучення робітників до управління туристичною організацією: створення робочих груп і комітетів для вирішення окремих завдань і реалізації проектів; зростання ролі працівників у процесі формування доданої цінності: розвиток систем стимулювання персоналу, підвищення кваліфікації і самостійності працівників, принципова зміна структури персоналу; розвиток інноваційної активності туристичних організацій:  реалізація науково-технічних досягнень в створенні нових туристичних продуктів та впровадження новітніх технологій.

     — У зовнішньому розвитку:

     глобалізація  діяльності:  кооперація,  партнерство, міжнародні стратегічні альянси,  франчайзингові системи, концентрація; формування єдиного інформаційного простору:  розмитість меж організації,  швидкість прийняття рішень; територіальна експансія: відкриття філій за кордоном, придбання частки участі в капіталі іноземної організації.

     Базуючись на аналізі тенденції розвитку організації,  можна стверджувати,  що головною властивістю підприємств стане постійне пристосування до динамічного глобального зовнішнього середовища, і на перший план вийдуть такі риси підприємства:

     — організаційна гнучкість: підприємство повинно оперативно реагувати на запити клієнтів; гнучкість має стати організаційною культурою компанії;

     — залучення робітників до активної участі в управлінні, обговоренні і прийнятті як тактичних так і стратегічних рішень;

     — орієнтація на знання — сьогодні знання та людський капітал стають головним чинником виробництва [1, 192];

     —  інноваційна природа функціонування стає головним чинником успіху підприємств,  в цих умовах інтелектуальна праця стає основою створення матеріальних цінностей, отримання доходів і прибутку, знання стають домінуючим активом підприємств;

     — переважне застосування команд з  метою використання колективного інтелекту, що дозволяє розробляти унікальні технологічні, ринкові і управлінські рішення;

     — висока внутрішня конкурентноздатність, яка засновується на знаннях та досвіді персоналу, формує конкурентні переваги підприємства та його ключову компетенцію;

     —  прагнення до диверсифікації —  необхідно використовувати диверсифікацію робочої сили і постачальників, що дозволить підвищити конкурентоспроможність компанії і розширити послуги, що надаються клієнтам;

     — глобальні масштаби — об’єднані  в мережу ділові кластери співпрацюють в глобальних масштабах для досягнення стратегічних цілей. Фактично партнерство як форма співробітництва стає домінуючою і витісняє конкуренцію.

     Зміна концепції розвитку організації  та вимог до неї відбувалась під  дією ряду обставин, серед яких основними  є перетворення інформації в один з основних чинників виробництва і зростання ролі інформаційних технологій, що в свою чергу приводить до зростання ваги інтелектуального потенціалу як частки активів туристичних підприємств.

     Два перших чинники значно спростили  доступ до інформації і прискорення  обміну нею. Це дозволило туристичним підприємствам прискорити інтеграційні процеси з метою підвищення синергетизму їхнього функціонування. Все це привело до глобалізації ринкових відносин і загострення конкуренції, що змушує керівників постійно диверсифікувати діяльність, використовуючи новітні інноваційні досягнення, що за умов скорочення життєвого циклу продукції вимагає від керівництва, пристосовуючись до таких змін, швидко реагувати на зміни при прийнятті управлінських рішень. Всі ці чинники діють на фоні нестабільного інституціонального середовища, впливовість якого на пострадянському просторі має особливо вагомий вплив.

     Визначені чинники дозволяють доповнити схему  стратегічного планування. Особливість даної схеми полягає в тому, що вона розроблена з урахуванням нових обставин, спричинених глобалізацією, і є універсальною для туристичних підприємств, метою яких є інтеграція в глобальний туристичний ринок з глобальними підприємствами та глобальними споживачами. Відмінністю даної схеми від класичної схеми розробки стратегії полягає в тому, що після діагностичного етапу, на етапі розробки стратегії, розглядаються різні рівні та підрівні розробки стратегії, а саме: 

     — державний рівень, а також три  підрівні — область, регіон та країна;

     — міжнародний рівень, а також два  підрівня — євроінтеграція та глобалізація [3, 216].

     Після розгляду варіацій стратегій на різних рівнях туристичне підприємство вибирає стратегію згідно з програмою діяльності фірми, тобто місією та цілями туристичного підприємства.

     Необхідно звернути увагу, що після завершення етапу стратегічного планування можливе коректування місії та цілей організації. 

     Вибір стратегії може здійснюватися за допомогою використання методу матриць. Матриці як інструмент наочного представлення даних застосовуються у проектному менеджменті, економіці, соціології, в аналізі політики тощо. Так, серед класичних маркетингових інструментів  виокремлюють, зокрема, матрицю І. Ансоффа [7] і матрицю Маккінзі (GE-McKinsey Matrix) [8].Матрицю  4×4 використовують у логіко-структурному підході (Logical Framework /LogFRAME/ Methodology), яку вважають аналітичним інструментом для планування, моніторингу і впровадження проектів. 

     Класичні  матриці заслуговують уваги і  в сучасних умовах. Вони викликають практичну і теоретичну зацікавленість у підприємців.  Але головний недолік класичних загальновідомих матриць є їх статичність. Вони відбивають ситуацію тільки в зазначений період часу. Тим паче матриці дозволяють відповісти на такі питання, що лежать в основі визначення стратегій: яким є поточний стан портфеля стратегії, чи має потребу в змінах, які зміни треба зробити, як їх скорегувати зі змінами в зовнішньому оточенні. Для роботи з методичним інструментарієм, який використовується при формуванні стратегії туристичних підприємств,  треба досліджувати основні сучасні тенденції їх розвитку, чинники, що формують нові умови функціонування туристичних підприємств, оцінка яких застосовується при підготовці стратегічних рішень. 

     Проведені дослідження дозволяють розробити  матрицю  “рівень розробки стратегії — глокалізація”. Глокалізація полягає в тому, що глобальні і локальні тенденції зрештою взаємодоповнюють та взаємопроникають один в одного,  хоча в конкретних ситуаціях можуть прийти в зіткнення. Вона базується на двох змінних — рівні розробки стратегії і глокалізації.  Кожний квадрат матриці має свою власну характеристику по відношенню до змінних.

     Отримана  матриця дозволяє мати уявлення про  взаємодію різних стратегій і  є основою для прийняття рішень на рівні підприємства. Згідно з запропонованою матрицею вибір стратегій в залежності від рівня формування стратегії та глокалізації рекомендується здійснювати за такою методикою: згідно с місією та цілями організації вирішується, для якого рівня треба вибрати стратегію (державного чи міжнародного), згідно з чим в залежності від таких характеристик як гомогенізація (орієнтування на загальні риси закордонних ринків [5]) та гетерогенезація (орієнтування на відмінні риси закордонних ринків [5]) організація вибирає на перехресті двох змінних для себе відповідний квадрат, в якому знаходиться відповідна стратегія [7, 89].

     Представляє інтерес стратегія запропонованої матриці. Концентрація припускає участь у капіталі інших підприємств, злиття капіталів, придбання підприємств. Франчайзингові системи є формуванням бізнес-структур на умовах франчайзингу. Сумісні підприємства є заснування підприємства за участю іноземного партнера.  Кооперація в даному контексті це створення стратегічних альянсів.

     Стратегії, які вибираються на основі матриці, є дуже добрим орієнтиром для планування діяльності, але не повинні сліпо реалізовуватись. Спеціалістам треба зробити ретельну оцінку їх відповідності реальності, що прогнозується, і потім розробити комплекс конкретних дій.   

2. Cтратегія розвитку  підприємства та  бізнес-планування

     Зміна ринкового середовища зумовлює необхідність застосування стратегічного підходу  до системи господарювання на підприємствах  туризму.

     Розробляючи комплексну програму дій по вирішенню  пріоритетних для підприємства завдань, визначаючи його місію та головну мету, стратегія формулює цілі та способи досягнення цих завдань так, щоб вказати підприємству певний напрямок розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

     Першим, найбільш суттєвим і визначальним рішенням за стратегічного планування є вибір цілей. Основну мету підприємства називають місією. Виходячи із загальної місії, підприємства формулюють решту його стратегічних цілей, які мають бути конкретними та вимірюваними, збалансованими, зорієнтованими в часі та досяжними, ресурсно забезпеченими і такими, що підтримують одна одну.

     Після визначення місії та цілей починається  діагностичний етап стратегічного  планування. Першим важливим кроком є  вивчення зовнішнього середовища - це безперервний процес спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх щодо підприємства чинників із тим, щоб своєчасно та вичерпно визначити можливості й загрози для підприємства, тобто позитивну і негативну дію зовнішніх чинників - політичних, економічних, науково-технічних, соціальних, міжнародних тощо [2, 26].

     Для розробки та здійснення стратегії велике значення має аналіз ринкових чинників, які через свою постійну й високу мінливість можуть безпосередньо вплинути на успіх або крах підприємства. Мова йде про мікроекономічний аналіз попиту, пропозиції та рівня конкуренції. 
Методи вибору генеральної стратегії можна розділити на дві групи: перша - за монопрофільної діяльності або вузької номенклатури туристичних послуг, що пропонуються споживачам; друга - за диверсифікованого виробництва. 
Аналіз показує, що туристичні організації, фірми, компанії, які успішно конкурують у сфері туризму, керуються трьома стратегічними методами, які застосовуються як окремо, так і в поєднанні.

     Розвиток  виробництва існуючого туристичного продукту по сформованих напрямках.

     Розширення  географії поїздок, формування і  продаж послуг за рахунок нових районів  туристичного призначення.

     Впровадження  зустрічних сфер туристичної діяльності, в тому числі через створення  нових підприємств.

     Розвиток  туризму на основі стабільного ринку  та стійкого становища на ньому можна  простежити на прикладі роботи Бюро міжнародного молодіжного туризму "Супутник". З 1958 року до 1995 року "Супутник" зберігає постійне зростання туристичних продажів та пропозицій. За період з 1970 по 1985 роки ця компанія щорічно збільшує обсяг наданих туристичних послуг на 15 %, випереджаючи темпи зростання інших підприємств та об'єднань. До 1993 року "Супутник" фактично був єдиним виробником послуг по сформованих напрямках і зумів підійти до рівня стабільного продажу туристичного продукту в Україні та майже у всіх регіонах колишнього СРСР, навіть в умовах своєї власної децентралізації. 
Розвиток туризму за рахунок розширення географії подорожей та формування нового туристичного продукту приніс успіх багатьом туристичним підприємствам, які з'явились на туристичному ринку в 1992-1994 роках. На противагу "Супутнику" та "Інтуристу", такі туристичні фірми, як "Сам", "Гамалія", "Венея", "Яна" та інші, активно розвиваються за рахунок постійного запровадження нових маршрутів і турів, а також нових типів програм перебування. Нові тури та послуги в поєднанні з ринком попиту дозволили цим фірмам розширити реалізацію власного туристичного продукту практично в усіх регіонах України і досягти високих показників у розвитку своїх підприємств [4, 125].

     Впровадження  нових видів діяльності принесло подальший розвиток деяким великим  і середнім туристичним підприємствам. Починаючи з 1996 року, керівництво ряду великих фірм приймає рішення про вкладання коштів у розбудову туристичної інфраструктури (будівництво готелів, мотелів, ресторанів, кафе, придбання пасажирського транспорту тощо). І сьогодні вони найбільш представницькі компанії в туристичній галузі України. Це готельний комплекс "Дніпро" в Києві, туристичні комплекси "Карпати" в Яремчі" та "Черемош" в Чернівцях, туристичні об'єднання "Турист" та "Супутник-Україна", туристичні фірми "Сам", "Гамалія", "Венея", "Навколо світу", "Мсредіан", "Ренесанс", "СВ-тур", "Євротур-ВІТ", "Кнаус" та ін. 
У виборі відповідної стратегії необхідно мати на увазі, що методи, викладені вище, можна поєднувати між собою і вони можуть практично збігатися при розробці програми розвитку на декілька років.

     Базова  стратегія як генеральний напрямок є стрижнем стратегічного плану  підприємства. Згідно з циклом розвитку, можна обрати одну з таких базових  стратегій:

     стратегію зростання, що відбиває намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капіталовкладень тощо;

     стратегію стабілізації - у разі діяльності підприємства за відчутної нестабільності обсягів  продажу та прибутку;

     стратегію виживання - суто оборонну стратегію, що застосовується за глибокої кризи підприємства.

     Стратегія туристичного підприємства повинна  бути добре розроблена і чітко  сформульована, а потім доведена до відома кожного працівника. Щоб  полегшити процес формування стратегії  підприємства, необхідно використати  просте і наочне графічне зображення, відоме під назвою "дерево цілей", як показано на рис. 1 [3, 67].

     Рис. 1 Дерево цілей 

     "Дерево  цілей" кожної фірми може  включати такі важливі складові, як ціль (1-й рівень), підцілі (2-й рівень: підцілі 1,2,3,...), завдання фірми по реалізації цілей і підцілей (3-й рівень: завдання 1,2,3,...), основні показники стратегічного плану фірми (4-й рівень: показники 1,2,3,...). Далі можлива розшифровка шляхів досягнення кожного показника з більшим ступенем деталізації.

     Деталізація стратегічного плану фірми може проводитись або для всієї  фірми в цілому, або по окремих  підрозділах фірми, окремих напрямках  роботи. Великі туристичні підприємства проводять деталізацію стратегії  по напрямках своєї діяльності: туроператорської, турагентської, супутньої. Малим фірмам достатньо розробити генеральну стратегію по основному виду діяльності.

     Окрім наочності, побудова дерева цілей дозволяє керівництву підприємства проаналізувати всі складові комерційного успіху, побачити їх вплив на реалізацію цілей і кінцевий результат роботи. Дерево цілей допомагає кожному працівнику фірми побачити своє місце у вирішенні поставлених завдань перед підприємством і усвідомити відповідальність за свою ділянку роботи. В кінцевому результаті все це приводить до значного зростання ефективності роботи фірми, покращення якості послуг і економічних показників.

     Один  із важливих етапів створення туристичної  фірми - її бізнес-план (бізнес-програма) майбутньої діяльності. Він є основою фінансового менеджменту як для нового підприємства, так і для діючої фірми. 
Бізнес-план підприємства - це письмовий документ, в якому викладена суть, напрямки і способи реалізації підприємницької ідеї, схарактеризовано ринкові, виробничі, організаційні та фінансові аспекти майбутнього бізнесу, а також особливості управління ним.

     У ринковій системі господарювання бізнес-план виконує дві важливі функції: зовнішню (ознайомлення заінтересованих  ділових людей із сутністю та ефективністю реалізації нової підприємницької ідеї) і внутрішню (відпрацювання системи управління впровадження підприємницького проекту) [5, 72].

     Розробка  бізнес-плану нового підприємства провадиться  поетапним (ітеративним) методом, а  кінцевою метою є обґрунтування необхідності створення цього підприємства або реалізація його інвестиційної програми. 
Перша складова бізнес-плану для нового підприємства - вибір основного виду статутної діяльності. Якщо це туристична діяльність, то при цьому необхідно розв'язати ще дві проблеми:

     Вибрати супутні види діяльності, тобто диверсифікувати основу свого бізнесу для зниження фінансових ризиків через те, що туристичний бізнес дуже чутливий до низки об'єктивних або форсмажорних факторів: політичних, економічних тощо. Навіть при найбільш сприятливих умовах для туристичного підприємства, ситуація може стати прямо протилежною, незалежною від підприємця (міжнаціональні конфлікти, зміна податкової політики, транспортних тарифів, рівня інфляції та ін.). 
Бажано вибрати такі види основної та додаткової діяльності, які були б пріоритетними на тривалий період, мали б податкові пільги, тобто закласти з самого початку в бізнес-план стабілізуючі фінансові фактори та фактори профілактики від банкрутства.

     Наступний етапом бізнес-плану - вибір дислокації бізнесу (його географії). Якщо майбутня основна діяльність пов'язана з формуванням (виробництвом) та реалізацією внутрішніх турів, то необхідно визначити регіон прийому-відправки туристів. Якщо фірма буде займатись також міжнародним туризмом, то необхідно вибрати ті країни і регіони, куди буде реалізовуватись туристичний продукт, вироблений підприємством. А це пов'язано з маркетингом ринку туристичних послуг у вибраних країнах, вивченням специфіки їх макро- і мікроекономіки, податкової політики, нормативно-правової бази, інфраструктури, туристично-рекреаційних ресурсів та ін.

     Черговим  етапом бізнес-плану є дослідження  ринку туристичних послуг. Мета цього  етапу: довести конкурентоспроможність вибраних регіонів (країн); вибрати в цих регіонах свій сегмент туристичного бізнесу. Доведення конкурентоспроможності регіону необхідне не тільки самому підприємцю, але і його майбутнім інвесторам. Тут необхідна виняткова об'єктивність аналізу і облік всіх потенційно можливих факторів, бо саме на цьому етапі починається формування прогнозу майбутніх джерел доходу. 
Визначивши регіон ринку збуту туристичних послуг, необхідно провести розрахунок максимально можливої ємності цього ринку на перспективу по роках, місяцях, сезонах, днях тижня.

     Потім приступають до аналізу конкурентного  середовища. При цьому вивчається статистика чисельності туристичних фірм, зареєстрованих у даному регіоні, їх обсяги реалізації туристичних послуг, цінові фактори, наявність монополістів, відмінностей власного туристичного продукту від аналогічного продукту конкурентів. Якщо обсяг ринку і рівень конкуренції дозволяє "вписатись" у туристичний бізнес в цьому регіоні, то приймається рішення по сегментації ринку послуг і розробці наступних етапів бізнес-плану [1, 194].

     Один  із важливих елементів виживання  туристичного підприємства в умовах конкуренції - ціновий фактор, але для нового підприємства маневрування ціною послуг можливе в певних межах, за винятком виробництва нового позаконкурентного туристичного продукту. 
Важливою складовою бізнес-плану є маркетинг-план, який включає наступні складові: технологію реалізації туристичного продукту, способи стимулювання продажів, ціноутворення, стратегію рекламної компанії, формування громадської думки про фірму тощо.

     Наступний етапом бізнес-планування — план виробництва  туристичних послуг і контроль якості туристичного продукту. Тут необхідно розглянути питання підготовки турів, їх методичне забезпечення, наявність страхування та договірної документації, формування пакету документів на одержання ліцензії, розробки системи забезпечення і контролю якості наданих послуг та ін.

     Один  із відповідальних етапів бізнес-плану - планування роботи персоналу, що поєднує  в собі такі аспекти, як розрахунок необхідної кількості працівників, формування штатного розкладу, розробка кваліфікаційних вимог до персоналу, посадових інструкцій та форм оплати праці тощо.

     Доцільно  включати в бізнес-план також розділи "Юридичне планування " та "Управління ризиками", в яких вказується форма  власності, правовий статус підприємства, схема підлеглості, загроза банкрутства, санкції і штрафи контролюючих органів та ін.

     Найбільш  важливим і складним розділом бізнес-плану  є "Стратегія фінансування" або "Фінансовий план". Він являє  собою основу фінансового менеджменту, від якого залежить стабільна  робота підприємства. Фактично цей розділ узагальнює всі попередні розділи бізнес-плану. Основна мета фінансового плану - це забезпечення позитивного грошового залишку від початку до закінчення впровадження проекту. Окрім того, фінансовий план розкриває необхідність в капіталі й ефективність його використання.

      Висновки 

     Сьогодні  глобалізацію необхідно сприймати  як один із напрямів світового розвитку інтеграційних процесів в економіці, як об’єктивний чинник інтернаціоналізації сучасного туристичного бізнесу при забезпеченні права країни на розвиток національних інтересів і пріоритетів в економічній політиці. Такий підхід повинен стати основою при формуванні єдиної глобальної теорії економічного розвитку,  стратегічних цілей в діяльності вітчизняних туристичних підприємств.

     Визначені в роботі тенденції та чинники розвитку туристичних підприємств дозволили сформувати схему вибору стратегії в умовах глобалізації, використання якої дає змогу вибору перспективного напрямку розвитку підприємства та організаційної форми здійснення цього розвитку.

     Подальші  дослідження за цією проблемою доцільно здійснювати в сфері формалізації та регламентації створення нових інтеграційних структур в умовах глобалізації світової економіки.   
 

      Список використаних джерел 

1. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и предисл. Л. И. Евенко. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление / Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2008. - 415c.
3. Герасименко В.Г. Основы туристического бизнеса. Одесса. Черноморье .- 2010. - 341с.
4. Дурович А. Маркетинг в туризме. - Мн.: Новое издание. 2011. - 294с.
5. Квинн Д.Б. Управление стратегическими изменениями. Хрестоматія "Управление изменением". - М.: МЦДО "ЛИНК", 1996. - 462с.
6. Светличная, Д.А. Взаимосвязь геоэкономического пространства с развитием туристических услуг / Д.А. Светличная // Материалы III   Междунар. науч.-практ. конф. “Актуал. проблемы науч. исслед. — 2007”. — Т. 1: Эконом.  науки. — Днепропетровск:  Наука и образование, 2007. —   С. 16 — 21.
7. Шершньова, З.Є. Стратегічне управління: Підруч. / З.Є. Шершньова. — 2-е вид., перероб. і доп. — К.: КНЕУ, 2004. — 699 с.