Структура организации

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты  организационной структуры управления предприятием

1.1 Организационная структура, сущность, понятие и принципы

1.2 Типы и виды организационных  структур

1.3 Сравнительные характеристики  структур управления

Глава 2. Организационная структура  управления на примере ООО Строительная компания «СтройКурск»

2.1 Организационная характеристика ООО СК «СтройКурск»

2.2 Персонал и управление ООО  СК «СтройКурск»

2.3 Организационная структура управления  ООО СК «СтройКурск». Обязанности и ответственность персонала организации

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Если рассматривать организацию  как некую систему, то наряду с  такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация -- это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. Любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Менеджмент придает организации свойства живущей системы, развивает ее. Управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).

Актуальность данной темы не вызывает сомнений, так как структуру можно  сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы  все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Целью данной работы является выяснение  степени зависимости эффективности работы предприятия от оптимальности выстроенной структуры.

В связи с поставленной целью  выделяются следующие задачи:

1. Определение понятия организационной  структуры.

2. Описание типов и разновидностей  организационных структур и, соответственно, их недостатков и достоинств.

3. Рассмотрение организационной  структуры управления на примере  ООО СК «СтройКурск»

Глава 1. Теоретические аспекты  организационной структуры управления предприятием

1.1 Организационная структура, сущность, понятие и принципы

Организация - пространственно - временная  структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения  максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Под организационной структурой понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, которые  определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач и базируются на сочетании специализации и кооперации. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Фундаментальными принципами построения организационных структур являются принципы рациональной децентрализации, задач и полномочий и принцип  эффективности горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями.

Укрупненная типология организационных  структур предполагает выделение трех их типов, соответствующих определенному  принципу структурирования. Используя  принцип структуризации по направлениям продуктового (товарного) ассортимента может быть выстроена структура, отражающая процесс специализации  производственных подразделений. В  такой структуре представлены самостоятельные  хозяйственные подразделения, ориентированные  на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляется передача управленческих функций и  полномочий руководителем подразделений, прерогативой которых является агрегирование  производственных процессов и процессов, связанных с реализацией произведенной  продукции конечным потребителем. Функциональные подразделения относительно автономны, но поддерживают тесные контакты с  соответствующими центральными службами, что обеспечивает координацию их деятельности и подержание взаимосвязи  с единой политикой фирмы.

Данный тип организационной  структуры характерен для крупных  диверсифицированных компаний, реализующих  отдельные виды продукции на различных  рынках. К ее преимуществам следует  отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях производственной деятельности и соответствующей  централизации управленческих действий. В качестве недостатка отметим отсутствие механизмов использования знаний и  опыта специалистов, владеющих управленческими  навыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а; также трудности в координации  деятельности подразделений по вопросам планирования инвестиций на уровне регионов и стран.

Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет распределить управленческие функции и ответственность  между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынка.

Региональные подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать в качестве производственных подразделений и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме  дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том и в другом случае такие подразделения осуществляют координацию деятельности сбытовых и производственных подразделений  в пределах подведомственного региона (или другого территориального образования). Возглавляющий региональное подразделение  вице-президент (управляющий, распорядитель) подчиняется непосредственно руководителям  высшего уровня и действует в  непосредственном контакте с центральными службами.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, но ориентированными на широкие рынки  сбыта. В числе ее недостатков -- трудности в передаче информации в различные подразделения и координации деятельности по продуктовым линиям. Эти трудности усугубляются возможностью дублирования линейной и функциональной ответственности.

Региональный принцип управления часто реализуется в сочетании  с управлением по продукту, образуя  смешанную структуру управления. Принцип сочетания отраслевого  и регионального аспектов широко распространен в управленческой практике. Он отражает общие закономерности в развитии современного производства, которое требует применения принципов  и методов комплексного подхода, позволяющего формировать многогранные и достаточно гибкие производственные структуры.

Интеграция отраслевого и регионального  аспектов может осуществляться в  различных формах и пропорциях. Однако доминирующая роль в большинстве  случаев отводится отраслевому  принципу. Региональный носит вспомогательный  или дополняющий характер.

Применение единичных принципов  организационного построения и методов  управления не гарантирует однозначной  определенности структур смешанного типа. Каждая организация создает собственную, специфическую структуру, учитывая:

- масштаб производства;

- структуру и емкость занимаемого  рынка;

- особенности потребительского  контингента;

- особенности и широту ассортимента  выпускаемой продукции;

- тенденции и перспективы развития  конкуренции.

1.2 Типы и виды организационных  структур

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой  достаточно сложную технико-экономическую  и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать  эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя  среда», «подразделение - подразделение» или «группа-группа», «индивид-организация».

Согласно существующей теории и  практике, взаимодействие на уровне «организация - внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или  органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение- подразделение» реализуется с помощью комбинаций различных типов департменизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И, наконец, на уровне «индивид-организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалитский» или «корпоративный» характер. (рис. 1 приложение)

С позиций системного подхода каждая организация рассматривается как  сложная социально-экономическая  система (подсистема), обладающая рядом  специфических черт и находящаяся  в иерархической связи с другими  системами. Типологизация организаций может осуществляться по различным признакам, в частности на основе анализа характера ее взаимодействия с внешней средой.

Как известно, в теории менеджмента  обобщаются и предлагаются к использованию  два похода -- механистический и органический. Применения термина «механистический» обусловлено стремлением подчеркнуть близость управленческой деятельности к деятельности машины или механизма, предназначенного для производственных организаций.

Базовые принципы механистического и  органического подходов обусловливают  появление двух типов организаций. Механистический тип организаций  характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, жесткой иерархией управления и  четко определенной ответственностью. Организация с такими характеристиками может эффективно функционировать, когда - существуют условия для использования методов рутинизации в связи с незначительной степенью неопределенности факторов, определяющих конкретные процессы; с повторяемостью событий; с наличием устойчивых внутренних и внешних контактов;

- наблюдается достаточно устойчивое  внешнее окружение, не обладающее  высоким динамизмом и усложненной  структурой.

Механистический тип организации  идентифицируется следующими характеристиками:

- консервативная, негибкая структура;

- четко определенные, стандартизированные  и устойчивые задачи;

- сопротивление изменениям;

- иерархическая система контроля;

- командный тип коммуникаций, идущих  сверху вниз;

- особое содержание коммуникаций, рассматриваемых преимущественно  распоряжения, инструкции и принятые  руководством решения.

Органический тип организации  формируется на основе подхода, характеризующегося незначительным или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией решений, участием сотрудников в  их разработке и принятии, гибкостью  структуры управления, широко определяемой ответственностью, а также небольшим  количеством уровней управленческой иерархии. Этот подход отличается следующими признаками:

- гибкой структурой управления;

- динамичными, способными к модификации  задачами;

- мобильностью управленческих  действий и процедур и их  готовностью к изменениям;

- использованием в процессе  управления метода научной интуиции  и накопленного опыта;

- многонаправленностью коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);

- развитием функций контроля  и самоконтроля;

- расширением информационных составляющих  системы управления.

Органический тип организации  эффективен, когда используется нерутинная технология (при высокой неопределенности в базовых условиях выполнения работы) и наличествует усложненное внешнее окружение, способное трансформироваться в достаточно короткие временные периоды, что характерно, в частности, для быстро развивающихся рынков с интенсивными инновационными процессами.

Органический тип организации  соответствует задачам предпринимательства, активно развивающегося в нашей  стране и за рубежом. Он способствует активизации творческих начал и  инициативности, свойственной предпринимательской  деятельности, а также создает  условия для реализации маркетинговой  концепции управления в рамках системы  «маркетинг-менеджмент».

Выделяют 4 принципа деления структуры  предприятия:

1) функциональный (исходя из функций образуют финансовое подразделение, производственные подразделения, отдел маркетинга и т. п.);

2) географически-территориальное  деление (если части фирмы в  разных городах, местах);

3) товарное деление (разные отделы  для производства данных товаров);

4) потребительское деление.

Если в основе оргструктуры фирмы лежат 2-й, или 3-й, или 4-й принципы, то такие оргструктуры называют дивизиональными.

Функциональные, дивизиональные и линейные оргструктуры относятся к структурам бюрократического типа. Несколько признаков бюрократической организации можно сформулировать так:

1. Сотрудники организации не  знают друг друга.

2. Сотрудники организации чувствуют  себя ограниченными в высказываниях  личных взглядов, особенно если  эти взгляды противоречат общему  образу мышления.

3. Личные цели сотрудников подчинены  целям организации. От сотрудников  требуется единство, лояльность, эффективность  в труде.

4. В организации проявляется  глубокая приверженность формальным  принципам и правилам при мотивации  в управлении поведением сотрудников.

5. Должностные лица, находящиеся  вблизи верхушки бюрократической  системы, имеют более обширную  информацию о делах организации,  чем те, кто находится ниже, но  зато лица, находящиеся на более  низких уровнях управления, обладают  более полными знаниями в своем  конкретном деле. Таким образом,  никто не обладает полной информацией  о том, что происходит в организации. (рис. 2)

Типология организационных структур рассматривает 4 их вида:

-традиционную;

-дивизиональную;

-матричную,

-комбинированную.

Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментализации в проектировании организаций. В их числе выделяются:

- линейные структуры,

- линейно-функциональные структуры,

- линейно-штабные структуры.

Их иллюстрацией являются укрупненные  схемы, представленные на рисунках: 3;4;5 (см. приложение).

Ключевым элементом данной совокупности является линейно-функциональные схемы. Их основу составляет так называемый «шахтный» принцип организационного построения и специализации управленческого, процесса по функциональным подсистемам  таким, как маркетинг, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские  разработки, финансы, персонал. По каждой подсистеме формируется иерархия служб -- «шахта» (рис. 6) (см. приложение). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими степень выполнения ими собственных целей и задач. Соответственно строится система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат, характеризующий эффективность деятельности организации в целом, не является центральным звеном процесса оценки, т.к. подразумевается, что все службы предприятия в той или иной мере обеспечивают его достижение.

С помощью линейно-функциональных структур осуществляется механистический  подход к управлению организацией, который свойственен, например, вертикально  интегрированным компаниям, охватывающим весь цикл производства, конечного  продукта -- от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий.

Линейно-функциональные структуры  имеют следующие преимущества:

- четкость и определенность  в системе взаимосвязей, функций  и подразделений;

-возможность сосредоточения в  компетенции руководителя на  всей совокупности функциональных  процессов;

-ясно выраженная ответственность;

-быстрая и адекватная реакция  исполнительных подразделений на  прямые указания вышестоящих.

Нельзя не заметить и их очевидных  недостатков:

-отсутствие звеньев, занимающихся  стратегическим планированием;

-непонимание стратегических перспектив  руководителями многих уровней  и, как следствие, доминирование  оперативного управления;

-трудности согласования деятельности  функциональных подразделений и  определения ответственности при  решении проблем, требующих участия  нескольких подразделений;

-недостаточная гибкость и низкая  степень адаптивности к динамике, внешних факторов;

-несогласованность критериев эффективности  функциональных подразделений и  организации в целом;

-дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения;

- «перегрузка» руководителей верхнего  уровня;

-возрастание зависимости результатов  работы организации от личностных  и деловых качеств руководителя;

-отсутствие возможностей для  активизации внутренних коммуникаций  и компенсации ощущения разобщенности  между работниками различных  подразделений.

Взвешенный анализ преимуществ  и недостатков линейно-функционального  способа организации позволяет  сделать вывод о сложности  ее использования в современных  условиях, когда актуализируются  задачи рыночной адаптации, повышение  качества выпускаемой продукции, создания и конструктивного использования  единой философии бизнес-деятельности. Она обеспечивает необходимый эффект, если несколько отдаляется от своего бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Заменяя предписывающие должностные инструкции «рамочными» разрешениями низовым руководителям проявлять инициативу, линейно-функциональная структура может найти резервы для повышения стратегической гибкости, адаптивности и маневренности.

Дивизиональная структура стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования системы управления на изменения, происходящие в рыночной среде. Дивизиональную схему можно определить, как «скоординированную децентрализацию» (А. Слоун). Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов и формирует стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли.

Способ построения дивизиональной структуры представлен на рис. 7.(см приложение).

Дивизиональную схему целесообразно использовать в отраслях промышленности, где производство незначительно подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и не находится в прямой зависимости от нововведений. Эта схема, усовершенствованная полностью, не свободна от проявлений механистического подхода. При его замене на органический подход создаются реальные условия для повышения эффективности управленческой системы и интегрированной производственно-рыночной деятельности.

Дивизиональная структура позволяет организации продолжить свой рост и осуществлять управление несколькими видами деятельности. Руководители ее подразделений в рамках закрепленного за ними элемента продуктового ассортимента или территориального рынка получают возможность развить в себе требуемые качества общего руководителя. Такие руководители образуют кадровый резерв для стратегического уровня управления организацией.

Однако необходимо иметь в виду, что внутри производственных подразделений  наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей, а из-за роста управленческого  аппарата (за счет создания отделений) увеличиваются накладные расходы.

В российской практике дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную линейно-функциональную организацию на отдельные блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя или являть образец демократии. Структуры в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия. При расширении географии деятельности фирмы или освоения разнородных рынков штабные функции проявляют тенденцию к минимизации, в дивизионы выводится, в том числе бухгалтерия, и предприятие готово к превращению в холдинг (конгломерат).

В табл. 1 приведены сравнительные  характеристики линейно-функциональной и дивизиональной структур (см. приложение).

Матричная структура -- это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Они самостоятельно приобретают ресурсы и распределяют произведенную продукцию (рис. 8) (см. приложение).

Среди преимуществ матричных структур выделяются:

- упрощение иерархии дивизиональных схем;

- больший динамизм в управлении.

Среди их недостатков:

- усложнение условий реализации;

- повышение требований к квалификации  персонала;

- тенденции к обособлению отдельных  групп, разрушению внутренних  коммуникаций;

- возможность возникновения конфликтов  между проектными и функциональными  руководителями;

- сложность перестройки матрицы  при появлении принципиально  новых заказов;

- высокие накладные расходы;

-замедленное реагирование и  трудности принятия решений в  нештатных ситуациях. Матричная  схема не осуществима в рамках  механистического подхода. Она  всегда нуждается в применении  органического подхода, обеспечивающего  большие возможности для использования  инициативы и хозяйственной самостоятельности  подразделений.

Матричные схемы реализуются в  форме программно-целевых (временных) групп и постоянных комплексных  групп. С позиций рыночной адаптации  более эффективны временные группы. Иллюстрацией структуры управления, использующей такие группы, служит рис. 9 (см. приложение). Совершенствование  организационной структуры -- естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, опытом и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

В основе данной типологии лежит  выделение корпоративного и индивидуалистического  типов.

Корпоративная организация -- особая система связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности; отличается ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитетностью руководства.

Индивидуалистическая организация -- это открытая организация на основе свободного и добровольного объединения индивидов, осуществляющих совместную деятельность (табл. 2) (см. приложение).

Различие между организациями  порождается характером взаимодействия между индивидом и организацией в целом. Основой данного различия является разница в приоритетах  взаимодействующих сторон по ряду важных организационных переменных, характеризующих  это взаимодействие. Ключевыми среди  этих переменных являются те, которые  относятся к организационной  культуре, а именно: ценностные ориентации, нормы и т.п

а) Корпоративная организация

Корпоративная организация, или, проще, - корпорация, рассматривается как  особая система связи между людьми в процессе осуществления ими  совместной деятельности. В России корпорации существуют в хозяйственной  и культурной жизни в основном в форме различных государственных (министерства, ведомства и псевдоприватизированные естественные монополии) и общественных (союзы, общества, академии и политические партии) институтов.

Поддерживая монополию на информацию, корпорация стремится стандартизировать  свою деятельность и ее результаты, не допускать разрушительной для  нее внутренней конкуренции. Поддержка слабых и ограничение сильных -- основной принцип в борьбе против внутренних конкурентов. Отсюда -- тенденция к уравниловке.

Объединение людей через их разделение и поддержание монополии невозможно в корпоративной организации, если в ней не доминируют иерархические  властные структуры. В основе данной схемы лежит принцип «разделяй  и властвуй».

Важным условием и способом поддержания  существования корпоративной организации  является постоянное поддержание в  ней дефицита тех или иных ресурсов, а если необходимо, то и обострение дефицита. Распределение в условиях монополии лидерами корпорации этого  дефицита служит для них еще одним  важным источником власти.

Персонализация индивида осуществляется за счет деперсонализации других индивидов. В соответствии с этим устанавливается приоритет в целях, характеризуемый преобладанием целей организационных над индивидуальными. Создается обманчивое впечатление мощи организации и всесильности. На деле же нередко случается, что это «колосс на глиняных ногах».

Корпоративная организация берет  на себя ответственность за своих  членов, за человека. Это позволяет  ей быть свободной в своих действиях  по отношению к человеку. Существует суверенитет организации. «Коллективная» ответственность ставит человека в  сильную зависимость и практически  лишает его самостоятельности. Действует  принцип «организация всегда права».

Принятие решения в корпоративной  организации строится по принципу большинства  или старшинства. Борьба меньшинства  за свое мнение нередко заканчивается  его уходом из организации. Стремление завоевать поддержку большинства  вынуждает руководителя к популистским действиям .

В корпоративной организации интересы производства (или любой другой ее деятельности) определяют интересы воспроизводства  самого работника. Интересы работника  существуют всегда в «завтра», а  интересы корпорации -- в «сегодня».

В корпоративных структурах доминирует лояльность по отношению к организации, приветствуются послушание и исполнительность, рождающие в конечном счете безответственность.

б) Индивидуалистская организация

Противоположным корпоративному является индивидуалистский тип организации. Это тоже объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация представляет собой совокупность или сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность в таких организациях -- это не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива.