Структура организации. Развитие организационных структур
Содержание.
Введение…………………………………………………………
1. Взгляд на сущность и структуру организации……………………………….5
1.1.Сущность понятия «
1.2. Структурный подход к организации…………………………………7
2. Структура организации.
Развитие организационных
2.1.Понятие и принципы построения организационных структур. Факторы, влияющие на их формирование………………………………12
2.2. Типы организационных структур…………………………………...14
Заключение……………………………………………………
Список использованной литературы…………………………………………..24
Введение.
В последнее время с очевидной закономерностью повышенный интерес проявляется к наукам, приоритет которых определяется не только их самостоятельным значением, но и ролью в развитии всего комплекса научных знаний и общества в целом. К числу таких наук относится теория организации. Изучение организационных процессов, системных принципов и поведения организационных структур стало ключевой задачей исследований, проводимых совместно представителями ряда научных дисциплин.
Если рассматривать организацию как некую систему, то наряду с такими ее свойствами, как открытость, реальность, сложность, целостность, полиструктурность, изменчивость, иерархичность можно выделить то, что организация - это еще и «живущая» система. Организация имеет свои входы и выходы. Внутри нее происходит трансформация входов в выходы. Организация имеет свои границы, она живет в окружающей ее среде, которая влияет на нее. Любая организация проявляет некоторые свойства живого организма, такие как изменчивость, адаптируемость, целостность, открытость, развиваемость, выживаемость и т.д. Следовательно, организация, как и живая система, является живущей системой. Управление фирмами реализуется в рамках конкретного хозяйственного механизма, в котором различают статистику (его организационную структуру) и динамику (протекающие процессы принятия решений).
Целью контрольной работы является - исследовать специфику организационной структуры.
Объектом исследования является организационная структура. В связи с поставленной целью выделяются следующие задачи:
1. Определение понятия организационной структуры.
2. Описание типов организационных структур и, соответственно, их недостатков и достоинств.
3.Понятие
и принципы построения
Актуальность данной темы не вызывает сомнений, так как структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.
1. Взгляд на
сущность и структуру
1.1.Сущность понятия «организация».
Слово «организация», восходящее к греческому «органон» - «инструмент» или «орудие» - в русский язык попало окружным путем через французский, где основным его значением было «устройство». С управленческой точки зрения под организацией понимается прежде всего группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения общей цели с помощью различных вещественных, правовых, экономических и иных условий. Вместе люди и условия их деятельности образуют то, что называется организационной структурой. Кроме того, организацией также называют действия людей, направленные на создание такой структуры, обеспечение необходимых предпосылок ее функционирования и обновления.
Организация как структура характеризуется рядом основополагающих признаков, первым и едва ли не главным из которых является наличие цели, стоящей перед ней. Цель придает смысл существованию организации, определенность и направленность действиям ее членов, сплачивает и объединяет их в повседневной жизни, служит ориентиром для их личных задач.
Вторым признаком организации можно считать наличие в ней некоторого числа участников, которые, дополняя друг друга, объединяя свои усилия, обеспечивают реализацию ее цели. Такое единство действий членов организации достигается наличием внутреннего координирующего центра (в крупных организациях таких центров может быть несколько, один из которых - главный, а остальные как бы периферийные, подчиняющиеся ему).
Центр придает стабильность организации, равновесие внутренним и внешним процессам, что представляется важным условием ее нормального функционирования и развития; существование центра представляет ее третий важнейший признак.
Четвертым признаком организации является координация всех внутренних процессов в ней на основе принципа саморегулирования. Суть саморегулирования состоит в том, что организационный центр на основе имеющейся информации самостоятельно принимает решения, касающиеся внутренней жизни организации и координирует действия ее членов.
Пятым признаком организации считают ее обособленность, наличие границ, отделяющих ее от внешнего окружения, в том числе от других организаций.
Наконец, шестой признак - организационная культура, представляющая собой совокупность норм поведения, традиций, символов, всего того, что отличает данную организацию от других. Организационная культура формируется постепенно, и в этот процесс вносит вклад каждый из членов организации. В то же время, посредством целенаправленного воспитания и обучения она прививается новичкам, обогащаясь одновременно теми полезными для организации элементами, которые они с собой приносят.
1.2. Структурный подход к организации.
Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.
Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:
1) Реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
2) Политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3) Полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).
Рациональная
структура организации
Таким образом, структурный подход к организации - один из методов, обеспечивающих функционирование основных видов деятельности и взаимосвязи между ними.
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации, схема взаимосвязей отделов, секторов, линейных единиц. Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.
Структуры организации отличаются друг от друга:
- сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции),
- формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур),
- соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Организационные структуры коммерческой фирмы, банка, больницы, вуза, правительственного учреждения и т.п. следует рассматривать с учетом разных критериев.
На эффективность деятельности организации влияют:
1) реальные взаимосвязи между
людьми и их работой, отражаемые
в схемах организационных
2) политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3) полномочия и функции
Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход к организации предусматривает описание:
- формальных и неформальных организаций;
- вопросов разделения труда;
- вопросов контроля;
- вопросов департаметализации.
Формальная организация - это вид организации, в которой предварительно спланирована и закреплена документально структура полномочий и функций. Структура формальной организации устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации, она определяет набор функций, позволяющих достигать цели организации. Формальная организация характеризуется определенной степенью стандартизации трудовых функций - дано их исчерпывающее описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника в конечный результат и меньше альтернатив.
Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.
Степень формализации в разных организациях различна. Однако многие виды взаимодействий не вписываются в схему, поэтому существуют неформальные организации.
Неформальная организация - вид организаций, в которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и закреплённого характера. Формируется такая организация на основе общих интересов группы работников, вопросов личной безопасности и т.д.
Упорядочивание элементов организации можно представить как процесс «расстановки» элементов организации в определенном отношении друг к другу.
2. Структура организации.
Развитие организационных
2.1.Понятие и
принципы построения
Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Оргструктура определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Элементы организационной структуры управления - это либо отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), либо службы и органы аппарата управления.
В процессе исследования оргструктур был выработан ряд требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной:
1. Оптимальность. Установление рациональных связей между звеньями управления на всех его уровнях и в каждой системе управления на основе соответствия количества структурных звеньев управления количеству конкретных функций системы.
2. Оперативность. Все распоряжения выполняются оперативно. Одно из условий этого - минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
4. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
5.Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий аппарат.
Кроме вышеуказанных требований на разработку структуры управления оказывают влияние внутренние и внешние факторы.
Внутренние факторы:
- технические (масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления и др.);
- организационные (тип производства,
производственная структура, уровень
специализации и
- экономические (хозрасчетные отношения, система планирования и оценки деятельности, система материального стимулирования и др.);
- социально-психологические (психологический климат, авторитет руководства, неформальные отношения и др.).
Внешние факторы:
- территориальное размещение (объем и характер внешних связей и т.д.);
- климатические условия.
2.2. Типы организационных структур.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения любого уровня стоит руководитель-единоначальник, который осуществляет все функции управления и осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества.
Плюсы:
- очень четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»;
- явно выраженная ответственность;
- быстрая реакция на прямые приказания;
- простота построения самой структуры;
- высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.
Минусы:
- чрезмерная нагрузка на высший уровень управления;
- отсутствие вспомогательных служб;
-отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями;
-высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
Функциональная организационная структура управления. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, т.к. функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов.
Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.
Функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:
Плюсы:
- снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
- стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
появляется возможность
- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
- появляется возможность создания штабных подструктур.
Минусы:
- значительное усложнение связей внутри предприятия;
- появление большого количества новых информационных каналов;
-появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
- длительная процедура принятия решений
- затруднение координации деятельности организации;
- появление тенденции к чрезмерной централизации
Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:
Преимущества:
- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
-способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.
Недостатки:
- затрудняет горизонтальное согласование ;
- с трудом реагирует на изменение;
Основная фигура - менеджер, руководящий подразделением. В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб. Благодаря такому сочетанию обеспечивается достаточно успешный компромисс между вертикальными и горизонтальными отношениями внутри подразделения или организации в целом. Подразделения выделяются на основании одного критерия; это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.
Дивизиональная структура также имеет свои преимущества и недостатки:
Плюсы:
-наличие тенденций к децентрализации;
- высокая степень самостоятельности дивизионов;
- разгрузка менеджеров базового звена управления;
- высокая степень выживаемости в условиях современного рынка;
- развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.
Минусы:
- появление дублирующих функций в дивизионах:
- ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов;
- частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов;
Матричная организационная структура управления. В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.
Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.
Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.
Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:
Плюсы:
- позволяет преодолевать внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации;
- не нарушается принцип централизованного руководства;
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков.
Минусы:
- трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения.
При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.
Заключение.
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура.
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации.
Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.
Список использованной литературы.
1.Электронные ресурсы: Анализ
организации- http//viktor-safronov.narod.
2.Семенов А.К. Набоков В.И.
«Основы менеджмента». – М.: «Дашков и
К*»,
2008-122с.
3.Теория организации: Учебник / Под ред. Т. Ю. Ивановой, В. И. Приходько. - М.: КНОРУС, 2008- 384 с.
4.Менеджмент: Учебное пособие / Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. - М.: ОАО «Московские учебники»; Ростов н/Д: Феникс, 2006-265с.
5. Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.:ФОРУМ: ИНФРА-М, 2008-145с.
6. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д. М., Донкелли Д. Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.- 662 с.
7. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ, 2006.
8. Фатеева Н.А., Переверзева М.Н., Константинова О.В. Теория организации: Учебное пособие / ГОУ ВПО «РХТУ им Д.И.Менделеева», Новомосковский институт (филиал); Новомосковск, 2010 – 156 с.
9. Менеджмент организации: учебные и производственные практики: учеб. пособие / С. Д. Резник, Э. М. Коротков, С. Ш. Левина [и др.]; ред. Э. М. Коротков, С. Д. Резник .- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2009- 173с.
