Структура процесса принятия решений

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального  образования

Санкт-Петербургский  Государственный Университет Сервиса  и Экономики

Институт  Региональной Экономики и Управления 

Контрольная работа 

По курсу: «Системный анализ в управлении предприятием м учреждением здравоохранения»

на  тему: «Структура процесса принятия решений» 

Выполнила студентка 4 курса

Заочной формы обучения

Специальность 080502.65 здр (у)

«Экономика  и управление на

предприятии в сфере 

здравоохранения»

группа  № 0608 здр (у)

Матюшова  Юлия Сергеевна

Шифр  № З.У.8.63.021

Проверил: 

Санкт-Петербург

2011

  Содержание

  Введение------------------------------------------------------------------------------3

  1. Процесс инициирования и причинно-следственный анализ-----------4

  2. Структура и содержание процесса принятия решения------------------7

  2.1. Анализ ситуации---------------------------------------------------------------7

  2.2. Идентификация проблемы---------------------------------------------------7

  2.3. Определение критериев выбора---------------------------------------------8

  2.4. Разработка альтернатив-------------------------------------------------------8

  2.5. Выбор наилучшей альтернативы--------------------------------------------8

  2.6. Согласование решения--------------------------------------------------------9

  2.7. Управление реализацией------------------------------------------------------9

  2.8. Контроль и оценка результатов----------------------------------------------9

  3. Виды принятия решений-------------------------------------------------------10

  3.1. Стандартный процесс принятия решений--------------------------------10

  3.2. Процесс принятия бинарного решения-----------------------------------17

  3.3. Процесс принятия многовариантного решения-------------------------19

  3.4. Процесс принятия инновационного решения, метод оптимизации критериев--------------------------------------------------------------------------------20

  Заключение--------------------------------------------------------------------------22

  Список  литературы-----------------------------------------------------------------24 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

  Работа  руководителей любой оргпнизации заключается в принятии решений и решении проблем. Нет ничего более важного для благосостояния общества, чем эффективное выполнение этой работы.

  Принятие  решений - это важный и сложный  процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это  не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов  действий. Увы, решения подобного  рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного  процесса.

  Можно выделить два типа элементов качественного  процесса принятия решений:

  1. Ряд последовательных шагов. К  ним относятся инициирование  процесса, диагностика, формирование  и выбор альтернатив, реализация  и оценка.

  2. Учет важнейших факторов. К ним  относятся такие вопросы, как  право принимать решения, межличностные  отношения, выбор времени и  обмен информацией. Каждый компонент  может быть связан с одним  или всеми компонентами.

  Самое страшное в управлении - это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы  научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много  решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить как  сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что  обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются  в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры  нередко проявляются без видимой  связи со стоящей за ними проблемой.

  Целью контрольной работы является изучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка и методов принятия решений. В курсовой работе будут подробно освещены следующие моменты:

  1) Отличительные особенности управленческих  решений от частного выбора;

  2) Классификация управленческих решений;

  3) Структура и содержание процесса  принятия решений;

  4) Виды управленческих решений;

  5) Модели и методы принятия решений. 
 
 

1. Процесс инициирования и  причинно-следственный анализ.

  Руководитель  организации обычно приходит к пониманию  необходимости принимать решение  после того, как осознает наличие  проблемы или возможности для  изменения ситуации, обдумает ее и  придет выводу о целесообразности действий. Это момент инициирования процесса, который, к сожалению, происходит не всегда. Многие важнейшие проблемы остаются вне поля зрения, а возможно просто не используются. Иногда руководитель не подозревает о существовании  проблемы, не понимает важности ситуации или недооценивает потенциальные  возможности для изменений. В  других случаях он попросту предпочитает не замечать проблему. Когда ничего не делается в плане принятия решения, то это означает намерение оставить все как есть.

  Нежелание действовать может иметь и  хорошие, и плохие последствия. Проблемы или возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они  могут становиться острее либо исчезнуть. Неиспользованные возможности могут  стать еще более значительными  или исчезнуть. Иногда проблемы или  возможности еще "не созрели" до решения. Они могут быть слишком  неопределенными, чтобы ими заниматься. Некоторая задержка в этом отношении  становится самым лучшим курсом действий. На данном этапе проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить фактический характер проблемы и  вероятностную причину ее появления.

  Одна  из наиболее распространенных ошибок управляющих на данном этапе - это  путаница с симптомами, причинами  и следствиями. Симптомы - это очевидные  аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Симптомы никогда  не объясняют проблему, они являются только ее проявлениями. Причины - это  стимулы, благодаря которым, что-то происходит, и которые могут быть проверены. Они - основания наблюдаемых  следствий, следствия- то, в чем проявляются  следствия проблемы.

  Следствия порождают необходимость в решении  проблемы. Симптомы - это часть следствий. Например, симптом - частые головные боли, причина - перенапряжение зрения, следствие - снижение успеваемости в школе.

  Симптомы  полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до того, как истинная проблема будет  решена. Например, если в организации  начинаются прогулы, ссоры, невыполнение приказов, то грамотные руководители поймут, что все это может быть лишь симптомами более глубоких проблем. Они должны сознавать, что для  исправления положения можно  воздействовать на симптомы, и должны понимать в тоже время, что это  не устранит причину проблемы. Чтобы  успешно устранить причину, потребуются  дальнейшие действия. Итак воздействие  только на симптомы не является чертой эффективного руководства. Управляющие  при этом обманывают себя, считая, что решают проблему. На самом деле выигрывается лишь время, и если не заняться причиной проблемы, то симптомы вновь проявятся в той или иной форме.

  Тот, кто желает эффективно решать проблемы, имея дело с симптомами, должен учитывать  два момента:

  1) Если данный симптом (проблема) устраняется, то, возникает ли  необходимость в дальнейших действиях?  Если "да", то действие коснулось  лишь симптома;

  2) Необходимо ли знать причину,  чтобы эффективно справится с  ситуацией? Если "да", тот действие  по снятию симптома лишь позволяет  выиграть время.

  По-настоящему эффективное решение проблемы невозможно без устранения исходных причин. Поэтому  основная задача управляющего - поиск  причин.

  В большинстве случаях руководители сталкиваются с ситуациями, в которых  связь между причинами и следствием легко просматриваема, ясна и доказуема. Для выявления причин в сравнительно простых причинно-следственных ситуациях  можно воспользоваться следующим  алгоритмом:

  Шаг первый. Формулирование проблемы.

  Выявляется  объект, подразделение или человек, создающий трудности и следствия.

  Шаг второй. Описание проблемы (хорошие  вопросы = хорошие  факты).

  Факты могут быть собраны путем постановки вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

  Шаг третий. Выявление  различий, вызывающих проблему.

  В чем состоят отличительные особенности  наблюдаемых факторов в сопоставлении  со сравнительными фактами?" Это  сравнение должно быть проведено  для того, чтобы выделить уникальные характеристики и черты, т.е. отличительные  особенности проблемы.

  Шаг четвертый. Выявление  изменений.

  Задача  заключается в том, чтобы рассмотреть  каждое выявленное ранее различие по отдельности и выделить все изменения, связанные с этой характеристикой.

  Шаг пятый. Выявление  вероятных причин.

  Изменения могут помочь выявить вероятные  причины. (каким образом данное изменение  само в сочетании с каким-либо различием могло создать данную проблему)

  Шаг шестой. Проверка наиболее вероятных причин.

  Она поможет установить, не противоречит ли данная причина фактам рассматриваемой  ситуации. Вопрос такой: "Как данная причина объясняет различия между  наблюдаемыми и сравнительными фактами?" 

  Шаг седьмой. Подтверждение  наиболее вероятной  причины.

  В ситуациях со сложным переплетением  причин и следствий возможны три  варианта причинно-следственного анализа:

  1. Анализ проблем, которые возникли  с первого дня функционирования  объекта;

  2. Причинно-следственный анализ в  обратном порядке - от причины  к следствию;

  3. Иерархическое прослеживание причинно-следственных  связей вплоть до первопричины.

  Каждый  из вариантов предусматривает особую модификацию стандартного правила  причинно-следственного анализа.

  Первый  вариант.

  1. Изучение стандартов работы.

  2. Уточнение отклонения.

  Изначальная проблема может быть уточнена с помощью  тех же приемов, которые применялись  в причинно-следственном анализе  вопросов: Что? Где? Когда? Насколько?

  3. Сравнение различий в условиях  работы.

  Сталкиваясь с изначальной проблемой, управляющий  должен помнить, что для ее решения  нужно стандартный процесс причинно-следственного  анализа модифицировать. Вот основные модификации:

    Проверка с особой тщательностью  обоснованности стандартов работы перед  анализом причины;

    Распространение сферы поиска сравнительных  данных на области, внешние по отношению  к изучаемой системе;

    Выявление причины путем сравнения  различий в условиях работы, а не поиск изменений показателей.

  Второй  вариант

  1. Проверка четкости определения  причины.

  Поскольку управляющий будет использовать причину в качестве основы для  изучения следствия, точность и обоснованность ее описания приобретают решающее значение. Главные цели - проверка на неизбежность следствия (является ли следствие неизбежным уже в силу самого факта существования  данной причины?) и точность определения  причины. Чтобы связать определение  причины со следствием, очень важно  располагать однозначной и четкой формулировкой причины.

  2. Конкретизация прогнозируемого  следствия данной причины.

  Здесь применяется та же методика, что  и в причинно-следственном анализе. Управляющий строит прогноз ожидаемого следствия в терминах "что?", "где?", "когда?", "насколько?". Он должен также учесть ожидаемые  исключения или аспекты проблемы, не затрагиваемые данной причиной (сравнительные  факты).

  3. Подтверждение наличия ожидаемого  следствия.

  Необходимо  проверить соответствия предположения  фактам.

  Центральное место в этом виде анализа занимает способность управляющего предсказать  конкретные следствия, которые неизбежно  вытекают из наблюдаемой причины.

  Третий  вариант.

  Проблемы, с которыми сталкивается управляющий, не существуют изолированно от окружающего  мира. Едва обнаруживается причина  одной ситуации, как тут же возникает  необходимость устанавливать "причину  причины". В причинно-следственном анализе выявление наиболее вероятной  причины дает, зачастую, толчок еще  одному причинно-следственному анализу  уже на более конкретном уровне. Обнаружение первопричины ведет  к построению причинных цепей  иерархии - взаимосвязанных причин и следствий.

  Процесс анализа причинной цепи аналогичен процедуре причинно-следственного  анализа. Сложность заключается  в необходимости постоянно фиксировать  свое местоположение в причинной  цепи. 

2. Структура и содержание процесса принятия решения.

  Процесс принятия решения - это циклическая  последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся  в анализе ситуации, генерации  альтернатив, принятии решения и  организации его выполнения.

  Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений  во многом определяется ситуацией и  решаемой проблемой.

  2.1. Анализ ситуации.

  Анализ  управленческой ситуации требует сбора  и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней  среды и положение дел в  организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет  им выявить проблемы, которые следует  решать.

  2.2. Идентификация проблемы.

  Первый  шаг на пути решения проблемы - её определение, или диагноз, полный и  правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - наполовину решить её.

  Существует  два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному - проблемой считается  ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим - проблемы следует рассматривать  так же как потенциальную возможность  повышения эффективности. Объединяя  оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между  желаемым и реальным состояниями  управляемого объекта.

  Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная  процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие  проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления  о затратах и эффекте, связанных  с каждым из вариантов.

  Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей  не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все  элементы работы в организации взаимосвязаны  и решение какой-либо проблемы в  одной части организации может  вызвать появление проблем в  других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих  при этом проблем было минимальным.

  2.3. Определение критериев выбора.

  Прежде  чем рассматривать возможные  варианты решения возникающей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться  сравнение альтернатив и выбор  наилучшей. Эти показатели принято  называть критериями выбора.

  2.4. Разработка альтернатив.

  Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале необходимо выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы. Однако на практике руководитель не располагает (и не может  располагать) такими запасами знаний и  времени, чтобы сформулировать и  оценить каждую возможную альтернативу. Менеджеры хорошо понимают, что поиск  оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

  2.5. Выбор наилучшей альтернативы.

  Разработав  возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства  и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные  результаты их реализации. Для сопоставления  вариантов решения необходимо иметь  стандарты или критерии, по которым  их можно сравнивать. Поскольку выбор  осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. 
 

  2.6. Согласование решения.

  В современных системах управления в  результате разделения труда сложилось  положение, при котором подготавливают, разрабатывают решения одни работники  организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Иначе  говоря, руководитель часто утверждает и несёт ответственность за решение, которое не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решения, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия  в подготовке и обсуждении готовящихся  решений. Принятие управленческих решений  в организации довольно часто  ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Именно организация, а не отдельный руководитель должны реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все  члены организации должны стремиться к повышению эффективности её работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение  было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому  в групповых процессах принятие решения весьма существенную роль играет стадия согласования.

  Лучший  способ согласования решения состоит  в привлечении работников к участию  в процессе его применения. Разумеется, что встречаются ситуации, когда  менеджер вынужден единолично, не прибегая к обсуждениям т согласованиям, но систематическое игнорирование  мнения подчинённых ведёт к авторитарному  стилю руководства.

  2.7. Управление реализацией.

  Процесс решения проблемы не заканчивается  выбором альтернативы: для получения  реального эффекта принятое решение  должно быть реализовано. Именно это  и является главной задачей данного  этапа.

  Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должны предпринять и какие для  этого необходимы ресурсы. Если речь идёт о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В  ходе осуществления этого плана  руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определённые коррективы.

  2.8. Контроль и оценка результатов.

  Даже  после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решения не может считаться полностью  завершённым, т.к. необходимо ещё убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий  в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения  фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

  Не  следует забывать, что решение  всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно  считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может  перестать давать эффект и даже, превратиться в свою противоположность - не способствовать решению проблемы, а обострять её. В связи с этим основная задача контроля - своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятию нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

  Проблемы  контроля управленческих решений весьма актуальны, особенно для крупных  бюрократических организаций. Можно  принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они  останутся в "недрах делопроизводства" и не дадут ожидаемого эффекта. 

3. Виды  принятия решений

  Принятие  решения - это способность осуществить  процесс анализа важнейшей информации и сделать оптимальный выбор.

  Решение - это состояние неопределённости, вызванное необходимостью выбора действий, которые позволят достичь определённого, заранее заданного результата, эта  неопределённость может принимать  ряд форм и представлять:

  1. Стандартное решение, при принятии  которого существует фиксированный  набор альтернатив;

  2. Бинарное решение ("да" или  "нет");

  3. Многоальтернативное решение (имеется  очень широкий спектр альтернатив);

  4. Инновационное (новаторское) решение,  когда требуется предпринять  действия, но нет приемлемых альтернатив.

  3.1. Стандартный процесс принятия решений.

  Стандартное решение представляет собой наиболее распространенный тип решений и  аналитические шаги, необходимые  для его принятия, применимы также  и для остальных типов решений. При принятии решений используется свой опыт с первого шага и в  ходе всего этого процесса. При  принятии решений можно пасть  жертвой "излюбленных" альтернатив. В этом процессе предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. Цель упорядоченного подхода  к принятию решений - повысить объективность  и обеспечить учёт всех важных данных. Процесс принятия решений выдвигает  требование по созданию базы данных, которая  затем используется для отсеивания и исключения менее желательных  альтернатив. Конечный результат здесь - однозначный выбор, но он не имеет  характера безоговорочной правильности истинной причины проблемы. Всё, что  можно сделать, так это уменьшить  число альтернатив настолько, чтобы  можно было легче сделать наилучший  выбор.

  Вот основные шаги процессе принятия решений:

  1) постановка цели решения;

  2) установление критериев решения;

  3) разделение критериев (ограничения,  желательные характеристики);

  4) выработка альтернатив;

  5) сравнение альтернатив;