Структура служб управления персоналом в крупных организациях

  Федеральное агентство по образованию

  ГОУ ВПО

  ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ  ИНСТИТУТ

  Филиал  в городе Омске 
 
 

  КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА 

  По  дисциплине «Управление персоналом» 

  Вариант № 7 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Выполнила:

  Студентка 4-го курса.

  Факультет: финансово-кредитный

  Специальность: финансы и кредит (вечер)

  Проверила: 
 
 

Омск  – 2010

  Содержание:

1. Структура служб управления персоналом в крупных организациях……...…3
2. Тест………………………………………………………………………...……16
3. Задача……………………………………………………………………………18
4. Список использованной литературы…………………………….……………19
5. Приложения…………………………………………………………………….20

  1. Структура служб управления персоналом в крупных организациях.

  «Управление персоналом – это комплексная, функциональная стратегия, охватывающая деятельность нескольких служб (или специалистов) организации. Этот процесс базируется, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития работников. Каждая организация формирует свой механизм управления персоналом с учётом специфики, особенностей, объемов производства, численности, уровня корпоративной культуры, ищет новые (или модифицированные) технологии управления и развития персонала». [4, с. 5]

    «Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих подразделений в единое целое. Организационная структура системы управления персоналом является основой организационной структуры управления организацией. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления. Кратко типы организационных структур управления охарактеризованы в Приложении № 1». [3, с. 81; 82-86]

  «Существуют два пути формирования механизма  управления персоналом: первый – это распределение функций в рамках прошлой линейной структуры; второй – создание единой  службы. Недостаток первого варианта - низкая эффективность коммуникаций руководителей и специалистов различных малых служб, работающих с человеком. Их руководители по статусу незаметны, и регулярного доступа к генеральному директору не имеют. Во втором случае - достигается их сбалансированное взаимодействие в рамках одного звена (директора по персоналу), имеющего высокий административный статус». [4, с. 5]

    «Сегодня в организации функции управления персоналом, как правило, выполняют ряд структурных подразделений, это:

• планово-экономический отдел, планирующий увеличение или сокращение численности персонала, темпы роста производительности труда и общего фонда заработной платы;
• отдел профессионального обучения, организующий подготовку и переподготовку, повышение квалификации работников;
• отдел труда и заработной платы (ОТИЗ), осуществляющий нормирование труда, анализ его производительности, установление разрядов, организацию заработной платы, определение режимов труда и отдыха;
• отдел кадров, осуществляющий приём и увольнение, анализ движения кадров, поддержание трудовой дисциплины;
• отдел охраны труда, осуществляющий меры по предотвращению травматизма и профессиональной заболеваемости, обучающий персонал нормам и правилам охраны труда, контролирующий их соблюдение;
• производственно-технический отдел, проектирующий производственные процессы, их механизацию и автоматизацию».

  Основным  препятствием к созданию единой службы управления персоналом, как правило, является сопротивление управленческого персонала из-за боязни потерять привычные сферы влияния (между заместителями генерального директора, главными специалистами), их слабая подготовленность к каким-либо изменениям.

  Служба  управления персоналом в структуре успешных крупных и средних зарубежных фирм занимает одно из пяти важнейших направлений работы (Рис. 1).

                                               Рис. 1 

  Если  говорить о численности работников служб управления персоналом зарубежных компаний, то в специальной литературе приводятся следующие данные: в крупных фирмах ФРГ один специалист по управлению персоналом приходится на 130-150 работников,  в США - на 115 работников компании, в Японии – на 38 человек». [4, с. 6-7]

  «Более точно количество сотрудников Ч необходимых для выполнения работы по комплектованию и учету кадров, можно рассчитать по следующей формуле:

  Ч = Т₁*К₁/Ф_п,

  где Т₁ – суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал), ч;

  К₁ – численность персонала предприятия;

  Ф_п – фонд оплаты труда». (5, с. 167)

  «Численность службы управления персоналом определяется руководством самостоятельно, исходя из сложившейся ситуации. Следует учитывать, что существует еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб  персонала.

  Примеры служб управления персоналом:

1. Службы управления персоналом корпорации «Вестингауз электрик» (Рис. 2)

  Рис. 2

2. Успешно решают кадровые проблемы и в «Газпроме», где создана современная структура управления персоналом (см. Приложение № 2 ([4, с. 4])).
3. Новые подходы к кадровой работе, процесс формирования единых

служб управления персоналом начался и в организациях Алтайского края, а  ряд из них находятся на его завершающем этапе. Одной из таких организаций является ОАО "Барнаульский завод механических прессов". В настоящее время здесь идет расширение номенклатуры выпускаемых изделий, ее постоянное обновление, в этих условиях - очень важно выбрать правильно структуру управления организацией. Сейчас на заводе используется не только линейно-функциональная, но и матричная структура управления. Это позволяет вести отдельный учет, облегчает управление. Самая главная проблема предприятия сегодня, и эта проблема пока не решена - это недостаточно квалифицированные кадры.

  Формированием команды высококвалифицированных специалистов занялась созданная на заводе служба управления персоналом во главе с заместителем генерального директора. Это качественно новая структура, сформированная на базе имеющихся служб и отделов. Она состоит из отделов найма, оценки и аттестации, обучения и развития, труда и заработной платы, социального развития. Кроме того, в службу входят работники военно-учетного стола и социолог. Все вопросы, связанные с персоналом, объединены в единый блок с целью обеспечения предприятия необходимыми кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального развития по алгоритму: оценили, отобрали, наняли, научили, мотивировали, обеспечили социальную защиту. Задача этого подразделения в условиях рынка - разработка принципиально новых подходов к работе с кадрами, выявление приоритетных ценностей.

  Основные  функции этого подразделения: анализ кадрового потенциала; анализ рынка  труда; прогнозирование потребности в персонале; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию; оценка кандидатов на вакантные должности; техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации, работа с кадровым резервом; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

  В целях повышения эффективности  производства, снижения его затратной  части в организации приступили к дальнейшему совершенствованию его структуры, оптимизации штатной численности. В комплексе проводится аттестация рабочих мест по условиям труда.

  Кроме того, необходимо учитывать, что мы живем в век скоростей. Каждые восемнадцать месяцев удваивается мощность компьютера, параллельно увеличиваются возможности обработки и передачи информации, упрощается доступ к информационным ресурсам. В этих условиях способность организации быстро принимать решения и действовать становится таким же важным источником конкурентного преимущества, как и способность снизить цену товаров и услуг.

  Среди внутренних факторов организации наиболее значимыми являются:

• цели организации, их понимание и принятие каждым работником;
• стиль и структура управления;
• условия труда (месторасположение организации, наличие рабочих мест с вредными и опасными условиями труда, продолжительность рабочего дня, степень свободы действий при решении производственных задач и др.);
• максимальное использование профессионального потенциала каждого работника.

  Целью функционирования служб  управления персоналом во внешней сфере организации является поиск кандидатов на трудоустройство, обладающих высокой квалификацией, чьи жизненные ценности полностью вписываются в систему ценностей организации. Это чрезвычайно сложный процесс, и в нем субъект кадровой работы (служба управления персоналом), выполняет роль связующего звена между внешней и внутренней средой организации.

  В современных условиях, служба управления персоналом является одним из основных структурных подразделений организации.

  Сущность  управления персоналом заключается  в том, что работники, отвечающие требованиям организации, рассматриваются как стратегический ресурс, который необходимо привлечь, рационально разместить, мотивировать его деятельность, развивать, чтобы достичь стратегических целей организации.

  Должность руководителя единой службы управления персоналом (директора по персоналу) относится к высшему уровню управления организации. В управлении персоналом принимают участие все линейные руководители» [4, с. 23-25].

  «Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы УП.

  Во-первых, он — всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

  Во-вторых, руководитель службы УП — это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

  В-третьих, он — широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей.

  Задачи, которые выполняет руководитель службы УП, заключаются в грамотной  постановке задачи и привлечении  специалистов соответствующего профиля для ее решения.

  В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых  на службу УП, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.

  В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять, и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их.

  В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятиям его персонала.

  Необходимы  еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал — главное достояние фирмы» и системному подходу». [2, с. 227]

  «В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным фактором производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу УП, ее структура может быть представлена следующим образом:

• Бюро планирования социального развития коллектива и развития творчества персонала;
• Бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и урегулирование конфликтов;
• Бюро мотивации и материального и морального стимулирования;
• Бюро планирования карьеры и продвижения;
• Бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;
• Бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;
• Бюро организации труда;
• Бюро подбора персонала;
• Бюро охраны и безопасности труда;
• Бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины». [1, с. 66]

  «Требования к квалификации работников службы: высшее профессиональное (юридическое, социологическое, психологическое, техническое, экономическое, либо специальное - «Управление персоналом») образование, для руководителя дополнительное требование -  стаж работы по организации управления персоналом на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

  Работники единой службы управления персоналом, в зависимости от направления деятельности, должны знать:

• экономику, социологию и психологию труда;
• законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы,

  касающиеся вопросов труда и социального развития;

• передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом;
• конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг;
• цели, стратегию развития и бизнес-план организации;
• основы технологии производства;
• экономику и организацию производства;
• особенности структуры организации;
• методику планирования и прогнозирования потребности в персонале;
• методы анализа количественного и качественного состава работающих;
• систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов;
• порядок разработки и заключения трудовых договоров, коллективных договоров, правил внутреннего трудового поведения и регулирования трудовых споров;
• методы оценки работников и результатов их труда;
• формы и системы оплаты труда, его стимулирования; правила и нормы охраны труда;
• формы и методы обучения и повышения квалификации кадров;
• основы производственной педагогики;
• этику делового общения; основы организации делопроизводства;
• стандарты и унифицированные формы кадровой документации;
• методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники». [4, с. 23]

  «Организационная структура единой службы управления персоналом и численность каждого составляющего ее подразделения определяются ее функциями, и зависят от численности работающих и этапов развития организации.

  Наиболее  полная примерная структура единой службы управления персоналом, рассчитанная на крупную организацию (см. Приложение № 3 ([4, с. 25])).

  Основные  задачи отделов единой службы управления персоналом:

  отдел кадрового планирования осуществляет:

• формирование стратегии и принципов работы с персоналом, реализуемых в повседневной деятельности всеми руководителями структурных подразделений организации;
• разработку (впоследствии ежегодную корректировку) плана мероприятий по реализации кадровой политики; 
• обеспечение руководства и исполнителей информацией, необходимой для реализации кадровой политики;
• анализ кадрового потенциала, его текущую и перспективную оценку;
• разработку долгосрочных, среднесрочных прогнозов потребности организации в персонале;
• сбор информации и анализ рынка труда;
• эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, оптимизацию соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала.

  отдел оценки и адаптации  персонала осуществляет:

• социально-психологическую диагностику;
• разработку критериев отбора персонала;
• разработку штатного расписания, составление должностных инструкций персонала;
• организацию отбора и оценки персонала;
• взаимодействие с внешними структурами (службами занятости, учебными заведениями профессионального образования), обеспечивающими организацию необходимыми работниками;
• поиск и привлечение работников;
• ознакомление с рабочим местом и условиями труда;
• разработку системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, включая подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение "дней открытых дверей", церемоний поступления на работу;
• определение принципов, форм и сроков аттестации персонала;
• проведение аттестации работников; 
• формирование кадрового резерва.

  отдел развития  и продвижения  персонала осуществляет:

• разработку системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалификационного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;
• организацию проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей;
• оценку эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;
• развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся;
• разработку и внедрение системы продвижения по службе.

  отдел кадров осуществляет:

• подготовку кадровых приказов;
• оформление трудовых отношений (прием, увольнение, перемещение);
• ведение личных дел;
• учет перемещений, поощрений и увольнений;
• делопроизводство системы управления персоналом.

  отдел мотивации труда осуществляет:

• разработку систем оплаты труда, видов материального и морального стимулирования работников;
• определение системы показателей труда;
• установление системы стимулов, компенсаций, льгот, обеспечение процесса участия работников в распределении прибылей;
• нормирование и тарификацию этапов трудового процесса.

  отдел трудовых  отношений осуществляет:

• анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов;
• выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие;
• развитие отношений с представительными органами работников;
• участие  в подготовке коллективного договора, контроль за ходом его выполнения;
• правовые услуги персоналу;
• согласование распорядительных документов по кадрам.

  отдел охраны  труда осуществляет:

• управление охраной труда;
• контроль за соблюдением законов и иных нормативных правовых актов по охране труда;
• работу по профилактике производственного травматизма, профессиональных и производственно обусловленных заболеваний;
• аттестацию рабочих мест по условиям труда;
• пропаганду вопросов охраны труда;
• проведение инструктажей, обучение, проверку знаний требований охраны труда работников;
• планирование мероприятий, составление статистической отчетности по установленным формам, ведение документации по охране труда;
• оперативный контроль за состоянием охраны труда в организации и ее структурных подразделениях;
• участие в реконструкции производства и организации мероприятий, направленных на улучшение условий труда работников организации;
• расследование и учет несчастных случаев на производстве.

  отдел социального обслуживания осуществляет:

• организацию общественного питания;
• управление жилищно-бытовым обслуживанием;
• развитие культуры и физического воспитания;
• обеспечение отдыха, медицинского и транспортного обслуживания;
• обеспечение детскими дошкольными учреждениями;
• работу с ветеранами труда». [4, с. 24-28]

  «Для эффективной работы служб управления персоналом необходимо методическое, ресурсное, организационное, информационное и правовое обеспечение.

  Методическое  обеспечение содержит все теоретические, методические подходы и практические традиции осуществления персоналом предприятия своей трудовой деятельности, изложенные в соответствующих нормативно-методических документах предприятия.

  Ресурсное обеспечение нацелено на своевременное обеспечение сотрудников предприятия всеми материальными ресурсами, необходимыми для осуществления ими трудовой деятельности.

  Организационное обеспечение предполагает наличие  организационно-технологической структуры  предприятия и взаимосвязей между его должностными лицами и структурными подразделениями.

  Информационное  обеспечение включает оперативную  информацию, нормативно-справочную информацию, технико-экономическую информацию и системы документации». [5, с. 169] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  2. Тест

  Тест 1. Высокая зависимость работника от своей фирмы характерна для кадрового менеджмента:

1. Японии
2. США
3. Западной Европы
4. России

  Ответ: Япония.

  Тест 2. В каком документе закреплены квалификационные требования, функциональные обязанности, права и ответственность  сотрудника?

1. Должностная инструкция
2. Штатное расписание
3. Модель-эталон сотрудника
4. Профессиограмма