Структура управленческой деятельности руководителя как практического психолога-воспитателя

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

Российский  государственный  торгово-экономический  университет 

УФИМСКИЙ  ИНСТИТУТ

Факультет заочного обучения и сокращенных программ

Заочное обучение (3,5 лет)

Курс I

Специальность Товароведение и экспертиза товаров

Контрольная работа

По предмету:  Психология и педагогика

Фамилия: Салмина

Имя: Марина

Отчество: Валериевна

Контрольная работа выслана в университет  17.03.2009г.

Фамилия преподавателя 

(полностью) Порошина Татьяна Юрьевна

Заполняется преподавателем

Дата рецензии

Оценка 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

УФА-2009 г. 

План

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Структура управленческой деятельности руководителя как практического психолога-воспитателя……………………………………………………………4

2. Принципы и особенности делового общения в организации……………….9

3. Конфликты в коллективе и роль руководителя по их разрешению………10

      3.1 Роль руководителя в урегулировании конфликтов……………………12

4. Психолого-педагогические приемы индивидуальной работы руководителя с подчиненными…………………………………………………………………14

Литература……………………………………………………………………….18 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Руководитель  коллектива как практический психолог и педагог.

     Введение

     Психологические методы играют очень важную роль в  работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или  служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение  к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

     Психологическое планирование составляет новое направление  в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования мы относим:

- формирование  подразделений ("команд") на  основе психологического соответствия  сотрудников;

- комфортный  психологический климат в коллективе;

- формирование  личной мотивации людей исходя  из философии предприятия;

- минимизацию  психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

- разработку  служебной карьеры на основе  психологической ориентации работников;

- рост  интеллектуальных способностей  членов коллектива и уровня  их образования

- формирование  корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

     Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

     Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильный анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива. Психология является экспериментальной наукой, изучающей отношения психических процессов в жизни человека. В центре внимания психоанализа психические процессы и мотивации влечений человека, прежде всего душевных и сексуальных. Психология труда изучает психологические аспекты профессионального отбора, профориентации, профессионального утомления, напряженности и интенсивности труда, несчастных случаев и др. Психология управления анализирует аспекты поведения людей в трудовом коллективе, отношения руководителя и подчиненного, проблемы мотивации и психологического климата. Психотерапия изучает способы психического воздействия словом, поступками, обстановкой на человека с определенными расстройствами психики с целью лечения. Такие способы, как самовнушение (аутогенная тренировка), внушение (гипноз), медитация постепенно входят в практику управления. 

1. Структура управленческой  деятельности руководителя  как практического  психолога-воспитателя.

     Рассмотрев  социальную сущность и основные принципы управления, мы неизбежно приходим к выводу, согласно которому управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения её сущности становится очевидным, что она предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления.

     Субъект управления - это лицо, группа лиц или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую подсистему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешное движение к заданной цели.

     Объект  управления - это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив и т.п.), на которую направлены все виды управленческого воздействия  с целью ее совершенствования, повышения  качества функций и задач, успешного достижения запланированной цели (целей).

     Основные  задачи управленческой деятельности:

     Определение основной цели или дерева целей (для  многоуровневой) организации, выработка  стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации - корпорации, фирмы и т.п.

     Формирование  корпоративной культуры, т.е. объединение  персонала вокруг общефирменной  цели (или целей). Самое важное в  управлении - не стремление поставить  других людей в одностороннюю  зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.

     Хорошо  продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.

Формирование  в фирме организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.

     Разработка  и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в  решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость и столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.

     Четкое  определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение  точек наибольшей и наименьшей управляемости и - вполне вероятно - точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, - с другой. Хорошо известен феномен "директора цеха", когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестнице, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим. В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.

     Четкое  представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения. К сожалению, в существующей в  настоящее время практике управленческой деятельности многих организаций, предприятий, учреждений и т.п. реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением.

     Разработка  системы контроля за выполнением  принятого решения, определение  и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций  или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.

     Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру социального управления, своеобразный "управленческий многогранник", действующий в широком социальном диапазоне.

     В состав структуры управления наряду с основными компонентами управленческой деятельности входит организационная структура управления. Она характеризуется распределением целей и задач между различными уровнями и звеньями управленческой деятельности. Следовательно, под организационной структурой управления понимается совокупность уровней и звеньев управленческой деятельности в единстве с их функциональными областями, расположенными в строгой соподчиненности и обеспечивающими взаимосвязь между управляющей и управляемой системами для эффективного достижения целей. Она ориентирована на установление четких взаимодействий между отдельными подразделениями системы управления, распределением между ними прав, обязанностей и ответственности.

     Нередко в системе управления создается  специфический симбиоз, конструируемый путем органического совмещения структур двух видов: линейной и вертикальной. Такое совмещение обусловлено необходимостью координации деятельности в тех случаях, когда такая деятельность распределяется по своим целям, задачам, содержанию, как по горизонтали, так и по вертикали, что имеет место в крупных современных организациях и в социальных институтах. Подобного рода организационная структура управления называется матричной. Такая матричная структура управления функционирует на крупных предприятиях, например, на автомобильных заводах, в акционерных обществах и др. организациях.

     Наряду  с организационными структурами  управления выделяют структуры управления, различающиеся характером и содержанием  управленческой деятельности. Так, в  частности, в некоторых организациях и учреждениях функционирует механическая структура управления, при которой управленческое воздействие на подчиненных сотрудников осуществляется традиционно-бюрократическими методами, а инновационные приемы управленческой деятельности и изменения в окружающей среде в расчет не принимаются. Совершенно иной характер имеет адаптивная структура управления, позволяющая гибко реагировать на изменения в окружающей среде и принимающая в расчет все инновационные приемы управленческой деятельности. Значительным своеобразием отличается патисипативная структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процессы выработки, принятия и реализации управленческих решений (от обмена информацией, консультаций и переговоров до включения представителей сотрудников в наблюдательные и исполнительные советы, их участия в распределении прибылей и в разработке программ совершенствования производства).

     Структурная динамика управленческой деятельности органично взаимосвязана с выполняемыми ею функциями. Их единство и взаимообусловленность (функция порождает соответствующую структуру, а возникновение новой структуры неизбежно приводит к появлению новой функции, либо превращает латентную функцию, ранее не заметную для управления, в открытую) образует сложную и многогранную систему управленческой деятельности.

     Функции управленческой деятельности:

     1. Обеспечение целеполагания и  целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой  системы. Функция целеполагания  и целедостижения реализуется посредством выдвижения:

целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления  входящих в состав управляемой организации  людей, групп и подразделений;

целей-заданий-планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой  системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией;

целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой  системы, устанавливаемые управлением  и необходимой для функционирования материализованной и объективированной  структуры данной организации - фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.

     2. Административная функция. Отражает деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.

     3. Информационно-аналитическая функция. Обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п. Без этого невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.

     4. Социальная. Заключается в социальной  поддержке и защите работников, создании условий для их эффективного  труда, определении уровня заработной  платы, социальных льгот, оздоровлении  работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.

     5. Прогнозирование. Она заключается  в определении возможных изменений  в окружающей социальной среде,  например, конъюнктуры рынка, и  соответствующей этому трансформации  задач и действий данной организации.  Учитываются также возможные внутренние изменения в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.

     6. Планирование. Представляет собой  процесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для их достижения.

     7. Мотивационно-стимулирующая функция.  Предполагает создание необходимых  условий (материально-технических,  финансовых, социально-психологических,  бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов. В первую очередь, учитывается необходимость оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.

     8. Корректирующая деятельность управляемой  системы. Направлена на недопущение  срывов и невыполнения порученных  заданий, на повышение эффективности  и качества работы всех подразделений  и звеньев данного объекта  управления.

     9. Удерживание возможных отклонений  в функционировании системы (организации)  в определенных пределах, обеспечивающее  сохранение ее целостности, качественной  специфики и динамической устойчивости.

     10. Обеспечение компетентности и  дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.

     11. Осуществление контроля всех  подразделений данной организации.  Обеспечивает упорядоченное и  эффективное взаимодействие ее  элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.

     12. Создание благоприятного климата  для успешной работы всех сотрудников  организации способствует достижению  высоких результатов в деятельности  данной организации.

     13. Обеспечение целостности системы  (организации). Сохранение упрочение ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.

     14. Повышение качества и эффективности  служебной деятельности. Включает  в себя разработку прогнозных  оценок внешней среды и внутрифирменных  изменений, формулирование и реализацию  предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.

     Рассматривая  социоструктурную динамику управления с социологических позиций, нельзя оставить без внимания одну очень  примечательную тенденцию. На рубеже ХIХ-ХХ столетий лидирующие позиции в мировой  экономике зависели преимущественно  от лидерства в технике. Германия, мировой лидер конца прошлого века, была обязана своими успехами и позициями научным открытиям и их практическим применениям в области химии, оптики, использовании электрической энергии. США, сменившие Германию в качестве мирового экономического лидера в начале XX века, сначала лидировали в автомобилестроении, агротехнике, авиации, затем, - уже во второй половине столетия - в области компьютерной техники и средств телекоммуникаций. Но одна из самых мощных в экономическом отношении держав современного мира - Япония не была пионером или лидером ни в одной области науки или техники, не добилась решающего превосходства ни в одной производственной сфере, за исключением, быть может, радиоэлектроники, о чем свидетельствуют всемирно признанные успехи корпорации "Панасоник". Ее менеджеры, быстрее и лучше всех усвоили, что главное в управленческой деятельности - относиться к персоналу, к людям как к главному ресурсу успеха, как к наиболее ценному капиталу, который надлежит поддерживать и пестовать. Япония лучше других стран научилась впитывать последние достижения управленческой теории и с успехом использовать их практически.

     Социально-психологические  механизмы управления представляют собой совокупность специфических  способов воздействия на личность, социальную группу или общность, на отношения и взаимодействия между ними в целях повышения эффективности деятельности управляемого объекта. 

2. Принципы и особенности  делового общения  в организации

     Установление  неформальных контактов, как правило, увеличивает и коммерческую эффективность (но это далеко не “истина в последней инстанции”).

     Установление  деловых контактов должно сопровождаться соблюдением следующих правил:

     перед началом переговоров необходимо получить информацию о партнере. Если же это не удалось, то переговоры следует начать со знакомства. Не сосредотачиваясь лишь на проблемах и, разумеется, не сообщая информацию конфиденциального характера, укажите не только на достижения Вашей фирмы, но и на неудачи, покажите, какого рода итогов в виде дальнейшего развития Вашего бизнеса Вы ждете от деловых контактов с новым партнером;

     стремитесь  к созданию атмосферы открытости, конструктивного диалога, взаимопонимания (наряду, конечно, с естественным стремлением  к максимизации эффективности);

     оценивайте  реальные возможности – это лучший способ показать свои ответственность и надежность.

     Пути  достижения взаимопонимания также  достаточно хорошо известны, поэтому  кратко перечислим их. Необходимо умение грамотно проявлять свои чувства, оставаться самим собой и, в то же время, следовать общепризнанным правилам этикета, особенно на переговорах с иностранными партнерами. Здесь, как всегда, надо “проскользнуть между двумя чудовищами”. Нельзя допускать разгула эмоций, особенно при общении с западноевропейскими, японскими, китайскими партнерами. Но не стоит превращаться в “человеческий монолит”, так как излишнее хладнокровие может и оттолкнуть от Вас. Умение понимать, видеть и слышать партнера, учитывать невербальные аспекты общения – это необходимые черты любого коммуникатора.

     Существуют  различные оценки того, какая часть  информации идет в “бессловесной” форме (в работах некоторых психологов высказывается мнение, что не вербально  воспринимается добрая половина информации). Разумеется, главное, все же, умение грамотно изложить свои мысли о конкретных действиях и перспективах предстоящей совместной работы, но соблюдение дистанции в общении, корректное использование мимики и жестов будут весьма выгодными чертами для современного бизнесмена. 4. Этапы делового общения. Грамотный стиль деятельности руководителя особенно необходим при общении с партнерами.

     Во  внешнем деловом общении выделяют следующие этапы (стадии):

• установление контакта;
• ознакомление;
• принятие решения;
• окончание контакта.

   Начало  общения и знакомство, если проходит первая встреча деловых партнеров, предполагают соблюдение ряда правил, диктуемых элементарной вежливостью, но имеющих некоторую специфику, поскольку руководитель – это  лицо фирмы. После приветствия и  представления необходимо сделать краткую паузу – дать партнеру возможность включиться в общение. Можно без детализации назвать проблемы предстоящих переговоров. Если переговоры проходят в Вашем офисе, то не забывайте об обязанностях хозяина. В ходе переговоров можно предложить кофе, минеральную воду и тому подобное, по окончании – фуршет. Вовсе не нужна излишняя роскошь. Она, вполне вероятно, вызовет подозрения, что Вы стремитесь “пустить пыль в глаза”. Если Ваши партнеры – еще не “раскрученная” фирма, то тем более стремление “подавить” роскошью может испортить контакт. Другие обязанности хозяина коротко напомним. Помещение для переговоров должно быть подготовлено в техническом отношении. На столах должны лежать блокноты и ручки, папки с символикой Вашей фирмы. Собственно переговорный процесс должен отвечать общим принципам равноправной и демократичной, но формальной, деловой, институциализированной, (в значительной мере официальной) коммуникации:

   в случае отступления кого-либо из участников от норм протокола, в жесткой, но корректной форме призовите к порядку: “Здесь деловые переговоры, поэтому не приняты грубость (переход на личности, неформальная лексика …)”;

   в столь же корректной форме требуйте соблюдения регламента;

   спикер  вправе и поддержать выступающего, если последний волнуется (в аудитории волнуются и ораторы с многолетним стажем), а выступление заинтересовало собравшихся (это может быть сделано репликами: “Очень интересно, продолжайте” и тому подобное). 

     3. Конфликты в коллективе  и роль руководителя  по их разрешению.

     Сегодня никому не надо доказывать, что проблема, связанная с изучением конфликтов имеет право на существование. К  проблемам возникновения и эффективного разрешения конфликтов, проведения переговоров  и поиска согласия проявляют огромный интерес не только профессиональные психологи и социологи, но и политики, руководители, педагоги, социальные работники, словом все те, кто в своей практической деятельности связан с проблемами взаимодействия людей.

     Этот  все возрастающий интерес в немалой  степени связан с ростом напряженности в разных сферах социального взаимодействия, с острой потребностью и различных общественных структур и отдельных людей практической помощи в разрешении конфликтов.

     Наше  общество оказалось не подготовленным к этой сложной ситуации. Ориентация на «бесконфликтное» развитие делало проблематику конфликтов не перспективной. Это привело не только к ее фактическому исключению из области ее научного исследования, но и к тому, что в обществе не сформировались механизмы работы с конфликтами. Попытки копирования опыта зарубежных конфликтологов, особенно в области социальных и производственных проблем не рассчитанного на универсальное приложение в любых социокультурных условиях оказываются малоуспешными.

     В какой-то мере это противоречие - осознание необходимости научного осмысления и практической работы с конфликтами и неготовности к ней касается и психологов. В тоже время проблема конфликта является фундаментальной для психологической науки. Во многих теоретических подходах психологические конфликты, их характер и содержание становятся основой объяснительных моделей личности. Противоречия, конфликты, кризисы, переживаемые человеком являются источником развития личности, определяют ее конструктивный или деструктивный жизненный сценарий.