Структура управления. 2

Федеральное государственное  образовательное бюджетное учреждение высшего профессионального образования

«Финансовый университет при Правительстве Российской федерации»

(Финансовый университет)

Владимирский филиал Финуниверситета

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине

 

«Менеджмент»

 

            Название задачи: вариант № 6

 

 

Исполнитель: Факультет: Заочный финансово-кредитный

Специальность: Финансы  и кредит

№ зачетной книжки

 

Руководитель:

 

 

 

 

 

 

Владимир 2012

 

План

Введение……………………………………………………………………..3 1.Опишите основные типы структур управления и их содержание, укажите их   достоинства и недостатки……………………………………4

     2.Раскройте понятие «древо целей» организации и покажите его роль в менеджменте………………………………………………………………..12

Заключение………………………………………………………………….14

    3.Задача………………………………………………………………………15

     4.Тест………………………………………………………………………...17

Список используемой литературы………………………………………...18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Организационная структура управления – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

 Ключевыми понятиями  структур управления являются элементы, связи, уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Цель моей контрольной работы в первом вопросе мы рассмотрим основные типы структур управления их достоинства и недостатки. Во второй части работы мы рассмотрим метод дерево целей и его роль в менеджменте. Выполним задачу и тест.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Опишите основные типы структур управления и их содержание, укажите их достоинства и недостатки.

 

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Выделяются несколько основных типов организационных структур управления: 
- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- матричная; 
- дивизиональная; 
- множественная.

Линейная организационная  структура. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Линейная структура формируется  по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

                                       Линейная структура

Простота структуры  влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

- оперативность принятия и реализации управленческих решений;

- относительная простота реализации функций управления;

- четко выраженная ответственность.

Недостатки:

- разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

- множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

- при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

- увеличение количества уровней управления при росте организации;

- жесткость структуры.

Функциональная  организационная структура управления

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся  в двойном подчинении. Так, рабочий  обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.

        Функциональная структура

Функциональная структура  имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

        -     снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;

        -      уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;

        - укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

        -     появляется возможность создания штабных подструктур.

Недостатки:

        -    значительное усложнение связей внутри предприятия;

        -  появление большого количества новых информационных каналов; появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;

         -    длительная процедура принятия решений;

         - затруднение координации деятельности организации.

Линейно-функциональная (комбинированная или штабная) структура  управления:

Специалисты образуют при  линейном руководстве штаб, который  готовит для них данные в целях  компетентного решения специальных  вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

                                                 Линейно-функциональная структура

 

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные  и отрицательные стороны:

Положительные:

 - Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

 -     Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

- Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

 Отрицательные:

 -   Затрудняет горизонтальное согласование;

 -   С трудом реагирует на изменение.

Матричная структура  управления в последние десятилетие получила развитие. Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту.  
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.  
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

                                                                 Матричная структура

 

НИОКР- Научно Исследовательские Опытно-Конструкторские Работы

Преимущества и недостатки матричной структуры:

Преимущества:

-    интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

-    получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;                                                                               -    значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд; -    вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов;                                                                                                               -    сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;                                                                                                -    усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы;                                                              -    более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;                                                                                                     -    преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.                                         Недостатки:                                                                                                          

-     необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;                                                                                

-    структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;                                                                                                       

-    она является трудной и порой непонятной формой организации;           

-   в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;                                                                                                           -   характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

-   чрезмерные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей;                                                -   трудности возникают с перспективным использованием специалистов в данной компании;                                                                                                       -   несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;                                                             -   нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; -   практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;    -   структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.                  Дивизионная структура управления  - это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.  
Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, многопрофильностью их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.   В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производства и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

                  Дивизионная структура

Дивизионная структура  имеет преимущества и недостатки:

Преимущества:

-  она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

-  обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

-  при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая на повышении эффективности и качества производства;

-  более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

-  большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

-  разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

-  основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

-  дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

 

2. Раскройте понятие «древо целей» организации и покажите его роль в менеджменте.

Дерево целей - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель (вершина дерева); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней (ветви дерева). Название дерево целей связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Определение целей входит в общую систему стратегического  менеджмента, помимо этого, в эту систему также входят: анализ среды, выбор стратегии, ее выполнения, а также оценка и контроль этого выполнения. Если миссия задает общие ориентиры направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные достояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде её целей, т.е., говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

 По установившемуся  мнению, существует два типа целей  с той точки зрения, какой период  времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные  цели. В принципе, в основе разделения  целей на эти два типа лежит  временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла.

 Цели, достижение которых  предполагается к концу производственного  цикла, — долгосрочные цели. Выделяются  четыре сферы, применительно к  которым организации устанавливают  цели: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

 

 Наиболее распространенными  направлениями, по которым в  деловых организациях устанавливаются  цели» являются следующие: прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности организации, разработка, производство продукта и обновление технологии, изменения в организации и управлении, человеческие ресурсы, работа с покупателями, оказание помощи обществу.

 В любой крупной  организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается дерево, или иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

 Особенность иерархического  построения целей в организации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.Иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она устанавливает структуру организации И обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Управление людьми имеет  важное значение для всех организаций. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Для этого руководство должно найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи людей.

Организационная структура это один из основных элементов управления организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

 Организационная структура  управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача. Выберите оптимальное управленческое решение по вопросу оценки качества и приобретения сотового телефона.

Марки сотового телефона: Nokia 7610, Motorola V3, Samsung D500, SonyEricsson K600, LG M4410.

Критерии, по которым  будут производиться оценка и  выбор телефона, представлены в таблице.

Критерии

Модели

∑

%

∑=1

Nokia 7610

Motorola V3

Samsung D500

SonyEricsson K600

LG M4410

Цена

0,15

0,25

0,20

0,10

0,30

0,15

=1

Вес

0,05

0,10

0,30

0,25

0,20

0,15

=1

Качество изображения

0,25

0,15

0,20

0,30

0,15

0,20

=1

Звук

0,25

0,20

0,20

0,25

0,15

0,20

=1

Функции

0,30

0,20

0,15

0,25

0,15

0,25

=1

∑

1,00

            

Обоснуйте выбор марки  сотового телефона.

Решение

Составим матрицу, по строкам- критерии, а по столбцам варианты решения

Критерий

Удельный вес

Вариант

1

2

3

4

5

∑

1

0,15

0,25

0,20

0,10

0,30

0,15

=1

2

0,05

0,10

0,30

0,25

0,20

0,15

=1

3

0,25

0,15

0,20

0,30

0,15

0,20

=1

4

0,25

0,20

0,20

0,25

0,15

0,20

=1

5

0,30

0,20

0,15

0,25

0,15

0,25

=1

               

 

1.(0,25*0,15)+(0,20*0,15)+(0,10*0,15)+(0,30*0,15)+(0,15+0,15)=0,15

0,375+0,03+0,015+0,045+0,0225=0,15

2.(0,10*0,05)+(0,30*0,05)+(0,25*0,05)+(0,20*0,05)+(0,15*0,015)=0,05

0,005+0,015+0,0125+0,01+0,0075=0,05

3.(0,15*0,25)+(0,20*0,25)+(0,30*0,25)+(0,15*0,25)+(0,20*0,25)=0,25

0,0375+0,05+0,075+0,0375+0,05=0,25

4.(0,20*0,25)+(0,20*0,25)+(0,25*0,25)+(0,15*0,25)+(0,20*0,25)=0,25

0,05+0,05+0,0625+0,0375+0,05=0,25

5.(0,20*0,30)+(0,15*0,30)+(0,25*0,30)+(0,15*0,30)+(0,25*0,30)=0,3

0,06+0,045+0,075+0,045+0,075=0,3

0,15+0,05+0,25+0,25+0,3=1

 

Х1

Х2

Х3

Х4

Х5

∑

А1

0,0375

0,03

0,015

0,045

0,0225

0,15

А2

0,005

0,015

0,0125

0,01

0,0075

0,05

А3

0,0375

0,05

0,075

0,0375

0,05

0,25

А4

0,05

0,05

0,0625

0,0375

0,05

0,25

А5

0,06

0,045

0,075

0,045

0,075

0,3

∑

0,19

0,19

0,24

0,175

0,205

1


1. 0,0375+0,005+0,0375+0,05+0,06=0,19

2. 0,03+0,015+0,05+0,05+0,045=0,19

3. 0,015+0,0125+0,075+0,0625+0,075=0,24

4. 0,045+0,01+0,0375+0,0375+0,045=0,175

5. 0,0225+0,0075+0,05+0,05+0,075=0,205

0,19+0,19+0,24+0,175+0,205=1

 

Ответ:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тест

В менеджменте в соответствии с теорией мотивации «Y» Мак грегора мотивация должна осуществляться, опираясь на:

А) ответственных;

Б) высоквалифицированных;

В) низкоквалифицированных;

Г) безответственных.

Ответ: В менеджменте в соответствии с теорией мотивации «Y» Мак грегора мотивация должна осуществляться, опираясь на ответственных.

 

Основные положения  теории «Y»:

при благоприятном, удачном  прошлом опыте сотрудники хотят  брать на себя ответственность;

при существовании соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;

лучшие средства достижения целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

нежелание работать –  это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые сдерживают прирожденную любовь к труду;

трудовой потенциал  работников выше, чем обычно считают.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

2. http://www.spb-mb.ru/index.php?page

 

3. http://www.inventech.ru/lib/management/management-0022/

4. Максимцов М.М., Игнатьева А.В., Комаров М.А., Менеджмент: учебник.- М.: ЮНИТИ, 2006.

5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005