Структура управления организаций

5. Структура управления  организацией. Основные типы структур и их характеристика. «Концепция развития Потребительской Кооперации Российской Федерации на период до 2010 года» о совершенствовании организационной структуры управления.

Организационная система управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. При создании структуры управления менеджер должен в максимально возможной степени учесть специфику деятельности предприятия и особенности его взаимодействия с внешней средой.

С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

иерархический тип, к которому относятся линейная организационная  структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура  управления, штабная структура, линейно-штабная  организационная структура, дивизиональная структура управления;

органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программ но-целевую, структуру управления.

Иерархический тип структур управления. На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления.

Принцип иерархичности уровней  управления, при котором каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим  уровнем и подчиняется ему.

Вытекающий из предыдущего  принцип соответствия полномочий и  ответственности работников управления месту в иерархии.

Принцип разделения труда  на отдельные функции и специализации  работников по выполняемым функциям.

Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных  задач.

Принцип, вытекающий из предыдущего  — обезличенности выполнения работниками своих функций.

Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым  найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными  требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с  этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры.

Линейный тип организационной  структуры {тип прямого подчинения). В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным.

Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь  в ответ на указания вышестоящего руководства. Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной  структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица  специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские  и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения  в пределах его полномочий обязательно  для нижестоящих структурных подразделений.

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений  от необходимости решения специальных  вопросов, возможность использования  опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах. Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации действий по управлению, проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип  организационной структуры. Это  один из наиболее распространенных вариантов  организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры  заключается в том, что руководство  производством обеспечивается как  линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип  построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации  действий между линейными и функциональными  подразделениями; высокая степень  специализации структурных подразделений предприятия. Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Штабной тип организационной  структуры. Данный вариант структуры  в первую очередь предназначен для  организации работы менеджеров высшего  звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью  которых является получение и  анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым  набором вариантов решения конкретной проблемы.

Достоинства структуры: качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации  деятельности, профессионализм персонала.

Недостатки структуры: тенденция  к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности  сотрудников за результаты работы.

Линейно-штабная структура  управления. Линейно-штабная структура  управления имеет такие же характеристики, как и линейно-функциональная структура. Она предусматривает функциональное разделение управленческого труда  в штабных службах.

Достоинства структуры: более  глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая  разгрузка высших руководителей; хороший  первый шаг к более эффективным  органическим структурам управления при  условии наделения штабных подразделений  правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Дивизиональная структура управления.

Этот тип структур сочетает централизованную координацию и  контроль деятельности с централизованным управлением. Ключевые фигуры в управлении организации с дивизиональной структурой — не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения, так называемые дивизионы.

Достоинства структуры. Такая  структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с  общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю  реакцию на изменения в окружении  предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями. Недостатки структуры: большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Органический тип структур управления. Органические структуры  управления стали развиваться с  конца 70-х гг. XX в. Еще такие структуры  называются адаптивными, так как  способны быстро реагировать на изменения  рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы  структур.

Матричный тип организационной  структуры.

Этот вариант организационной  структуры основан на программно-целевом  принципе выполнения работы, который  предполагает разработку программы (проекта, темы, задания) для достижения конкретной цели. Руководитель, возглавляющий  программу, наделяется необходимыми правами  по привлечению соответствующих  производственных и функциональных подразделений на время выполнения того или иного этапа работы. При  этом специалисты таких подразделений, участвующие в выполнении данного  этапа программы, продолжают подчиняться  своим непосредственным руководителям. При матричной структуре управления может выполняться одновременно несколько программ. Главное, чтобы  для их осуществления было достаточно материальных, финансовых и квалифицированных трудовых ресурсов. Таким образом, при матричном типе организационной структуры параллельно функционируют вертикальная и горизонтальная линии исполнительной власти, что требует в первую очередь от менеджеров высшего звена управления четкой координации проводимых работ.

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства. Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

Проектный тип организационной  структуры. Под проектом понимается любое целенаправленное изменение  в системе. Это может быть освоение и производство нового изделия, внедрение  новых технологий, строительство  объектов и т.д. В этом случае деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированный срок начала и окончания. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, а также планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Когда проект выполнен, структура его распадается, а сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они нанимались на работу на контрактной основе). По своей форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной или кросс-функциональной структуре, так и дивизиональной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а создается на срок выполнения проекта.

Достоинства структуры: высокая  гибкость и сокращение численности  управленческого персонала по сравнению  с иерархическими структурами. Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации как единого целого усложняется.

Бригадная (кросс-функциональная) структура управления. Это очень древняя организационная форма. Первыми примерами такой структуры управления являлись рабочие артели. Основой данной структуры является организация работ по рабочим группам или бригадам.

Достоинства бригадной структуры: сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий  для самосовершенствования; возможность  применения эффективных методов  планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки бригадной структуры: усложнение взаимодействия (особенно это проявляется в кросс-функциональной структуре); сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям.

23. Природа стресса: понятие, виды, причины, признаки, методы снятия стресса. Пути предупреждения стрессовых ситуаций.

Множество конфликтов, сопровождающих нашу жизнь, приводит достаточно часто  к дополнительным нервным нагрузкам  на человека, к стрессовым ситуациям, к необходимости управлять стрессами.

Некоторые специалисты считают, что стресс – это то давление в мире, которое приводит к состоянию  эмоционального дискомфорта. Другие полагают, что эмоциональный дискомфорт – это стресс, вызванный давлением или условиями, именуемыми стрессорами.

В целом стресс – явление, часто встречающееся. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Однако чрезмерный стресс создает проблемы, как для личности, так и для  организаций, сложности в выполнении поставленных задач.

Однако стресс – это  не просто нервное напряжение. У  человека самым распространенным стрессором, то есть фактором, вызывающим стресс, является эмоциональный раздражитель. Стрессы, переживаемые работниками, могут оказать  разрушительное воздействие, как на них самих, так и на организацию  в целом. Кадровые службы должны отслеживать  уровень состояния работника, ведущего к стрессам, для того чтобы управлять  трудовыми отношениями.

В обыденной жизни выделяют два вида стресса: эустресс и дистресс. Эустресс предполагает возникновение  желательного, т.е. положительного эффекта, а дистресс – отрицательного. Обычно стресс связан с приятными и неприятными  переживаниями. Приятное и неприятное эмоциональное возбуждение сопровождается возрастанием физиологического стресса.

Разновидностей стресса  существует достаточно много, в обобщенном виде можно выделить:

- хронический стресс. Предполагает наличие постоянной (или существующей длительное время) значительной нагрузки на человека, в результате которой его психологическое или физиологическое состояние находится в повышенном напряженном состоянии (длительный поиск работы, постоянная спешка, выяснения отношений и прочее);

- острый стресс. В результате воздействия такого вида стресса теряется психологическая устойчивость у человека (конфликт с начальником, ссора с близкими людьми и прочее);

-  физиологический стресс. Возникает при физической перегрузке  организма (слишком высокая или  низкая температура в рабочем  помещении, сильные запахи, недостаточная  освещенность, повышенный уровень  шума и прочее);

-  психологический стресс. Является следствием нарушения  психологической устойчивости личности  по целому ряду причин: задетое  самолюбие, оскорбление, выполнение  работы, не соответствующей квалификации  и прочее. Кроме того, стресс может  быть результатом психологической  перегрузки личности: выполнение  слишком большого объема работ,  ответственность за качество  сложной и продолжительной работы  и так далее. Разновидностью  психологического стресса является  эмоциональный стресс, который проявляется  в ситуациях угрозы, опасности,  обиды;

- Информационный стресс возникает в ситуациях информационных перегрузок или информационного вакуума.

  Причины возникновения стресса

Перечень причин стрессов огромен. В качестве стрессогенов могут  выступать и международные конфликты, и нестабильность политической обстановки в стране, и социально-экономические  кризисы. Кроме этого причиной стресса  могут стать: перегрузка работника  на рабочем месте, недогруженность  работника, конфликт ролей и другие факторы.

Факторы, которые влияют на возникновение стресса личности в организации, можно подразделить на организационные, внеорганизационные и личностные.

К организационным факторам можно отнести:

-  недостаточная нагрузка  сотрудника, при которой ему не  предоставляется возможности продемонстрировать  свою квалификацию в полной  мере. Такая ситуация часто встречается,  например, во многих отечественных  организациях, перешедших на сокращенный  режим работы или вынужденных  сокращать объемы работ из-за  неплатежей заказчиков;

- недостаточно ясное понимание работником своей роли и места в производственном процессе, коллективе. Такая ситуация обычно бывает вызвана отсутствием четко установленных прав и обязанностей специалиста, неясностью задания, отсутствием перспектив роста;

К внеорганизационным факторам относятся:

-  отсутствие работы  или длительный её поиск;

-  конкуренция на рынке  труда;

-  кризисное состояние  экономики страны в целом и  региона в частности;

-  семейные трудности.

Последствия воздействия  стрессовых ситуаций очень разнообразны и во многом зависят от характера  ситуации и индивидуальных особенностей подвергшихся стрессу сотрудников. Эти последствия могут быть следующими:

- субъективные, при которых у работников возникает чувства вины, повышенную тревожность, утомление, расстроенность;

- поведенческие - возникновение сплетен, повышенная опасность инцидентов;

- физиологические - ухудшение состояния здоровья сотрудников, возникновение у них коронарных заболеваний, колебанию артериального давления и прочее;

-  организационные - рост  текучести кадров, увеличение числа  прогулов, рост неудовлетворенности  сотрудников выполняемой работой.

31. на переговорах заместитель председателя правления райпо по торговле с упреком говорит поставщику: «Вы сорвали нам поставки колбасных изделий, в результате мы понесли ощутимые потери». «Нет, это вы виноваты, задержав предоплату» - отвечает заместитель директора колбасного цеха мясокомбината.

Назовите основные модели эго – состояний человека. Определите эго – состояния сторон в данном диалоге, дайте пояснения.

Нарисуйте схему трансакта  по диалогу. Определите его вид и  последствия данного переговорного  процесса.

Составьте по данной ситуации диалог, который бы соответствовал позиции «Я – взрослый». Дайте  пояснение.

Родительские эго-состояния (“Родитель”) заимствованы у родительских фигур и воспроизводят чувства, установки, поведение и реакции этих людей.

Взрослые эго-состояния (“Взрослый”) занимаются независимым сбором и  обработкой информации и оценкой  вероятностей, что является основой для действия.

Детские эго-состояния (“Ребенок”) являются следами детства индивида и воспроизводят его поведение  и психическое состояние в  какой-то конкретный или переломный момент его развития, используя однако возросшие возможности, имеющиеся в распоряжении взрослого человека.

Процесс анализа личности в терминах эго-состояний называется структурным анализом.

Структурная модель показывает, что из себя представляет каждое эго  состояние. Функциональная модель делит  эго-состояние на части с тем, чтобы показать, как мы их используем.

Структура = "что" = содержание

Функция = "как" = процесс

 Данному диалогу соответствует трансакция "Босс" против "Босса".

Высказывание в этой ситуации идет с позиции Родитель. Обращен в этом случае к Дитя: никаких аргументов, только ставка на подчинение. То есть трансакции типа "Босс".

Но и ответ также  идет с позиции Родитель (требует) и также адресуются к позиции Дитя - угроза, обращенная к чувствам. В сюжете - к чувству вины.

Перепалка содержит сильные конфликтогены, ибо с большой степенью вероятности может привести к конфликту (срыву переговоров).

Р                            Р             

В                            В

Д                            Д

 Рисунок отражает большую силу этих конфликтогенов четырьмя характерными моментами: двумя пристройками сверху, перекрестьем стрелок и максимально возможным рассогласованием позиций - в общей сложности на 4 ступени (по две у инициатора и у адресата).

Диалог «Я – взрослый».

Заместитель председателя райпо  по торговле обращается к поставщику:

 «Я извиняюсь за  беспокойство, но вы не могли  бы объяснить, почему нам сорвали  доставку колбасных изделий?».

Заместитель директора колбасного цеха отвечает:

«Мы конечно этого не хотели, но предоплата поступила не вовремя».

В этом диалоге проявляется  рассудительность с обоих сторон, которая приведет к не конфликтной ситуации, а к более благоприятным условиям решения.

40. Бухгалтер – аудитор Стрельцова И.П. в ходе аудита одной компании обнаружила, что большая сумма денег, выплаченная работникам компании, не была проведена, как положено, через фонд оплаты труда. Стрельцова И.П. решила отразить это в своем отчете, но предварительно посоветоваться с руководителем аудиторской фирмы Алексеевым И.В. Алексеев И.В. отметил, что это довольно распространенная практика в работе компаний, и отметка об этом в отчете может привести к потере клиентов. Перед Стрельцовой И.П. встал выбор: быть принципиальной и настаивать на своем, что может привести в конечном итоге к потере работы или забыть о случившемся и ничего не делать.

К какому типу можно отнести  данный конфликт? В чем его сущность? Как бы Вы предложили поступить Стрельцовой  И.П. в данной ситуации?

Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель — разрешение конфликта  на административно-правовой или этической  основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперничество по определенным правилам. Причем уважение правил и поддерживание тем самым сферы консенсуса считается, в конечном счете важнее, чем победа в конфликте.

Список использованной литературы:

1. Драчева Е.Л. Менеджмент. М.: Мастерство, 2001г.;

2. Вачугов Д.Д. Основы  менеджмента. М.: Высшая школа, 2001г.;

3. Веснин В.Р. Основы  менеджмента. М.: ООО ТД «Элит-2000», 2003г.;

4. Смирнова Г.Б. Менеджмент. М.: Издательско-торговая корпорация  «Дашков и К» 2002г.;

5. Аверченко Л.К. Психология управления. Курс лекций, Москва-Новосибирск, М.: 1997г.