Структура управления персоналом и ее совершенствования

Содержание

Введение……………………………………………………………..3

1. Организационная структура системы управления персоналом……..4

1. Управление персоналом в организации: цели, задачи, значение…...4

2. Организационная структура системы управления персоналом……..6

3. Виды организационных структур системы управления персоналом.8

2. Анализ системы управления персоналом на примере ООО «Строймастер»…………………………………………………………11
1. Характеристика предприятия………………………………………...11

2. Анализ использования принципов и методов управления персоналом на примере ООО «Строймастер»………………………14

3. Анализ методов используемых при наборе и отборе персонала…..15

4. Применение принципов, методов для системы управления персоналом…………………………………………………………….19
5. Совершенствование кадровой политики организации ООО «Строймастер»………………………………………………………...22

Заключение……………………………………………………..…..27

Список  литературы………………………………………………...28

Введение

Управленческие  решения, связанные с организацией и управлением деятельностью  персонала, во многом определяют эффективность  функционирования организации.

Работа с  персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих  перед руководителем и требующих  профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Роль руководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации  возможностей персонала, коллектива организации.

Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а  с другой – дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и, прежде всего  компьютерной техникой.

Основная  особенность персонала – в  том, что помимо выполнения производственных функций, работники предприятия  являются составляющей производственного  процесса.

Они могут  активно способствовать росту эффективности  производства, могут относиться безразлично  к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и  противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.

Если на предприятии  отсутствует продуманная стратегия  и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала  можно сделать более продуктивным.

1. Организационная структура  системы управления персоналом

1.1.Управление персоналом в организации: цели, задачи, значение

Персонал  – это личный состав предприятия, работающий по найму, обладающий качественными  характеристиками и имеющий трудовые отношения с работодателем. Персонал — это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация. Кроме того, персонал — это «прежде  всего люди со сложным комплексом индивидуальных качеств, среди которых  социально-психологические играют главную роль». Как и любыми другими  ресурсами, персоналом необходимо управлять.

«Управление персоналом — функциональная сфера  деятельности, задача которой —  обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом  количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование».«Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятия». Кроме того, «управление персоналом — это наука, изучающая различные факторы, которые позволяют организации максимально эффективно использовать имеющиеся людские ресурсы».

Основной  долгосрочной целью любой организации  является стремление выжить в конкурентной борьбе и получить прибыль, при этом сотрудники являются главным конкурентным преимуществом любой организации. Поэтому управление персоналом преследует следующие цели:

1. Помощь  фирме в достижении основной  долгосрочной цели;

2. Эффективное  использование мастерства и возможностей  работников;

3. Обеспечение  фирмы высококвалифицированными  служащими;

4. Стремление  к наиболее полному удовлетворению  работников своей работой. 

Персонал  организации является одновременно и объектом, поскольку на него направлено управляющее воздействие, и субъектом  управления, так как часть персонала  — руководители и специалисты  по управлению персоналом, которые  это воздействие и оказывают.

Управление  персоналом осуществляется с помощью  системы управления персоналом —  систематизированного и сознательного  объединения людей, действующих  для достижения определенных целей, в котором можно выделить следующие  основные элементы:

1. группу специалистов аппарата управления;
2. комплекс технических средств системы управления;
3. информационную базу для управления персоналом;
4. комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;
5. правовую базу;
6. совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом.

Также, система  управления персоналом организации  включает в себя ряд функциональных и обеспечивающих подсистем линейного  руководства; планирования и маркетинга персонала; управления наймом и учета  персонала, управления трудовыми отношениями; обеспечения нормальных условий  труда; управления развитием персонала; мотивацией поведения и социальным развитием персонала; а также  подсистемы развития организационной  структуры управления, подсистемы правового, технического и информационного  обеспечения управления персоналом.

«Функция  управления персоналом существует в  любой компании с любой организационной  структурой. Отличие заключается  только в том, кому эта функция  делегирована или между кем рассредоточена. В качестве возможных вариантов  можно назвать отдел кадров, отдел  труда и заработной платы, юридический отдел, руководителей линейных подразделений и т.д.». Обычно в небольших организациях функции управления персоналом распределены между всеми руководителями, однако с ростом численности работников управление персоналом осуществляется отдельной службой. «Штата службы управления персоналом зависит от масштабов предприятия, отрасли и численности персонала». По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива. Главой этой службы может быть, например, заместитель директора по управлению персоналом (директор по персоналу).

Служба  управления персоналом включает в себя ряд подразделений, образующих ее организационную  структуру.

1.2 Организационная  структура системы управления  персоналом

«Организационная  структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных  подразделений системы управления персоналом и должностных лиц».Она устанавливает состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев управления, отражая сложившееся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала. Организационная структура является частью структуры управления, которая в свою очередь вместе с производственной структурой образует организационную структуру компании. «В рамках структуры протекает весь управленческий процесс: движение потоков информации, принятие управленческих решений, в котором участвует весь персонал».

«От того, насколько грамотно разработана  и отстроена организационная  структура, во многом зависит эффективность  самой организации как единой системы».

Организационная структура «базируется на горизонтальном и вертикальном разделении управленческого  труда. Если вертикальное разделение ориентировано на выявление уровней управления, горизонтальное строится на четком определении функций, выполняемых каждым подразделением».

Составными  частями организационной структуры  управления персоналом являются «элементы, связи (отношения), уровни и полномочия». Элемент — звено управления, которое  состоит из аппарата управления и  структурного подразделения. Уровень  управления определяет единство звеньев  управления, одинаково удаленных  от вершин организационной структуры. Структурное подразделение представляет собой часть структуры управления, выполняющую определенные задачи.

Взаимодействие  звеньев управления и отдельных  работников осуществляется за счет связей в организации. Для успешного  функционирования предприятия необходимы различные виды связей, которые, чаще всего, сводят к вертикальным и горизонтальным, линейным и функциональным, прямым и косвенным, формальным и неформальным.

На количество уровней управления большое влияние  оказывает масштаб управляемости  — количество подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Различают  узкий и широкий масштабы управляемости. В первом случае на одного руководителя приходится максимально возможное  число подчиненных, в результате число уровней управления минимально. Во втором случае ограничения на число  подчиненных у одного руководителя снимаются, но ориентируются все-таки на минимальное число уровней  управления и идут по пути широкого делегирования властных полномочий руководителя его подчиненным.

Следует избегать таких ситуаций, как «нарушение структуры персонала: численность  административного персонала превышает  количество основных производственных рабочих».

На вид  организационной структуры управления персоналом влияет ряд факторов, наиболее существенными из которых являются размер и степень разнообразия деятельности, организационно-правовая форма организации, техника и технология, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников, динамизм внутренней среды, стратегия управления персоналом.

В любом  случае организационная структура  управления персоналом должна соответствовать  размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Чем больше количество сотрудников, тем обычно больше число уровней  иерархии управления кадрами. Построение и функционирование этой структуры  должно приводить к достижению большего эффекта по сравнению с затратами, необходимыми для ее формирования и  поддержания в рабочем состоянии.

Такие же изменения вызывает организационно-правовая форма организации, чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений  в организационной структуре  системы управления персоналом.

Структура управления персоналом также в значительной степени определяется личными предпочтениями менеджеров и выбранной стратегией управления персоналом.

Чем более  динамична внутренняя среда, тем  более гибкой является организационная  структура системы управления персоналом, и наоборот.

В зависимости  от влияния вышеперечисленных факторов выделяют несколько видов организационных  структур системы управления персоналом.

1.3 Виды организационных  структур системы управления  персоналом

Организационные структуры системы управления персоналом подразделяются на несколько основных типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построении оргструктуры управления организацией в целом. Чаще всего встречаются следующие типы организационных структур системы управления персоналом.

1. Элементарная  организационная структура управления  персоналом отражает двухуровневое  руководство, где выделяют верхний  уровень (руководитель) и нижний  уровень (исполнитель). Чаще всего  такая структура применяется  в небольших организациях или  в отделениях и филиалах крупных  организаций. Особенностью элементарной  организационной структуры является  то, что она позволяет работникам  быстро принимать решения, оперативно  реагировать на изменения во  внешней среде и обеспечивает  неформальный подход к мотивированию  и контролю за деятельностью персонала. С другой стороны, недостаток такой структуры заключается в том, что руководитель сосредоточен на текущих делах и у него нет возможности заниматься решением стратегических вопросов.

2. Линейная  организационная структура —  строго иерархически организована, характеризуется разделением зон  ответственности и единоначалием.  Иногда ее называют «пирамидальной»  или «бюрократической».Данная структура применяется тогда, когда выполняемые работниками функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальности. Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур. Руководитель может воздействовать на строго ограниченный круг подчиненных. Преимуществом являются четкая система линейных взаимосвязей, быстрота реакции в ответ на прямые приказания, согласованность действий исполнителей, оперативность в принятии решений, ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения. Чаще всего линейная организационная структура применяется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве.

3. Функциональная  организационная структура формируется  там, где появляются функциональное  разделение труда и функциональная  специализация. Эта структура  стоится по принципу распределения  функций внутри организации и  создания сквозных подструктур  по управлению функциями. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. Преимуществом является более глубокая проработка решений по функциональным направлениям, высокая компетентность специалистов. К недостаткам относится то, что приходится создавать дополнительные органы для координации деятельности функциональных подразделений.

4. Матричная  организационная структура —  функционально-временно-целевая структура.  По вертикали осуществляется  управление по отдельным сферам  деятельности организации, по  горизонтали — управление проектами.  Преимуществом является активизация  деятельности руководителей благодаря  созданию программных подразделений  и резкому увеличению контактов  между функциональными подразделениями,  гибкое использование кадрового  потенциала организации. Недостатки  заключаются в сложности структуры,  отсутствие единоначалия, создающиеся  группы не являются устойчивыми,  а их интенсивное использование  практически лишает специалистов  своего постоянного рабочего  места. Частая смена руководителей  и специалистов приводит к  потере контроля.

Описанные виды организационных структур имеют  свои достоинства и недостатки и  в чистом виде встречаются достаточно редко. В отличие от линейной и функциональной, матричная организационная структура характеризуется большой гибкостью и позволяет быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. Если же внутренняя и внешняя среда организации отличается стабильностью, то можно в управлении персоналом использовать либо линейную, либо функциональную, поскольку они позволяют целенаправленно заниматься развитием персонала.

2.  Анализ системы управления персоналом  на примере ООО «Строймастер»

2.1. Характеристика предприятия

Общество  с ограниченной ответственностью производственно-коммерческая фирма «Строймастер» (именуемая в дальнейшем фирма) создана с целью удовлетворения потребностей населения в различных услугах, товарах, продукции научно-технического назначения.

Предметом деятельности являются:

· строительство  жилых и нежилых помещений, как  для собственных нужд, так и  по заказу посторонних организаций;

· проектирование жилых промышленных зданий;

· капитальное  строительство объектов социально-культурного  назначения;

· капитальный  ремонт коммерческих и муниципальных  зданий

 и другие.

Высшим руководящим органом  фирмы является собрание ее участников.

Исполнительным органом фирмы  является администрация фирмы, возглавляемая  ее директором. Полномочия трудового  коллектива фирмы реализуются общим  собранием и его выборным органом. Отношения между участниками  фирмы и трудовым коллективом  регулируются коллективным договором.

Каждая служба и работники действуют  на основании положений об отделах  и должностных инструкций работников, согласно которым определяются место, роль в системе управления фирмой, основные задачи, обязанности, права, ответственность  за выполняемую работу.

Основные  задачи служб и отделов коротко  можно изложить в следующем виде:

 Производственно-технический  отдел – обеспечение поточной  организации работ, ритмичности  и повышения эффективности строительного  производства, ввода в действие  объектов строительства в установленные  сроки, своевременное обеспечение  объектов строительства технической  документацией, улучшение качества  строительства, оформление договоров  подряда.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Строймастер»:

Во главе  исполнительного органа находится  директор. В обязанности директора  входит управление всеми структурами  и подразделениями фирмы, организация  функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.

В организации определены следующие функции кадровых служб:

• Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.
• Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
• Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров.
• Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
• Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.
• Условия труда и техника безопасности.

Задачи службы управления персоналом следующие:

1. планирование персонала;
2. снизить текучесть кадров;
3. создать хорошие условия труда;
4. обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом;
5. стимулирование персонала;
6. образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;
7. продвижение по службе;
8. вознаграждение за хорошую работу и д.р.

При организации материального  стимулирования труда работников предприятия  учитываются следующие факторы:

- уровень оплаты труда  на аналогичных работах других  предприятий;

- система оплаты труда  на аналогичных работах других  предприятий;

- уровень квалификации  на работах, связанных с художественной  частью продукции;

- фактор времени выполнения  заказа;

- фактор бесперебойной  работы оборудования и техники,  обеспечивающей производственный  процесс.

Было принято целесообразным разработать комбинированную систему  оплаты труда:

• повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники;

- сдельно-премиальную на работах, где возможно нормирование труда;

- окладно-премиальную для ИТР и других категорий работающих.

2.2.Анализ использования  принципов и методов управления  персоналом на примере ООО  «Строймастер»

При ведении кадровой политики ООО «Строймастер» приоритеты отдаются интересам производства, интересы работника почти не учитываются.

В первичных  трудовых коллективах помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс стихийного, спонтанного руководства коллективом  изнутри, со стороны наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные работники. В различных  ситуациях жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.

Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений  и контроля за их реализацией формируют стиль руководства.

Стиль руководства  определяется особенностями властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них: распределение  полномочий между руководителями и  подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива. Отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны  подчиненных; используемая тактика  воздействий на подчиненных; преобладающие  формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе. Характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового  коллектива; позиция руководителя в  конфликтных ситуациях.

В зависимости  от сочетания этих элементов различают  три основных типа стилей руководства: административный; демократический; попустительствующий.

Для административного  стиля руководства характерно отображение  подчиненных от участия в выработке  и принятия решений, отсутствие возможности  у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания  между руководителем и подчиненными.

Демократический стиль руководства - полная противоположность  административного.

Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители.

На ООО «Строймастер» в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

2.3 Анализ  методов используемых при наборе  и отборе персонала

На основании сравнения  плана по человеческим ресурсам с  численностью персонала, уже работающего  в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий  из нескольких стадий: детализации  требований к вакантному рабочему месту  и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Рисунок. Схема приёма на работу новых сотрудников

Прием на работу начинается с детального определения того, кто  нужен организации. В основе этого  процесса в фирме «Строймастер» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая  описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник  для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником  подразделения и работниками  службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Пример:

Использование квалификационной карты дает возможность структурированной  оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между  собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа  – отбора будущих сотрудников  организации, который начинается с  анализа списка кандидатов с точки  зрения их соответствия требованиям  организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного  числа кандидатов, с которыми организация  могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается  в оценке степени соответствия кандидата  портрету «идеального» сотрудника, его  способности выполнять требования должностной инструкции, способности  адаптироваться в организации и  т.д.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным  сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая  возможность руководству оценить  кандидата непосредственно на рабочем  месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока  у руководства нет претензий  к новому сотруднику, он принимается  на постоянную работу.

Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики фирмы «Строймастер». Прежде всего проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

Проводим анализ изменений в  численности и структуре промышленно-производственного  персонала ООО «Строймастер» за 2010 - 2011гг. в таблице.

ТАБЛИЦА.